bán hàng của công ty TNHH – TM VIC
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH – TM VIC, tôi đã có điều kiện tìm hiểu thực tế hệ thống mạng lưới bán hàng và công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty. Tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty như sau:
4.3.1. Thay đổi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
Trước đây ngành chăn nuôi của nước ta chủ yếu mang tính chất manh mún, nhỏ lẻ tại các hộ dân cư, nhưng hiện nay để đảm bảo sự phát triển bền vững và có hiệu quả nhà nước đã khuyến khích mô hình chăn nuôi công nghiệp với những trang trại lớn, qui mô hiện đại. Nước ta ngày càng có nhiều các trang trại chăn nuôi lớn, do đó công ty nên thay đổi mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý thành mạng lưới bán hàng hỗn hợp có sự kết hợp giữa mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý và mô hình tổ chức mạng lưới theo khách hàng. Các khu vực cũ vẫn giữ nguyên nhưng kết hợp thêm việc chia khách hàng thành các nhóm dựa theo qui mô chăn nuôi. Các khách hàng là trang trại lớn thì có những cách thức tiếp cận khác so với các khách hàng nhỏ, ví dụ như bố trí nhân viên bán hàng đến thăm hỏi, chăm sóc, khuyến khích họ tiêu dùng sản phẩm của công ty thường xuyên hơn, có những ưu đãi chiết khấu cao hơn khi mua khối lượng lớn…
Hình 4.1: Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng doanh nghiệp nên áp dụng
4.3.2. Điều chỉnh mạng lưới bán hàng tại các khu vực thị trường của công ty
Hiện nay do mới tiếp cận thị trường miền Nam nên số lượng đại lý của công ty TNHH – TM VIC trong khu vực này còn rất ít và tại các khu vực thị trường mà công ty đã chiếm lĩnh được thị trường thì sự phân bố các điểm bán chưa đồng đều, vẫn còn rất nhiều tỉnh miền Trung như Quảng Bình, Quảng Trị, Quảng Nam, Phú Yên, các tỉnh vùng sâu vùng xa của phía Bắc cũng có chưa nhiều các đại lý của công ty, đây là những khu vực thị trường tiềm năng, công ty cần chú trọng khai thác.
Việc nghiên cứu sản xuất thức ăn cho cá đang là một trong những mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty.Thị trường miền Nam là một khu vực có sản lượng nuôi trồng thủy hải sản lớn nhất cả nước, do đó nhu cầu thức ăn chăn nuôi cho cá là rất lớn. Sản phẩm thức ăn cho cá cũng là một trọng tâm để công ty mở rộng thị trường tại phía Nam. Vì vậy, Công ty cần tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường tại các khu vực này để có kế hoạch cụ thể mở rộng thị trường và lựa chọn điểm bán, tuyến bán thích hợp. Và đến năm 2012 công ty có thêm khoảng 1500 đại lý mới tại các khu vực thị trường tiềm năng, các đại lý mới chủ yếu là tại thị trường Nam Bộ.
TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH NHÀ MÁY HẢI PHÒNG NHÀ MÁY NGHỆ AN BÌNH ĐỊNHNHÀ MÁY KHÁCH HÀNG LỚN KHÁCH HÀNG NHỎ, LẺ NHÀ MÁY ĐỒNG THÁP CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH NAM ĐỊNH
Ngoài ra, tại một số khu vực thì số lượng đại lý của công ty khá dày cần phải giảm bớt. Tại Hải Phòng, với tốc độ đô thị hóa khá nhanh chóng tại một số khu vực ven nội thành làm cho các hộ nông dân không còn chăn nuôi nữa mà chuyển sang kinh doanh dịch vụ nhưng số lượng đại lý tại những khu vực đó vẫn giữ nguyên làm cho sự cạnh tranh giữa họ càng trở nên gay gắt và hiệu quả trong việc tiêu thụ sản phẩm không cao. Ví dụ như tại địa bàn phường Vĩnh Niệm-Lê Chân trước đây khi còn là một xã thuộc huyện An Hải thì đa phần dân cư sống bằng nghề nông, số lượng các hộ chăn nuôi cao nhưng hiện nay đô thị mở rộng họ đã chuyển sang các hoạt động mang tính dịch vụ. Chăn nuôi giảm đi nên nhu cầu về thức ăn chăn nuôi giảm, nhưng công ty vẫn giữ nguyên 3 cửa hàng phân phối sản phẩm tại khu vực này, điều này gây lãng phí và không hợp lý. Vì vậy công ty cần xem xét lại các khu vực thị trường hiện tại của mình để có những điều chỉnh về mạng lưới bán hàng cho phù hợp.
