4. Những yêu cầu cơ bản của tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
4.1.2. Những điểm yếu của Ngân hàng về công tác tuyển mộ :
• Cường độ làm việc của Ngân hàng khá cao, công việc thường được áp theo chỉ tiêu đến từng cá nhân nên gây tâm lý e ngại cho các ứng viên khi nộp đơn thi tuyển vào Ngân hàng.
• Trong bản thông báo tuyển dụng của Ngân hàng còn chung không nêu bật được những lợi ích, mặt tích cực và ưu đãi nhân sự mà các ứng viên nhận được khi làm việc cho Ngân hàng.
• Trước khi tuyển mộ Bộ phận Tuyển dụng chưa có cân nhắc xem nhu cầu của Ngân hàng có thiết thực không có cần tổ chức tuyển mộ không hay chỉ cần dùng các biện pháp thay thế. Bên cạnh đó phòng Tuyển dụng vẫn chưa khai thác được hết các phương pháp tuyển mộ bên ngoài chỉ đăng tin tuyển dụng lên trang web của mình mà chưa tận dụng các trang web lớn về việc làm ở Việt Nam như : www.tuyendung.com, www.mangvieclam.com, www.kiemviec.com, www.vietnamworks.com, www.jobvn.com. Mà việc sử dụng phương pháp này vừa có hiệu quả lại ít tốn kém. Mặc dù việc tuyển mộ bằng nguồn nội bộ của Ngân hàng có nhiều thuận tiện như nhân viên đã quen thuộc môi trường làm việc, tình hình phát triển chung của Ngân hàng, có kinh nghiệm và giảm bớt kinh phí cũng như thời gian tuyển mộ ở bên ngoài nhưng thường việc tuyển nội bộ chỉ dành cho những vị trí chủ chốt lãnh đạo dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra và các yêu cầu thực tế tại Ngân hàng. Đây cũng là đặc điểm phổ biến tại các Doanh nghiệp hiện nay nó làm cho các nhân viên trong tổ chức có cơ hội thăng tiến nhưng bên cạnh đó tuyển từ nguồn này lại làm mất đi tính đa dạng và phong phú của nguồn ứng viên, bên cạnh đó Ngân hàng cúng khó có thể thay đổi được cách làm việc cũ, không nâng cao được sự sáng tạo và hiệu quả công việc, hơn nữa lại gây sự cạnh tranh đố kị của các nhân viên để có thể có được vị trí đó.
• Quy trình tuyển mộ của Ngân hàng còn khá rườm rà về các bước phải duyệt qua nhiều bộ phận lãnh đạo nên ảnh hưởng tới thời gian hoàn thành công tác tuyển mộ.
4.2. Phân tích môi trường bên trong Ngân hàng về công tác tuyển chọn
4.2.1. Điểm mạnh của công tác tuyển chọn
• Quy trình tuyển chọn Nhân lực của Ngân hàng khá bài bản và theo nhiều bước cụ thể và có sự phối hợp của nhiều bộ phận tham gia tuyển chọn từ Giám đốc Nhân sự, đại diện phòng Tuyển dụng, Trưởng hoặc phó chi nhánh và Trưởng bộ phận của vị trí cần tuyển đảm bảo cho việc tuyển mộ có hiệu quả cao nhất.
• Ngay từ lúc đầu các ứng viên tới Công ty đã được sự đón tiếp chu đáo, thân thiện vì vậy mà đã mang lại những hình ảnh tốt đẹp trong lòng các ứng viên về Công ty.
• Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian, giúp tiết kiệm kinh phí, tránh được tình trạng các ứng viên phải đợi quá lâu và đi sang Công ty khác nộp hồ sơ xin việc.
• Thêm vào đó, Công ty cũng đang áp dụng những phương pháp tuyển dụng mới như trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, trắc nghiệm về tình huống, chuyên môn về Quản trị kinh doanh, phỏng vấn tuyển chọn...là những phương pháp mới nhất và được đánh giá cao trên thế giới, điều đó đã đánh giá được khả năng của các ứng viên, nhờ đó mà Ngân hàng có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
• Một điều nữa là, trong quá trình tổ chức thi trắc nghiệm thì Ngân hàngđã thành lập một hội đồng giám thị coi thi công bằng, nghiêm túc; đồng thời Ngân hàng đã công khai thông báo kết quả tuyển chọn trên trên trang Web của Ngân hàng, điều đó tránh được tình trạng nghi ngờ giữa các ứng viên và tăng thêm uy tín cho Ngân hàng.
4.2.2. Điểm yếu của công tác tuyển chọn
• Bước tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ có một vị trí khá quan trọng, bởi thông qua bước này có thể loại bỏ được những ứng viên không phù hợp ngay từ lúc đầu để tránh sự tốn kém về sau cho Ngân hàng khi tổ chức thi tuyển. Tuy nhiên Ngân hàng lại chưa coi trọng bước này. Bước sơ tuyển này chi là bước kiểm tra sơ bộ hồ sơ của các ứng viên đã đủ chưa nên tính chất sàng lọc thấp.
• Số lượng nhân viên tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ còn quá ít, chỉ có hai nhân viên tại phòng Tuyển dụng làm nhiệm vụ này, trong khi đó số hồ sơ xin việc là tương đối lớn, vì thế khó có thể tránh khỏi tình trạng sàng lọc hồ sơ không đạt chất lượng hoặc có sai sót.
• Đối với vòng thi trắc nghiệm, Công ty vẫn còn sử dụng một số đề thi được lặp lại nhiều lần, do đó sẽ làm giảm chất lượng kỳ thi, vì sẽ có ứng viên có thể đã ôn luyện câu hỏi đó từ trước, đặc biệt là những ứng viên từ nguồn nội bộ Công ty.
• Khi tiến hành bước phỏng vấn tuyển chọn, cán bộ phỏng vấn đã sử dụng phỏng vấn theo mẫu gây nên sự nhàm chán cho cuộc trò chuyện. Trong quá trình hỏi theo mẫu đã làm giới hạn các thông tin, cũng như kìm hãm sự trao đổi thoải mái giữa hai bên. Do vậy mà cán bộ phỏng vấn khó có thể tìm hiểu được nguyện vọng của các ứng viên cũng như không thể giải đáp được những thắc mắc của các ứng viên về vị trí việc làm.
• Một điều thiếu sót của Ngân hàng hiện nay đó là sau quá trình thi tuyển và phỏng vấn thì Ngân hàng đã cho thử việc luôn mà không tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Nguyên nhân là do trong hồ sơ xin việc vào Ngân hàng có yêu cầu giấy khám sức khoẻ cho nên trong quá trình tuyển chọn của mình Ngân hàng đã không thực hiện khâu này. Vì thế Ngân hàng sẽ không biết được chính xác về tình hình sức khoẻ của các nhân viên mới. Mặc dù việc tổ chức khám sức khoẻ cho các ứng viên là tốn kém và mất thời gian nhưng đây là một bước cần thiết và không thể dựa trên các đánh giá qua loa được vì sức khoẻ của người lao động phản ánh hiệu quả trong tương lai của doanh nghiệp. Sức khoẻ của người lao động ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc trong tương lai và điều quan trọng là liệu tình trạng sức khoẻ của họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không?...Trong khi đó giấy khám sức khoẻ mà các ứng viên nộp kèm trong hồ sơ xin việc chưa phản ánh một cách đầy đủ nhất sức khoẻ của ứng viên được.
5. Những cơ hội và thách thức đối với công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của Ngân hàng TMCP Techcombank
5.1. Những cơ hội đối với công tác tuyển mộ và tuyển chọn :
• Nền kinh tế đang dần hồi phục và phát triển sau khủng hoảng kinh tế và lạm phát tăng cao, lĩnh vực ngân hàng càng có nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng các chi nhánh tới mọi vùng miền trên Tổ quốc nên cần tuyển mộ, tuyển chọn thêm được những nhân viên có khả năng để mang lại hiệu quả kinh doanh cho Ngân hàng.
• Nhà nước cũng đã có những thay đổi trong hệ thống ngân hàng để tạo điều kiện và là cơ sở nền tảng cho phát triển hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêng.
• Việt Nam là nước có dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao đông lớn là nguồn cung cấp nhân lực dồi dào tỷ lệ sàng lọc cao cho Ngân hàng. • Những ứng dụng về khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển tạo thuận
lợi cho việc thông báo tuyển dụng cũng như các phần mềm quản lý nhân lực cho Ngân hàng.
5.2. Những thách thức đối với công tác tuyển mộ và tuyển chọn
• Hiện lĩnh vực Ngân hàng là lĩnh vực được các nhà đầu tư quan tâm, có nhiều cơ hội phát triển nên số lượng Ngân hàng tăng thêm lớn, Ngân
hàng càng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh đáng gờm và tiềm năng.
• Tình trạng chảy máu chất xám càng tăng, các nhân viên giỏi thường được mời chào sang các Ngân hàng khác với sự ưu đãi về nhân sự khiến cho Ngân hàng thiếu đi những nhân viên ưu tú.
