1. Công tác tạo động lực qua kích thích tinh thần 1.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá một cách hệ thống, chức năng nhiệm vụ và kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc nào đó của đơn vị
Việc phân tích, thiết kế công việc thực hiện khi xuất hiện một chức danh mới, hoặc khi công việc có những thay đổi quan trọng khi có sự tác động của chiến lược kinh doanh, chiến lược quản lý.
Công tác phân tích và thiết kế công việc được giao cho nhân viên phòng hành chính nhân sự thực hiện dựa trên các kế hoạch nhân sự, kế hoạch hoạt động kinh doanh, nhu cầu thêm, bớt nhân viên từ các phòng, ban, bộ phận hoặc nhu cầu thay đổi chức năng, nhiệm vụ của Công ty.
Kết quả của quá trình phân tích công việc đó là bảng mô tả công việc. Nội dung của bản mô tả công việc phải bao gồm:
Nhiệm vụ phải hoàn thành. Thời gian hoàn thành nhiệm vụ.
Số lượng nhân viên cần thiết, người tiếp nhận báo cáo, mối liên hệ công tác trong quá trình làm việc.
Những máy móc và thiết bị sử dụng trong công việc.
Những tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện (trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng máy tính, tính cách, phong cách làm việc).
Trong Công ty TNHH hệ thống công nghiệp Việt Á, đối với mỗi công việc cụ thể, phải thu thập một số lượng cần thiết các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó:
Thông tin về môi trường, điều kiện làm việc: điều kiện an toàn vệ sinh, an toàn lao động, chế độ thời gian làm việc, cách bố trí nơi làm việc thuận lợi cho công việc và cho người lao động.
Thông tin về nhân viên như: trình độ, khả năng và các kỹ năng trong công việc như thế nào, kiến thức cũng như hiểu biết, kinh nghiệm làm việc,…để bố trí đúng người đúng việc tạo hiệu quả cao trong công việc.
Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ và nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ cho công việc trong Công ty.
Từ việc thu thập thông tin này mà người quản lý có thể bố trí công việc đúng vị trí đúng khả năng của nhân viên cho phù hợp và đảm bảo thuận lợi trong môi trường làm việc của Công ty.
Công ty dựa vào việc quy định chức năng, nhiệm vụ từng phòng ban trong Công ty để giao nhiệm vụ cho các bộ phận mà chịu trách nhiệm là trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Sau đó việc phân chia trách nhiệm cho các nhân viên trong bộ phận là nhiệm vụ của trưởng bộ phận để phù hợp với trình độ và chuyên môn của họ, có sự đồng ý của ban lãnhđạo.
1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc trong Công ty được thực hiện khá tốt, quy định một cách rõ ràng và được đánh giá theo tiêu chí cụ thể hàng tháng.
Nhân viên được trả lương theo chức danh, vị trí công việc sẽ được đánh giá theo phần công việc được phân công đối với từng vị trí trong tháng. Các tiêu chuẩn đánh giá thường đưa ra là thực hiện công việc tốt, chấp hành kỷ luật, quy định của Công ty, có trách nhiệm với công việc, có nhiệt tình, say sưa với công việc, sẵn sàng làm thêm giờ. Các tiêu chí này được cụ thể bằng văn bản nên việc đánh giá khá rõ ràng và khách quan.
Tuy nhiên chu kỳ đánh giá thực hiện theo tháng là ngắn, điều này có ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của nhân viên, sự kích thích còn hạn chế.
Phương pháp xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường được thực hiện theo phương pháp chỉ đạo tập trung. Các tiêu chuẩn được viết bởi bộ phận chuyên trách và người lãnhđạo bộ phận sẽ phổ biến cho người lao động để thực hiện. Do đó, việc đánh giá chưa thực sự đảm bảo công bằng, chưa có ý kiến của người lao động nên chưa làm cho người lao động cảm thấy hài lòng.
Việc ĐGTHCV chủ yếu dựa trên bảng chấm công, thời gian thực hiện công việc, nên mới chỉ chú trọng đến số lượng mà chưa thực sự xét đến mặt chất lượng thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, sẽ làm cho người lao động làm việc đối phó, ít chú trọng tới hiệu quả công việc, nó chưa thực sự đánh giá hết hiệu quả thực hiện của công việc, làm cho người lao động thấy nản lòng, chưa cảm thấy được thành quả của mình được thừa nhận một cách công bằng, nên sẽ làm giảm động lực lao động.
Nhận xét:
Công ty đã tổ chức thực hiện đánh giá công việc, tạo cơ sở cho việc trả lương, đây là yếu tố rất quan trọng vì hình thức trả lương theo sản phẩm, tức dựa trên kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lương chính cho người lao động trực tiếp trong công ty.