4.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng và kiểm soát tốt các thành viên
Tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng tức là liên kết các đại lý trong cùng một chi nhánh, các chi nhánh với nhau thành một khối thống nhất để dễ dàng trong việc quản lý cũng như hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể như điều chuyển hàng hóa từ nơi thừa hàng sang nơi thiếu hàng trong thời điểm cấp bách, hỗ trợ nhau trong việc tìm kiếm khách hàng và thực hiện chương trình khuếch trương, quảng cáo của công ty. Hơn thế nữa, tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên còn giúp giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh của các đại lý trong quá trình hoạt động, kịp thời hòa giải các mâu thuẫn để không ảnh hưởng tới uy tín của công ty trên thị trường và đối với khách hàng.
Để làm tốt việc này thì công ty nên tổ chức các buổi giao lưu họp mặt một năm một lần giữa các đại diện bán hàng của các đại lý thành viên trong phạm vi một tỉnh, thành phố, để họ làm quen với nhau từ đó hình thành nên một đại gia đình Con Heo Vàng. Để kiểm soát tốt các đại lý thành viên thì công ty cần bố trí thêm các nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng tại các khu vực thì trường mà công ty đang hoạt động. Tại các tỉnh thành có khoảng trên dưới 50 đại lý thì bố trí một nhân viên, còn các tỉnh nhiều thì nên bố trí từ 2 nhân viên trở lên. Nhân viên quản lý mạng lưới này có thể kiêm nhiệm thêm cả công việc của nhân viên nghiên cứu thị trường.
4.3.4. Xây dựng các tiêu chí để lựa chọn đại lý và có các biện pháp hỗ trợ các đại lý hoạt động
Muốn mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả thì cần phải lựa chọn được các đại lý bán hàng tốt, đáp ứng được các yêu cầu của công ty. Các tiêu chí lựa chọn phải có các thang điểm cụ thể để đánh giá chính xác các đại lý. Các tiêu chí mà công ty nên áp dụng để lựa chọn đại lý là:
− Vị trí, quy mô của cửa hàng
− Thái độ phục vụ khách hàng
− Uy tín đối với bạn hàng, khách hàng
− Thái độ hợp tác và sự thực hiện cam kết
− Khả năng tài chính của đại lý
Công ty lựa chọn dựa trên tổng số điểm mà các điểm bán tích lũy được và so sánh giữa các điểm bán đó với nhau để lấy căn cứ lựa chọn đại lý cho mình. Sau khi lựa chọn được đại lý thì công ty cũng cần phải có những chính sách hỗ trợ các đại lý bán hàng và cùng họ chăm sóc khách hàng. Nếu làm tốt điều này thì một mặt sẽ củng cố được lòng trung thành của các đại lý hiện tại, mặt khác giúp thu hút thêm các đại lý tiềm năng tham gia và mạng lưới bán hàng của công ty.
4.3.5. Nâng cao chất lượng công tác quản lý mạng lưới bán hàng của công ty
Mạng lưới đại lý cấp 2 của doanh nghiệp là rất lớn do đó công ty không thể có đủ năng lực và tiềm lực để trực tiếp quản lý . Hiện nay, việc quản lý các đại lý cấp 2 thông qua đại lý cấp 1 đang phát huy hiệu quả rất tốt. Vì thế, công ty cần phải rà soát lại và lựa chọn kỹ lưỡng các đại lý cấp 1, cử nhân viên chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng hỗ trợ các đại lý về chuyên môn, đồng thời thu thập thông tin của khách hàng và của các đại lý cấp 2 thông qua đại lý cấp 1.
Cần phải tăng cường việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, số lần tiếp xúc khách hàng, những ý kiến phản hồi của khách hàng…từ đó để công ty đưa ra các quyết định khen thưởng hay kỷ luật phù hợp.
4.3.6. Nâng cao trình độ, chất lượng đội ngũ nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng của công ty
Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong quản trị bán hàng và tổ chức bán hàng cũng vậy. Công ty cần phải có một tập thể công nhân viên đoàn kết, có năng lực, trình độ. Để có được một đội ngũ công nhân viên như vậy đòi hỏi công ty phải làm tốt các vấn đề liên quan tới quản trị nhân sự như tuyển
dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Hiện tại số lượng nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng có thiếu, công ty cần bổ xung thêm.
Khi tuyển dụng nhân sự vào vị trí quản lý mạng lưới bán hàng tại tổng công ty cũng như tại những chi nhánh thì cần phải lựa chọn những người có trình độ tốt nghiệp cao đẳng, đại học tại các trường kinh tế trở nên, có kinh nghiệm trong việc giám sát mạng lưới bán hàng, am hiểu thị trường mà mình làm việc (nên chọn nhân lực tại địa phương mà doanh nghiệp định bố trí sử dụng ).
Các nhân viên quản lý mạng lưới bán hàng, nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng hay các nhân viên cũ của công ty đều phải được thường xuyên tập huấn nâng cao trình độ. Các lớp tập huấn này do các cán bộ có trình độ chuyên môn trong công ty hoặc thuê chuyên gia từ các tổ chức, các trường Đại học về giảng dạy. Cuối mỗi khóa học phải có các bài kiểm tra đánh giá kết quả thu được của nhân viên.
Công ty phải bố trí nhân sự vào đúng năng lực sở trường của mỗi nhân viên để họ phát huy hết khả năng của bản thân. Còn công tác đãi ngộ thì công ty cần có chế độ khen thưởng kỷ luật công khai để cán bộ công nhân viên tích cực phấn đấu. Ban lãnh đạo cũng nên thường xuyên thăm hỏi động viên và giúp đỡ trong cuộc sống nhân viên để họ yên tâm làm việc và coi công ty như gia đình của mình.
4.3.7. Các giải pháp hỗ trợ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các giải pháp này không trực tiếp ảnh hưởng tới công tác tổ chức mạng lưới bán hàng nhưng nó góp phần nâng cao thương hiệu và tác động tới hoạt động tiêu thụ của công ty, từ đó cải thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng.
• Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới có hiệu quả cao cho chăn nuôi với giá thành thấp. Sản xuất sản phẩm thức ăn sạch phụ vụ cho nhu cầu sản xuất thực phẩm sạch…
• Đẩy mạnh các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, các chương trình khuyến mãi, các hoạt động vì cộng đồng:
− Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài báo, panô, áp phích
− Xuất hiện nhiều hơn trên truyền hình trong chương trình dạy nông dân làm giàu.
− Tiếp tục tham gia các chương trình hỗ trợ cộng đồng và vì người nghèo như: Tặng sổ bảo hiểm y tế cho nông dân nghèo, Tặng nhà tình nghĩa cho nông dân nghèo, Tặng học bổng cho con em nông dân nghèo học giỏi, Tặng quà cho người nghèo tháng 12 hàng năm, Tặng quà tết cho người nghèo nhân dịp Tết nguyên đán, chương trình hỗ trợ kinh phí xây dựng công trình văn hoá tâm linh, đền chùa,…
− Tăng cường các hoạt động khuyến mãi nhân dịp Tết nguyên đán , các ngày lễ lớn.
• Chống hàng giả, gian lận thương mại và vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.