• Tuy lĩnh vực Ngân hàng tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng cũng chứa đựng rất nhiều rủi ro, việc tuyển dụng được những người thực sự có năng lực biết cách phân tích vấn đề để tránh và giảm thiểu rủi ro ngày càng khó khăn.
CHƯƠNG III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ VÀ TUYÊN CHỌN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
1. Phương hướng phát triển công tác tuyển mộ và tuyển chọn của Ngân
hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trong thời gian tới
Bảng 2.8 Số liệu báo cáo nhân sự năm 2010 ( nhu cầu 6 tháng đầu năm)
Tổng hệ thống Phòng ban/ Trung tâm Tỷ lệ % Khối cá nhân Tỷ lệ % Khối doanh nghiêp Tỷ lệ % Định biên năm 2010
được phê duyệt 4315 920 21.33
1,23
3 28.58 2,161 50.09
Tổng nhu cầu 6
tháng đầu năm 2013 409 20.32 605 30.05 999 49.63 Nhu cầu nhân sự
Miền Bắc 1323 365 27.6 224 16.9 734 55.5
Nhu cầu nhân sự
Miền Nam 485 55 11.25 146 30.06 285 58.69
Manpower tuyển 205 - 0 183 89.4 22 10.6
Nguồn : Phòng tuyển dụng Khối Quản trị nhân lực
Trong thời gian tới, Khối Quản trị nhân lực có sự thay đổi trong cơ cấu phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban. Phòng Tuyển dụng sẽ được phân ra hai phòng với hai nhiệm vụ , phòng Tạo nguồn và phòng Tuyển dụng.
• Phòng tuyển dụng sẽ giữ vai trò như trước đây là tập trung vào công tác tuyển mộ tuyển chọn nhân lực cho cả hệ thống Ngân hàng .
• Phòng tạo nguồn nhận trách nhiệm tìm nguồn nhân lực cho Ngân hàng, đảm bảo khi có nhu cầu phải đáp ứng được trong thời gian sớm nhất.
Đây là sự thay đổi lớn về mặt cơ cấu, nâng cao mức độ chuyên môn hóa các bộ phận để đảm bảo hiệu quả tuyển dụng lớn nhất.
Kinh tế đang dần khôi phục sau khủng hoảng nên sức cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng gay gắt đòi hỏi Ngân hàng TMCP Techcombank phải có những vị lãnh đạo giỏi để ra những chính sách phát triển Ngân hàng, đạt được những mục tiêu đặt ra. Nên phương hướng trong thời gian tới là tập trung tuyển mộ và tuyển chọn những nguồn nhân lực có chất lượng cao để giữ các vị trí chủ chốt trong Ngân hàng.
2. Kinh nghiệm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ở một số doanh nghiệp trên thế giới
2.1. Phương pháp “ thước đo tư duy”
Sự thành công của công ty đòi hỏi nhiều yếu tố tạo thành, trong đó yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng. Thế nhưng các ông chủ doanh nghiệp
đừng nên tuyển nhân viên, đặc biệt là vào những vị trí quan trọng dựa theo đánh giá của cá nhân mình qua những hồ sơ, câu trả lời phỏng vấn của người xin việc. Đó là ý kiến của Hahn – Giám đốc điều hành công ty Xecutive Group có trụ sở tại Hồng Kông, hoạt động trong lĩnh vực tư vấn quản lý. Ông này cho rằng: “Các ông chủ doanh nghiệp thường thuê nhân viên dựa vào ấn tượng đầu tiên. Điều gì xảy ra nếu nụ cười của nhân viên đó được thay thế bằng cái nhìn cau có chỉ sau vài tháng. Hoặc tồi tệ hơn, phong cách quản lý dễ chịu ban đầu chuyển sang thái độ hiếu thắng?”. Do vậy, Hahn đã tư vấn cho khách hàng của mình sử dụng một công cụ gọi là “thước đo tư duy”, sử dụng các bài kiểm tra đánh giá về thần kinh của con người.
