Tổ chức mạng lới thu mua hợp lý là vấn đề hết sức quan trọng để nguồn hàng đợc mua đầy đủ, kịp thời, đúng số lợng, chất lợng và thời gian cần hàng. Mạng lới thu mua trực tiếp đến tận nơi đợc tổ chức ở những nơi tập trung nguồn hàng, ở những thị trờng nguồn hàng chính, hoặc vào thời gian thu hoạch có thể đặt các đại lý thu mua ở những nơi nguồn hàng phân tán hoặc có phơng thức kết hợp giảm phí tổn thu mua.
Để khuyến khích hoạt động tạo nguồn hàng và thu mua hàng hóa đợc đúng yêu cầu về chất lợng, số lợng, giá cả, thời gian và địa điểm giao nhận... DNTM cần áp dụng các hình thức nh: khoán theo doanh số mua hàng, bán hàng có th- ởng, phân bổ lợi nhuận hợp lý giữa đơn vị nguồn hàng và DNTM.
Tổ chức mạng lới thu mua hợp lý sẽ giảm đợc chi phí cho DNTM, đảm bảo nguồn hàng đầy đủ, kịp thời DNTM có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3.2.3. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị tr ờng và xúc tiến thơng mại ở các DNTM.
Nhà nớc, các hiệp hội, các doanh nghiệp cần phối hợp tìm kiếm, mở rộng thị trờng cho sản phẩm Việt Nam, trong đó các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng và phải chủ động tìm kiếm thị trờng tiêu thụ sản phẩm theo triết lý kinh doanh là:
Khách hàng chỉ a thích những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của họ, tức là chỉ sản xuất, bán cái thị trờng cần hơn là cái mình có.
Khách hàng chỉ a thích những sản phẩm có chất lợng cao và giá cả phải chăng, tức là ngoài tiêu dùng luôn có sự cạnh tranh với nhau.
Khách hàng sẽ không mua hết sản phẩm cho doanh nghiệp nếu nh doanh nghiệp không tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, giữ đợc chữ tín với khách hàng.
Thông qua công tác nghiên cứu thị trờng: nghiên cứu trực tiếp hoặc dùng phiếu điều tra, DNTM sẽ biết đợc nhu cầu của khách hàng về hàng hóa từ đó nắm đợc dung lợng thị trờng, vạch ra những chiến lợc kinh doanh đúng đắn, hiệu quả nhất.
3.2.4. Hạn chế nguy cơ rủi ro, tổn thất trong kinh doanh th ơng mại quốc tế. quốc tế.
a. Hình thành hệ thống bảo hiểm đủ tin cậy dới sự giám sát chặt chẽ của Nhà nớc nhằm đáp ứng yêu cầu bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu ngày nay vẫn đợc coi là biện pháp phòng chống, hạn chế rủi ro cha thể thay thế bởi những tác dụng cơ bản của nó, tuy nhiên, vẫn cha đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu bảo hiểm, cha tạo đủ niềm tin với khách hàng trong và ngoài nớc. Bảo hiểm Việt Nam trong thời gian tới phải
thật sự mạnh, có đủ uy tín trớc khách hàng, sẵn sàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ bảo hiểm mới theo yêu cầu của khách hàng.
b. Phổ biến chức năng quản trị rủi ro của tổ chức ở nhiều cấp, ngành, cơ sở Việt Nam đã từng hình thành nhiều tổ chức chuyên trách có chức năng nghiên cứu phòng ngừa, hạn chế rủi ro. Tuy nhiên, chức năng này cha đầy đủ và cha phổ biến ở mọi doanh nghiệp. Để có thể phát triển, phổ biến chức năng quản trị rủi ro nh là một hệ thống các chức năng quản trị khác của tổ chức đòi hỏi phải đổi mới t duy, nhận thức một cách khoa học về quản trị rủi ro, xác định đúng đắn ảnh hởng của rủi ro và vai trò của quản trị rủi ro đối với tổ chức, sự tuyên truyền, phổ biến, trang bị kiến thức về quản trị rủi ro và có các giải pháp hỗ trợ trong công tác quản trị rủi ro.