Tuy nhiên, công tác này ở công ty còn có nhiều bất cập, việc ĐGTHCV còn mang tính hình thức, đánh giá một cách chung chung, mọi thông tin đánh giá chỉ mang tính một chiều từ người quản lý, chưa có ý kiến phản hồi của người lao động. Vì vậy, người lao động vẫn không cảm thấy hài lòng, thõa mãn với sự đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ, lãnh đạo không hiểu những khó khăn của nhân viên, làm cho nhân viên có tâm lý bất mãn sau kỳ đánh giá. Do đó sau khi đánh giá, động lực làm việc của người lao động không tăng, mà còn có chiều hướng giảmthậmchí có thái độ bấtmãn do sự đánh giá thiếu chính xác, thiếu côngbằng của lãnhđạo.
1.3. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tới sức khỏe, khả năng làm việc và hứng thú làm việc của người lao động. Từ đó nó cũng có ảnh hưởng tới năng suất lao động của Công ty. Nhận thức được điều này Công ty luôn cung cấp những yêu cầu cần thiết và đảm bảo các điều kiện cho người lao động làm
việc như: trang thiết bị văn phòng, vệ sinh nơi làm việc, bố trí phù hợp, xe đưa đón phục vụ,…
Nơi làm việc tổ chức khoa học hợp lý, công tác tổ chức nơi làm việc khá chu đáo, máy móc thiết bị được trang bị đầy đủ và phù hợp với công việc của công ty, ngoài trang thiết bị lamg việc công ty cong trang bị them một số công cụ làm việc cần thiết, đảm bảo cho việc thực hiện công việc một cách tôt nhất
Qua đó, hoạt động đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao động ở công ty khá tốt, nó tạo sự yên tâm và kích thích người lao động làm việc hiệu quả, năng suất cao hơn.
Trong quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty, tôi thấy điều kiện làm việc của công ty rất tốt. Văn phòng được trang bị đầy đủ thiết bị làm việc như máy móc. Ngoài ra còn đồ dung cá nhân thiết yếu trong thời gian làm việc tại công ty.
1.4 Tạo động lực thông qua Đào tạo và phát triển
Chương trìnhđào tạo và phát triển của Công ty
Đào tạo và phát triển là một hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là một hoạt động được tổ chức quan tâm, tạo ra được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ quản lý tốt, trình độ kỹ thuật cao kịp thời đổi mới, đáp ứng được các nhu cầu tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty.
Sơ đồ: Nội dung quy trìnhđào tạo của công ty
(Nguồn: Quy định đào tạo của Công Ty, Phòng Nhân sự)
Có 2 hình thức đào tạo:
Một là, Đào tạo tại chỗ: Trưởng đơn vị, cán bộ có kinh nghiệm, công nhân bậc cao sẽ hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho những người có trìnhđộ chuyên môn thấp hơn.
Hai là, Đào tạo tập trung: Mở các lớp học tập trung, phương pháp này chủ yếu đào tạo công nhân mới được tuyển dụng. Giáo viên hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật bậc cao.
- Nhu cầu đào tạo cần thiết trong những trường hợp sau:
Đào tạo công nhân mới.
Đào tạo nâng bậc cho công nhân
Đào tạo, nâng cao trìnhđộ cho cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ.
Đào tạo nghề cho những thay đổi vị trí làm việc.
Đào tạo sản xuất sản phẩm mới, sử dụng trang thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới
Đào tạo theo yêu cầu cá nhân trên cơ sở phù hợp với công việc của công ty.
Đầu quý II hàng năm, trưởng phòng tổ chức hành chính xây dựng kế hoạch đào tạo.
Đối với nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất, trưởng phòng Tổ chức hành chính lập chương trình báo cáo Giám đốc phê duyệt, tổ chức thực hiện.
Kế hoạch đào tạo gồm các nội dung: Nội dung các khóa đào tạo, thời gian địa điểm hình thức đào tạo, giảng viên, kinh phí.
- Thực hiện kế hoạch đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch đã lập, cán bộ phụ trách đào tạo có trách nhiệm tổ chức thực hiện, theo dõi kết quả, cập nhật vào kế hoạch đã lập, những khóa đào tạo đã thực hiện.
Kết thúc khóa học, học viên phải báo cáo kết quả học tập, nộp lại kết quả học tập cho cán bộ quản lý.
Cuối cùng, sau khi kết thúc khóa học tiến hành tổ chức thực hiện đánh giá năng lực CBCNV chuyển lên phòng tổ chức để xem xét hiệu lực đào tạo và có biện pháp giải quyết các trường hợp không đạt yêu cầu.
- Lưu hồ sơ đào tạo:
Hồ sơ được lưu tại phòng tuyển dụng của công ty. Hồ sơ đào tạo, kết quả đào tạo của cán bộ nhân viên đều được lưu trong kế hoach đào tạo năm, phiêu đào tạo cá nhân, bản kiểm tra giao dịch định hướng, phiếu đào tạo nhân viên mới, báo cáo thu hoạch, bài kiểm tra hoặc báo cáo công tác, phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo, chứng chỉ đào tạo. Tất cả sẽ được lưu giữ tại phòng Tổ chức nhân sự trong thời gian nhân viên làm việc tại công ty.