− Dùng các phương tiện truyền thông để thông báo với người tiêu dùng cách nhận biết sản phẩm của công ty để tránh mua phải hàng nhái, hàng giả
− Kết hợp cùng các doanh nghiệp trong ngành cùng nhau chống hàng nhái, hàng giả, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và kiến nghị các ban ngành có liên quan xử lý các trường hợp vi phạm.
• Kết hợp với các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi để xây dựng tổng kho nguyên liệu sản xuất. Hiện nay các doanh nghiệp chế biến thức ăn gia súc đều phải nhập nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi công nghiệp vì nguyên liệu trong nước không đủ cho nhu cầu sản xuất. Trên thị trường thế giới thì tình hình biến động của nguồn nguyên liệu này rất phức tạp, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam nên cùng nhau thành lập tổng kho chứa nguyên liệu để dự trữ với số lượng lớn phục vụ nhu cầu khi thị trường biến động lớn. Kho chứa lớn sẽ giúp cho các doanh nghiệp có thể cùng nhau mua được số lượng nguyên liệu lớn cùng một lúc để hưởng chiết khấu thương mại cao.
• Nâng cao chất lượng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như:
− hoàn thiện hệ thống cộng tác viên chăm sóc các hộ chăn nuôi một cách có hiệu quả,
− chương trình hỗ trợ người chăn nuôi: người chăn nuôi được cán bộ kỹ thuật thăm hỏi và tư vấn các thông tin về kỹ thuật chăn nuôi, thú y, chuồng trại, thức ăn…
− dịch vụ thú y miễn phí, có mặt sau 2h khi có yêu cầu
− Hỗ trợ một phần thiệt hại cho các hộ gia đình sử dụng sản phẩm Con Heo Vàng gặp rủi ro về dịch bệnh trong chăn nuôi. (mức hỗ trợ khoảng 20% thiệt hại - có phiếu mua hàng do Công ty cấp và xác nhận của đại lý phân phối).
4.3.8. Đề xuất đối với nhà nước và các ban ngành liên quan
4.3.8.1. Hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động
Hệ thống chính sách pháp luật ổn định là một tiền đề quan trọng cho các doanh nghiệp mở rộng và nâng cao quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy nhà nước cần hoàn thiện các bộ luật liên quan trực tiếp tới các doanh nghiệp như luật kinh tế, luật đầu tư, luật cạnh tranh, luật sở hữu trí tuệ… nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa tất cả các doanh nghiệp nhất là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO.
4.3.8.2. Củng cố mối quan hệ và tầm ảnh hưởng của hiệp hội thức ăn chăn nuôi Việt Nam
Hiệp hội ngành là một tổ chức tự nguyện của các doanh nghiệp, hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, tự quản nhằm bảo về quyền lợi và lợi ích hợp pháp của các hội viên. Hiệp hội thể hiện sự đoàn kết giữa các hội viên, hỗ trợ nhau hoạt động để đạt được các mục tiêu phát triển chung của toàn ngành và sự phát triển bền vững của từng hội viên. Trong thời điểm khó khăn hiện nay thì hiệp hội phải sử dụng tầm ảnh hưởng của mình để đề xuất với nhà nước các biện pháp hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong ngành như giảm thuế, cho vay vốn ưu đãi…
4.3.8.3. Nhà nước cần có quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu thức ăn gia súc
Các nguyên liệu chính cho việc chế biến thức ăn chăn nuôi như ngô, đậu nành, sắn… chúng ta đều sản xuất được nhưng vì sản xuất manh mún nên không đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất. Vì vậy nhà nước cần có kế hoạch để phát triển vùng nguyên liệu. Nếu làm tốt được điều này thì sẽ mang lại được lợi ích cho nhiều phía:
− Đối với các hộ nông dân trong vùng nguyên liệu: có thu nhập ổn định từ việc bán thành phẩm sản xuất cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi.
− Đối với các hộ, các trang trại chăn nuôi: sẽ có được các sản phẩm thức ăn chăn nuôi giá rẻ hơn so với hiện tại. Điều này cho phép họ mở rộng sản xuất