c. Hoàn thiện biện pháp tổ chức, hoạt động điều hành quản lý rủi ro một cách có hệ thống từ trung ơng đến địa phơng, từ cơ quan quản lý đến cơ sở kinh doanh. Biện pháp tổ chức là sự phối hợp giữa các khâu, các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu. Thiếu tổ chức sẽ tạo ra sự manh mún, cục bộ, gây khó khăn cho thành công trong quản trị. Biện pháp tổ chức có vai trò to lớn trong việc hình thành các biện pháp cụ thể nhằm phòng ngừa, hạn chế rủi ro, tổn thất xảy ra, đảm bảo tính hiệu quả, tính khả thi của những phơng án đợc xây dựng cho mục đích phòng chống, hạn chế rủi ro nhằm thực hiện kế hoạch về quản lý rủi ro một cách thống nhất, đồng bộ trên cơ sở phối hợp nhịp nhàng giữa Trung ơng và địa phơng, giữa các cơ quan quản lý rủi ro và các doanh nghiệp.
d. Phát triển hoàn hiện hệ thống kỹ thuật an toàn. Biện pháp hạn chế rủi ro đều có những đặc trng mang tính kỹ thuật nhất định. Với những rủi ro có nguyên nhân từ các hiểm họa tự nhiên, từ máy móc thiết bị, từ tai nạn lao động... thì các biện pháp hạn chế rủi ro luôn gắn bó chặt chẽ với quy trình kỹ thuật. Với những rủi ro có nguyên nhân từ các hoạt động của con ngời gây ra trong quá trình kinh doanh, tính kỹ thuật của các biện pháp hạn chế rủi ro, tổn thất thể hiện ở quy trình, bớc thực hiện mang tính nguyên tắc. Phát triển, hoàn thiện hệ thống kỹ thuật là không ngừng xác lập, cải tiến quy trình kỹ thuật nhằm bảo đảm thực hiện một cách có hiệu quả trong công tác phòng ngừa, hạn
chế rủi ro, tổn thất trong kinh doanh.
e. Hoàn thiện các biện pháp hạn chế rủi ro, tổn thất đợc tiến hành đồng thời với các biện pháp phát triển kinh doanh. Các biện pháp phát triển kinh doanh và hạn chế rủi ro có quan hệ tơng hỗ, biện chứng qua lại lẫn nhau. Thôngqua các hoạt động phát triển kinh doanh, doanh nghiệp tăng cờng hoạt động quản trị nhờ đó giảm đợc rủi ro. Ngợc lại, thông qua các biện pháp hạn chế rủi ro giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí rủi ro (chi phí thực tế và chí phí cơ hội), doanh nghiệp có điều kiện phát triển kinh doanh. Theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế, tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu sẽ khó khăn hơn so với cách giảm chi phí kinh doanh trong đó có chi phí rủi ro. Muốn giảm chi phí rủi ro phải thực hiện đồng bộ các biện pháp hạn chế rủi ro trong kinh doanh.
Xác định quan điểm và đề xuất nội dung cơ bản về hạn chế nguy cơ rủi ro, tổn thất là nhằm thống nhất quan điểm, hành động tiến đến hình thành các giải pháp đồng bộ về hạn chế rủi ro góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và kinh doanh thơng mại quốc tế của Việt Nam nói riêng.
3.2.5. Xác định loại hình kinh doanh quyết định chiến l ợc thị trờng của các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ.
ở Việt Nam, mạng lới các cửa hàng bán lẻ công ty chủ yếu thuộc các công ty bán lẻ quốc doanh đã hình thành và phát triển từ thời kinh tế kế hoạch hóa tập trung và hiện nay vẫn đang đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh bán lẻ xã hội; các HTX mua bán cũng đã có thời phát triển trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nhng nay đang bị tàn lụi do hoạt động kém hiệu quả; hiện nay đang phát triển loại hình tổ chức bản lẻ đại lý độc quyền.
Từ trớc đến nay, việc xác định loại hình kinh doanh bán lẻ của các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ ở nớc ta thờng chỉ theo thói quen, kinh nghiệm, hoặc bắt chớc theo xu thế chung. Rất ít doanh nghiệp áp dụng các loại hình kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích cơ hội thị trờng, nếu có thì cũng còn thiếu phơng pháp có tính toàn diện. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp khi thấy các doanh nghiệp khác triển khai loại hình bán lẻ siêu thị đạt hiệu quả cao thì cũng bắt ch- ớc phát triển loại hình này, do đó có thể đa đến thất bại. Trong thời đại phát
triển thơng mại điện tử hiện nay, việc khai thác cơ hội kinh doanh trong các loại hình bán lẻ không qua cửa hàng, nh siêu thị ảo là cần thiết, nhng các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ vẫn cha dám mạnh dạn bởi cha có phơng pháp để đi đến quyết định tận dụng cơ hội này.
Quá trình xác định loại hình kinh doanh bán lẻ đợc tiến hành theo các bớc sau:
+ Phân tích các cơ hội kinh doanh bán lẻ.
Để liên tục phát triển, các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ phải thờng xuyên thu thập và phân tích những thông tin môi trờng marketing nhằm tìm kiếm những cơ hội cũng nh phát hiện những đe dọa có thể xảy ra. Trên cơ sở đó quyết định tận dụng những cơ hội hấp dẫn cũng nh đa ra giải pháp tránh né hoặc giảm thiểu rủi ro ảnh hởng xấu đến doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích những xu hớng biến động của môi trờng vĩ mô: kinh tế - dân c, chính trị - pháp luật, tự nhiên - công nghệ và môi trờng văn hóa tác động đến các nhân tố thuộc môi trờng vi mô, chủ yếu là khách hàng, nguồn hàng, đối thủ cạnh tranh, và bản thân doanh nghiệp, phát hiện những cơ hội cũng nh đe dọa của kinh doanh. Cần phân tích và dự đoán nhu cầu của khách hàng - ngời tiêu dùng về dịch vụ trong quá trình mua hàng để phát hiện tiềm năng kinh doanh của các loại hình kinh doanh thơng mại bán lẻ. Chẳng hạn, trên cơ sở nghiên cứu khách hàng mà phát hiện nhu cầu mua hàng của khách hàng theo đơn đặt hàng qua điện thoại hoặc mạng máy vi tính. Đây là cơ hội tiềm tàng để phát triển kinh doanh của doanh nghiệp thơng mại bán lẻ.
Phân tích các cơ hội kinh doanh bán lẻ Phân tích các cơ hội
kinh doanh bán lẻ Phân đoạn thị trường bán lẻ
Phân đoạn thị trường
bán lẻ chiến lược thị trường chiến lược thị trường Xác định tình thế Xác định tình thế
Lựa chọn phương án chiến lược Lựa chọn phương án
+ Phân đoạn thị trờng bán lẻ.
Để đa ra những quyết định lựa chọn loại hình kinh doanh bán lẻ phù hợp với tình thế thị trờng, cần tiến hành phân đoạn thị trờng. Có nhiều tiêu thức để phân đoạn thị trờng, nhng thích hợp hơn cả vẫn là phân đoạn theo khu vực địa lý, thu nhập, tầng lớp xã hội, nghề nghiệp, hành vi mua và thái độ ứng xử của khách hàng. Trên cơ sở đó tiến hành phân đoạn để tạo ra nhiều đoạn thị trờng đảm bảo các yêu cầu. Vấn đề quan trọng là phải mô tả đợc đặc tính khách hàng trên từng đoạn thị trờng, đặc biệt là hành vi, thái độ và sở thích của khách hàng khi mua hàng.
+ Xác định tình thế chiến lợc thị trờng.
ứng với mỗi đoạn thị trờng hình thành trên cơ sở phân đoạn đã nêu trên, cần xác định tình thế chiến lợc có thể. Mỗi đoạn thị trờng có thể đối diện với một trong những tình thế chiến lợc sau:
Doanh nghiệp thơng mại bán lẻ có thể đối diện với 4 tình thế chiến lợc thâm nhập thị trờng, phát triển loại hình kinh doanh mới, mở rộng thị trờng, đa dạng hóa.
- Thâm nhập thị trờng: cơ hội thâm nhập thị trờng bao gồm đầu t trực tiếp theo hớng khách hàng hiện tại sử dụng loại hình kinh doanh hiện tại. Với tình thế này, các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ cần đầu t nhiều cho các công cụ marketing, đặc biệt là marketing-mix để tăng doanh thu, phát triển thị phần, tạo điều kiện để thu lợi nhuận trong tơng lai.
- Phát triển loại hình kinh doanh mới: cơ hội phát triển kinh doanh bao gồm cung cấp loại hình kinh doanh mới cho khách hàng hiện tại. Doanh nghiệp có thể phát triển thêm loại hình kinh doanh bán lẻ mới nh: siêu thị, chuyên doanh, hoặc bán lẻ không qua cửa hàng (nh bán theo đơn đặt hàng qua điện thoại hoặc mạng máy vi tính).
- Mở rộng thị trờng: cơ hội mở rộng thị trờng sử dụng loại hình kinh doanh hiện tại trên những đoạn thị trờng mới. Tình thế này xuất hiện khi doanh nghiệp có đủ năng lực tài chính cần tìm kiếm thị trờng mới để đầu t. Chẳng hạn, doanh nghiệp bán lẻ vẫn đang kinh doanh ở một quận của thành phố, quyết định xây
dựng thêm một cửa hàng để kinh doanh trên một quận khác mà doanh nghiệp cha hề kinh doanh.