Nhận xét:
Ưu điểm: Công ty đã chú trọng đến vịêc đào tạo và phát triển nâng cao trình độ người lao động, với mục đích kịp thời đổi mới phù hợp với nhu cầu đổi mới sản phẩm, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng đảm bảo cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, có trìnhđộ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo đổi mới để ứng dụng công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới có chất lượng cao, có sức khỏe để lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao.
Nhược điểm: Tuy nhiên, hoạt động đào tạo và phát triển của công ty còn yếu, vì sản phẩm đây là công ty có truyền thống lâu đời các mặt hàng sản xuất ít đổi mới. Nên công tác đào tạo chưa thực sự được coi trọng đúng mức, không có một kế hoạch dài hạn có tầm nhìn, mà chủ yếu là đào tạo ngắn hạn phục vụ nhu cầu trước mắt, việc xây dựng kế hoạch đào tạo cũng chưa thực sự sát với nhu cầu thực tế, nhất là khi mà nền kinh tế có nhiều biến động, cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó, dẫn đến tình trạng lãng phí trong đào tạo như trong năm 2008 vừa qua. Công ty đã rất đầu tư và chú trọng đến công tác đào tạo, tốn nhiều chi phí cho đào tạo song hiệu quả đạt được lại không cao, kết quả đào tạo không phục vụ chương trình sản xuất cho người lao động, chưa đáp ứng được nhu cầu học tập nâng cao trìnhđộ, tay nghề của người lao động. Kết quả Đào tạo không được áp dụng làm cho người lao động cảm thấy chán nản, không tạo ra động lực, kích thích người lao động tích cực học tập nâng cao trìnhđộ tay nghề cũng như động lực trong quá trình lao động.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Chương trình đào tạo chưa gắn với nhu cầu thực tế, nguyên nhân chính là do kế hoạch đào tạo chưa có tầm nhìn chiến lược, chưa có một kế hoạch lâu dài gắn liền với mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.
1.5. Phân tích hoạt động tạo động lực thông qua việc Xây dựng văn hóacông ty công ty
Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận dụng các cơ hội có thể để vươn tới những chân trời phía trước. Việc thiết lập và nuôi dưỡng một nền văn hoá cộng đồng trong sáng, phù hợp với tổ chức, là một giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận, đồng thời biến công ty bằng cách thổi một luồng sinh khí vào người lao động, nó không trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho công ty, nhưng nó tạo ra động lực mạnh mẽ giúp người lao động tích cực làm việc mang lại hiệu quả hoạt động cho công ty.
Văn Hóa doanh nghiệp, mà nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động, đó là việc nhâncấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, thái độ thân thiện hay thù ghép giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay
lờ đi? Người lao động sẽ hăng hái làm việc khi họ được làm việc trong một môi trường thân thiện và họ được tôn trọng, họ nhận biết được tầm quan trọng của mình trong công ty. Sau đây là kết quả điều tra về đánh giá của người lao động đối với quan hệ giữa người lao động với người quản lý.
2. Công tác tạo động lực lao động vật chất của công ty 2.1. Tiền lương, tiền thưởng
Chính sách tiền lương
Tiền lương là bộ phận chủ yếu nhất trong thu nhập, nó là phần rất quan trọng giúp người lao động trang trải cuộc sống và khẳng định giá trị của sức lao động. Đặc biệt đối với người lao động tại Công tythì đời sống chưa phải là cao, nhu cầu tiền là rất quan trọng đối với họ. Do đó, tiền lương chi phối rất lớn tới hành vi, động lực làm việc của người lao động.
Tuy nhiên, công tác tiền lương của công ty hiện nay còn chưa thực sự hợp lý, thỏa đáng so với đóng góp của người lao động và chưa tạo ra động lực để khuyến khích người lao động làm việc trong giai đoạn khó khăn hiện nay.
Tổ chức trả lương và quản lý quỹ lương: Quỹ tiền lương của công ty được hình thành trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh và đơn giá tiền lương của công ty hàng năm.
Chính sách tiền thưởng của công ty:
Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự gắn bó, hăng say, tích cực, tinh thần làm việc tạo ra động lực cho người lao động. Công ty sử dụng tiền thưởng để động viên những người tích cực làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ, chấp hành tốt quy phạm, quy trình, kỹ luật lao động, sử dụng tốt trang thiết bị lao động. Quỹ khen thưởng dùng để thưởng đối với người lao động có năng suất cao, có thành tích trong công tác, nó được trích một phần trong quỹ lương.
Công ty sử dụng hình thức thưởng đó là: Thưởng quý. Theo hệ số lương quy định, dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh từng tháng, quý năm mà Giám đốc công ty sẽ quyết định mức bổ sung tiền lương cho người lao động trên cơ sở lương cơ bản, được tính theo công thức sau:
HSLqđ × Ltt
TLBS = K × × Số tháng thực tế làm việc Số tháng xét thưởng
Trong đó:
TLBS: Tiền lương bổ sung
Ltt : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp K : Số tháng lương được bổ sung
HSLqđ: Hệ số lương quy định được tính theo quy chế của công ty dựa theo chức năng, nhiệm vụ của từng người, cụ thể: