Tổng hợp, phân tích và đánh giá một số điểm trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh Từ Liêm ta thấy công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh có những u điểm sau:
(1). Về việc xây dựng chơng trình đào tạo: Quy trình đào tạo mà Chi nhánh hiện nay đang áp dụng đợc thực hiện theo quy trình đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam đợc quy định trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB. Qua việc phân tích một số b- ớc trong chơng trình, nhận thấy việc xây dựng chơng trình đào tạo tại Chi nhánh có nhiều u điểm cần đợc phát huy.
Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo có hệ thống, chặt chẽ, có phối hợp với kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam.
Thứ hai, chơng trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo, chơng trình đào tạo đợc xây dựng thiết thực và hữu ích cho các khoá học; nội dung rõ ràng, phù hợp; kiến thức cập nhật. Các chơng trình đợc Chi nhánh thực hiện đầy đủ theo hớng dẫn của Trung tâm đào tạo.
Về phơngpháp đào tạo, Chi nhánh đã kết hợp cả phơng pháp trong và ngoài công việc phù hợp với đặc thù và đáp ứng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh, điều đó tạo điều kiện về thời gian học tập cho nhiều cán bộ nhân viên tham gia học tập.
Thứ ba, các khóa học đã đợc tăng lên đáng kể, số lợng học viên đợc cử đi học các khoá học tại Trung tâm đợc nhiều hơn, cán bộ đợc cử đi tham dự các khoá học ngắn ngày, các buổi hội thảo tăng lên, đáp ứng nhu cầu học, bổ sung các kiến thức mới cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
Thứ t, đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong Chi nhánh, đặc biệt là quy hoạch cán bộ cho vị trí lãnh đạo. Ngày càng có nhiều khoá học, nhiều buổi hội thảo hơn nh chơng trình học quản trị ngân hàng hiện đại…để đào tạo cho vị trí lãnh đạo sau này. Không chỉ là nhiều lớp học hơn, mà số chỉ tiêu CBNV đơc cử đi học tại các lớp học này cũng tăng. Năm 2006, TTĐT tổ chức 3 khoá học đào tạo cán bộ tại Thánh Hoá, Thái Bình, mỗi khoá học kéo dài từ 3 đến 7 ngày, số CBNV đợc cử đi học mỗi khoá là 8 ngời, đến năm 2008, TTĐT đã tổ chức đợc 6 khoá học đào tạo cán bộ tại nhiều tỉnh miền Bắc, các cuộc hội thảo kéo dài từ 5 đến 10 ngày, số CBNV đợc cử đi học mỗi cuộc là 10 ngời.
(2). Về kết quả đào tạo: Tuy kết quả đào tạo trong những năm qua cha đáp ứng đợc những chỉ tiêu đề ra (đến cuối năm 2005, 100% cán bộ nhân viên thành thạo tin học cơ bản, 50% cán bộ nhân viên đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi) song các khoá đào tạo do TTĐT và Chi nhánh tổ chức đã thu đợc những mặt tích cực.
Thứ nhất, kỹ năng nghiệp vụ đang dần đợc nâng lên: năm 2006, kết quả nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 41,6%, đến năm 2008, kết quả nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 53,88%, tăng 12,28% so với năm 2006.
Thứ hai, kỹ năng giao tiếp đợc nâng lên đáng kể, chất lợng phục vụ khách hàng đợc đánh giá ngày một cao hơn: theo thăm dò ý kiến của khách hàng lớn, năm
2006 chất lợng phục vụ tốt và rất tốt tại Chi nhánh chiếm 74%, năm 2008, chất lợng phục vụ khách hàng tốt và rất tôt tại Chi nhánh đạt 90%, tăng 16%.
2.4.2. Những điểm tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh và nguyên nhân của những tồn tại đó.
Bên cạnh những điểm đạt đợc, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh còn nhiều tốn tại cần khắc phục.
Thứ nhất, nhiều khi việc đào tạo cha gắn với phân công công việc, đào tạo xong để đó, không đề bạt, cân nhắc đến vị trí cao hơn, do đó không khuyến khích đ- ợc học viên tham gia đào tạo; mặt khách, kiến thức của học viên ngày càng mai một, gây lãng phí thời gian, tiền bạc và nguồn lực.
Nguyên nhân: công tác phát triển nguồn nhân lực cha có một chiến lực rõ ràng; nhiều khoá học chỉ làm theo kế hoạch đào tạo trung của TTĐT.
Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động, không sát thực tế vì nhiều khi thiếu thông tin, khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp.
Nguyên nhân: cha có phân công hợp lý ở các phòng ban để huy động đợc hết các nguồn lực cha công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh; cha có phơng pháp tiên tiến xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên phụ trách công tác này.
Thứ ba, xây dựng chơng trình đào tạo còn những yếu kém, cụ thể là chơng trình đào tạo tại Chi nhánh còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, gây nhàm chán cho ng ời học; nội dung của Trung tâm đào tạo cung cấp hạn chế, chủ yếu là các kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức thực tế. Nguyên nhân là do trình độ giảng viên kiêm chức và cán bộ Trung tâm đào tạo cha thể đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao.
Chơng trình đào tạo mang nặng hình thức, chủ yếu là lý thuyết, thiếu thực hành, tham quan, khảo sát thực tế.
Nguyên nhân: trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên kiêm chức còn thiếu, cha đủ đáp ứng thiết kế, đánh giá nội dung đào tạo. Thêm vào đó kinh phí dành cho đào tạo không nhiều, khó có thể thiết kế đầy đủ một chơng trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp, khảo sát thức tế và tổ chức ngoại khoá. Mặt khác chính các cán bộ
nhân viên cũng ngại đi thực tế, nguyên nhân sâu xa chính là do họ cha ý thức đợc sự cần thiết của đào tạo trong tơng lai.
Về phơng pháp, Chi nhánh thờng cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại cho nhân viên. Việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trớc mắt, cho chơng trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn.
Nguyên nhân của nhợc điểm trên là Chi nhánh chậm đổi mới t duy đào tạo, ngại thí điểm phơng pháp mới, thụ động, trông chờ vào Trung tâm đào tạo.
Thứ t, Chi nhánh cha có quy trình chuẩn, cha có phơng pháp một cách đầy đủ và chính xác để đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo. Việc cấp chứng chỉ nhiều khi chỉ mang tính quy cách, đánh giá chạy theo thành tích nên thiếu chính xác. Sau khoá học, cha tổng kết đợc những tác dụng của khóa đào tạo cũng nh những hạn chế đế rút kinh nghiệp cho việc tổ chức các khoá học sau.
Nguyên nhân là do nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong Chi nhánh cha đầy đủ dẫn đến tình trạng đào tạo theo kiểu đối phó, cấp chứng chỉ chỉ mang tính quy cách (sau khoá học đều cấp chứng chỉ).
Thứ năm, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ đào tạo cha đáp ứng yêu cầu công nghệ mới, đặc biệt là các chơng trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức tại hội trờng của Chi nhánh, thờng không đáp ứng đợc các thiết bị cần thiết cho khoá học, nhiều khi các lớp học đã lên kế hoạch nhng do thiếu hội trờng học lại phải lùi lại hoặc hoãn, ảnh hởng đến tinh thân học tập của học viên, hoạt động của Chi nhánh.
Nguyên nhân là do Chi nhánh cha có đầu t đúng đắn cho công tác đào tạo tại Chi nhánh.
Nguyên nhân chung của những hạn chế là:
NHNo&PTNT Việt Nam cha có những chính sách khuyến khích thực sự ngời lao động tham gia học tập. Trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB có quy định “Đối với các khoá học tập trung trong nớc bao gồm: Học nâng cao (thạc sĩ, tiến sĩ), học tại chức, chuyên tu, từ xa…Sau khi kết thúc khoá học đạt kết quả từ khá trở lên sẽ đợc đơn vị cử đi học cho thanh toán 50% các khoản chi phí học tập …Trờng hợp cán bộ chỉ đạt kết quả trung bình thì đơn vị cử cán bộ đi chọ chỉ thanh toán 30% các khoản chi phí học tập”. Những cán bộ nhân viên đi học nâng cao sẽ là nguồn lực rất tốt cho ngân hàng sau này. Họ đợc cử đi học nhng chỉ đợc thanh toán tối đa là 50%
chi phí cho việc học, trong khi những chi phí cho các khoá học nâng cao là rất đắt, điều đó không khuyến khích đợc cán bộ nhân viên đi học. Thêm vào đó, với những cán bộ nhân viên tự liên hệ học tập thì phải tự túc kinh phí học, điều đó làm giảm tinh thần tự học của ngời lao động.
Toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh cha có nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của đào tạo và nâng cao chất lợng NNL trong nền kinh tế cạnh tranh nh hiện nay. Điều đó đợc thể hiện rất rõ ở việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chơng trình đào tạo, đào t cho đào tạo (Năm 2008, lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 15,24%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ có 5,92%. )…đã phân tích ở các phần trên. Vì vậy mà cán bộ nhân viên trong Chi nhánh cha có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Chi nhánh cha có các chiến lợc cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào NHNo&PTNT Việt Nam trong khi Ngân hàng trung ơng không thể nắm rõ tình hình cụ thể của từng chi nhánh, do vậy các kế hoạch thờng không sát thực tế, kế hoạch hàng năm thơng mang tính đối phó. Cha có điều tra một cách cụ thể chính thức về hiện trạng NNL tại Chi nhánh để có những kế hoạch đào tạo phù hợp.