Thước đo này sẽ kiểm tra đối tượng trên ba khía cạnh : • Các quan hệ của con người
• Phong cách ý tưởng • Cảm nhận và cảm xúc
Tất cả những yếu tố trên đều giúp tìm ra điểm phù hợp giữa những điều kiện mà ứng viên có và những nhu cầu mà công ty đang cần. Hahn nhận xét: “sẽ phải thừa nhận rằng phương pháp này không mang lại hiệu quả 100% nhưng nó tốt hơn nhiều so với cách tuyển nhân viên truyền thống trước đây như phỏng vấn và kiểm tra hồ sơ bởi các ứng viên đã quá quen thuộc với tiến trình phỏng vấn và đồng thời đã được đào tạo về kĩ năng đưa ra các câu trả lời chính xác”
Hahn cho biết, đây là một phương pháp khoa học và tiếp cận một cách hệ thống để hiểu được các giá trị thực chất, động cơ thực sự và nhận thức về vai trò của mình và của ứng viên xin việc. Đối với những khách hàng muốn thay đổi hay nâng cấp bộ phận quản lý của mình mà không muốn loan báo rộng rãi thì bảo mật thông tin là một yếu tố vô cùng quan trọng.
2.2. “Liệu pháp sốc” để tuyển nhân viên
Lãnh đạo cao cấp một ngân hàng lớn của Nga rất tâm đắc với “liệu pháp sốc”khi phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ top manager. Sau nhiều câu trả hỏi hóc búa xoay quanh nghiệp vụ chuyên môn, ông thường đưa ra một số câu hỏi khác hơn “khó chịu” mang tính chất cá nhân riêng tư, ví dụ như : “Anh chị có tình nhân (ngoài vợ, chồng) không?”
Đối với đa số các ứng viên thì riêng cuộc phỏng vấn đã là một quá trình stress, đó là chưa kể đến các “mánh nhà nghề” của chuyển viên tuyển dụng thường dùng để “quay” ứng viên. Theo ý kiến của nhiều top manager và chuyên viên tuyển dụng thì các bài test mang tính chất căng thẳng (stress test) thường được dùng để nhận diện những yếu điểm cũng như những “vết đen” trong công việc của ứng viên.
Nói chung, liệu pháp gây căng thẳng thường được dùng như một phương pháp hữu hiệu trong các cuộc phỏng vấn các ứng viên cao cấp, các chuyên gia tuyển dụng còn cố tình nói chuyện điện thoại thật lâu qua điện thoại với một ai đó hoặc còn quát tháo nhân viên dưới quyền. Thực ra các “thủ thuật” này cũng chỉ nhằm kiểm tra phản xạ của ứng viên trước các áp lực “khó chịu”.
Kiểu phỏng vấn gây căng thẳng nói trên cũng có thể được áp dụng để tiết
kiệm thời gian. Theo Sergei Truskin – Parter của Top Management, thường thì
ông tiếp nhận vài ba ứng viên cùng một lúc với sự có mặt của một chuyên viên
khác. Và kết quả là trong vòng 20 phút, ông có thể nói chuyện được với vài ba ứng viên thay vì phải mất khoảng 30- 40 phút cho một ứng viên.
Tuy nhiên, nếu như không nắm vững được cách phỏng vấn theo “liệu pháp sốc”, các nhà tuyển dụng có thể làm mất nhiều ứng viên tốt. “Khi bạn cần những nhân viên mẫn cán, cẩn thận, chính xác như kế toán, thủ quý hoặc lập trình viên, kiểu phỏng vấn gây sốc có thể làm bạn mất đi những ứng viên sáng giá” – Truskin nhận xét. Người quản lý nhân sự cho Nikoil Alla Stadnik kể rằng bà không muốn đặt ứng viên vào những tình thế “khó chịu”, các câu hỏi gây stress, các câu hỏi gợi ý về sex, về tình trạng hôn nhân hoặc lứa tuổi – những thứ mà ở Mỹ người ta rất kiêng kị hỏi.
Còn theo bà Anna Ivanova – lãnh đạo bộ phận đào tạo của Trung tâm thực hành tâm lý và quản lý “Novoe Dvizenhie” thì cho rằng nhà tuyển dụng có thể biết được rất nhiều điều về ứng viên mà không cần phải đẩy ứng viên vào tình thế stress . Chỉ cần đưa ra ba câu hỏi đại loại như : “Anh/ chị sẽ làm gì nếu có những chỉ trích, than phiền vô cớ từ phía khách hàng?”, “Anh chị sẽ phản ứng như thế nào nếu như cấp trên đánh giá công việc không được khách quan ?” “Giữa Anh/ chị và đồng nghiệp có thường xảy ra mâu thuẫn không” và “Anh/ chị giải quyết mâu thuẫn này như thế nào” và lúc này chỉ cần lắng nghe ứng viên trả lời, để ý sự thay đổi tâm lý trên gương mặt, trong cử chỉ của ứng viên, như thế cũng có thể đủ