- Đa dạng hóa: cơ hội đa dạng hóa bao gồm phát triển loại hình kinh doanh hoàn toàn mới định hớng đoạn thị trờng cha đợc phục vụ (thị trờng mới). Đa dạng hóa có thể bao gồm: đa dạng hóa có quan hệ và không có quan hệ.
Đa dạng hóa có quan hệ có nghĩa là loại hình kinh doanh mới trên thị tr- ờng mới vẫn trên cơ sở mặt hàng hoặc phơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp vẫn quen áp dụng. Đa dạng hóa không có quan hệ khi doanh nghiệp triển khai loại hình kinh doanh mới trên thị trờng mới mà không có liên quan đến kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp nh mặt hàng, phơng pháp bán hàng...
Về cơ bản, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn nhất nằm trong những cơ hội rất giống với chiến lợc kinh doanh hiện tại của họ. Do vậy, các doanh nghiệp thơng mại sẽ đảm bảo thành công trong các cơ hội thâm nhập thị trờng, không phải xâm nhập vào thị trờng mới và lạ lẫm, không phải triển khai hình thức kinh doanh mới và không quen theo đuổi cơ hội mở rộng thị trờng. Khi doanh nghiệp thơng mại có thể xây dựng sức mạnh của mình trong việc triển khai loại hình kinh doanh hiện tại và sử dụng lợi thế cạnh tranh này trên thị tr- ờng mới. Khả năng thành công trong cơ hội mở rộng thị trờng có liên quan đến sự giống nhau giữa thị trờng hiện tại và thị trờng mới. Nếu nh khách hàng ở trên 2 thị trờng có nhu cầu về hành vi mua khác nhau, thì loại hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp thơng mại bán lẻ có thể không hấp dẫn khác hàng trên thị trờng mới. Khi nghiên cứu cơ hội mở rộng loại hình kinh doanh, các doanh nghiệp thơng mại xây dựng danh tiếng và thành công của mình với khách hàng hiện tại. Thậm chí mặc dù doanh nghiệp không có lợi thế khi áp dụng loại hình kinh doanh mới, thì họ cũng hy vọng hấp dẫn khách hàng trung thành đến với loại hình mới này. Các doanh nghiệp thơng mại thành công nhiều nhất trong cơ hội này khi loại hình kinh doanh mới và hiện tại là giống nhau.
Các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ ít có lợi thế cạnh tranh hơn khi tìm kiếm những cơ hội bao gồm thị trờng mới hoặc hình thức kinh doanh mới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ phải thờng xuyên nghiên cứu các cơ
hội mở rộng thị trờng hoặc hình thức kinh doanh nhằm tìm kiếm các cơ hội tăng trởng.
+ Đánh giá và lựa chọn phơng án chiến lợc thị trờng.
Có hai cách để đánh giá phơng án chiến lợc là phân tích tài chính và ma trận hấp dẫn thị trờng cạnh tranh.
- Phân tích tài chính.
Phơng pháp phổ biến đánh giá và so sánh các cơ hội đầu t chiến lợc là tính toán khả năng lợi nhuận trên vốn đầu t hoặc lợi nhuận trên cổ phần cho từng cơ hội.
- Ma trận hấp dẫn thị trờng (vị thế cạnh tranh).
Đây là phơng pháp phân tích cơ hội cân nhắc một cách rõ ràng cả khả năng của doanh nghiệp thơng mại và sự hấp dẫn của thị trờng kinh doanh thơng mại. Dựa vào phân tích ma trận có thể rút ra rằng, phải tự đầu t nhiều nhất cho cơ hội thị trờng kinh doanh hấp dẫn trong đó doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh.
+ Xác định mục tiêu và bố trí nguồn lực.
Sau khi đánh giá các cơ hội đầu t chiến lợc, bớc tiếp theo trong quá trình kế hoạch hóa chiến lợc là thiết lập mục tiêu cho từng cơ hội. Các mục tiêu phải bao gồm các thành tố sau: (1) Kết quả thực hiện, bao gồm chỉ số số lợng có thể đo lờng sự phát triển; (2) Phạm vi thời gian đạt đợc mục tiêu; và (3) Mức đầu t cần thiết để đạt đợc mục tiêu. Về cơ bản, trình độ thực hiện là các tiêu chuẩn tài chính nh mức lợi nhuận trên vốn đầu t, doanh số, hoặc thị phần. Tuy nhiên, thị phần là mục tiêu hay sử dụng nhất do nó dễ đo lờng và thờng có tính toán và có thể chịu ảnh hởng bởi những nguyên tắc hạch toán. Nghiên cứu chỉ ra rằng, thị