Tóm tắt ch ơng 2:
Trên đây tôi đã trình bày nội dung của chơng 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm. Trong chơng này, tôi đã đề cập đến những nội dung sau:
- Giới thiệu chung về Chi nhánh Từ Liêm: Trong phần này tôi đã giới thiệu về quá trình phát triển; cơ cấu tổ chức; chức năng nhiệm vụ; tình hình hoạt động của Chi nhánh; tình hình lao động của Chi nhánh.
- Đánh giá công tác đào tạo NNL của Chi nhánh: thứ nhất, các nhân tố ảnh h- ởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm bao gồm (5 nhân tố): kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam, nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam và cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Từ Liêm, đặc điểm ngành kinh doanh, đặc điểm cạnh trang của các ngân hàng hiện nay, đặc điểm lao động của Chi nhánh. Đây là 5 yếu tố tác động lớn nhất tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm. Thứ hai, đánh giá về công tác đào tạo NNL tại Chi
nhánh, tôi đi vào đánh giá một số bớc trong quá trình thực hiện một chơng trình gồm (4bớc): xác định nhu cầu, xây dựng chơng trình đào tạo và phơng pháp đào tạo, dự trù kinh phí và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó tôi đã đa ra u điểm, nhợc điểm và những nguyên nhân tồn tại những nhợc điểm của từng bớc.
Qua việc đánh giá, phân tích 4 bớc trong các bớc thực hiện một chơng trình đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đã đa ra đợc những mặt tích cực, những tồn tại và nguyên nhân những tồn tại ấy tại Chi nhánh.
Căn cứ vào cơ sở lý luận trong chơng 1, dựa trên việc đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh ở chơng, từ đó tìm ra những tồn tại cần khắc phục và những nguyên nhân của những tồn tại đó. Đây là cơ sở để tôi đa ra nhng giải pháp trong chơng tiếp theo (chơng 3).
Chơng 3
Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Từ Liêm
3.1. Quan điểm, định hớng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm
3.1.1. Quan điểm của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm
NHNo&PTNT coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự thịnh vợng và phát triển của ngân hàng trong tơng lai. Do đó, toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau:
Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL NHNo&PTNT Việt Nam; phối hợp giữa các trờng cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và NHNo&PTNT Việt Nam, giữa trung tâm đàp tạo trong và ngoài nớc.
Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lợng, kết cấu hợp lý, về trình độ NNL phát triển NHNo & PTNT Việt Nam.
Ba là tiết kiệm và hiệu quả.
Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo khu vực, Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam theo hớng tập trung và triển khai thống nhất.
Thống nhất quan điểm trên, ban lãnh đạo của Chi nhánh luôn coi đào tạo là nhu cầu cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Chi nhánh và phải đợc thực hiện liên tục và thờng xuyên.
Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng.
3.1.2. Định hớng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015
Xuất phát từ mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thơng mại hàng đầu Việt Nam tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trờng quốc t , NHNo&PTNT Việt Nam đã đề ra những định hớng cho công tác đào tạo và phát triển NNL của mình nh sau:
(1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vự hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.
- Thờng xuyên mở các lớp bồi dỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho thanh niên, nâng cao trình độ ngoại ngũ, tin học…
- Cử cán bộ là đoàn thanh niên có trình độ, năng lực; có triển vọng đi đào tạo ở nớc ngoài về làm việc lâu dài trong NHNo&PTNT Việt Nam.
- Hàng năm, thực hiện chơng trình nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt về lĩnh vực công nghệ tin học, quản trị doanh nghiệp.
(2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bớc xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lợng cao đa công nghệ của NHNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tơng đơng khu vực trong thời gian ngắn nhất.
(3). Tạo bớc chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dỡng trí thức
- Rà soát, ban hàng quy định về đào tạo, bồi dỡng đội nguc cán bộ then chốt trong đơn vị, gắn với quyền sử dụng, quy hoạch cán bọ của từng đơn vị.
- Tiến hành quy hoạch cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ năng có trình độ cao đến năm 2010 & 2015, tầm nhìn đến năm 2020 theo hớng mỗi đơn vị. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phù hợp quy hoạch phát triển, quản lý theo công nghệ mới.
- Xây dựng quy định về hỗ trợ, tạo điều kiện để đội ngũ thủ khoa và đại học sau này có thể làm việc, công tác tại đơn vị.
- Ban hành cơ chế khuyến khích việc tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, công nghệ thông tin, ngoại ngũ, quản trị doanh nghiệp của từng cá nhân ngoài giờ làm việc.
Với riêng Chi nhánh Từ Liêm: Trong những năm tiếp theo, Chi nhánh tiếp tục tham gia các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức các lớp đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của Chi nhánh. Các lớp này tập trung vào cung cấp cho ngời học các kiến thức hỗ trợ, nghiệp vụ chi nhánh.
Các hình thức đào tạo và các phơng pháp đào tạo phù hợp sẽ đợc tiếp tục phát