II/ Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần xây lắp
3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI
3.4. Nhĩm cơng cụ hành chính tổ chức
3.4.1 Cơ cấu tổ chức của cơng ty.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty cho thấy: sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty là sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo địa dư.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng cĩ tác dụng phân đinh rõ chức năng của từng bộ phân, phân hệ và yêu cầu mỗi bộ phận phân hệ cần phải thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Nhưng những hoạt đơng sản xuất kinh doanh của cơng ty lai đa ngành và đa lĩnh vực. Do vậy, vẫn tồn tại những chồng chéo của cơng việc từ ngành này sang ngành khác. Ví dụ thế mạnh của
cơng ty là xây lắp điện, nhưng cơng ty cũng tham gia xây dựng những cơng trình nhà ở và trung tâm thương mại. Nhưng trong cơ cấu tổ chức của cơng ty khơng quy định rõ phịng ban, bộ phân phân hệ nào thực hiện cơng việc nào. Điều này dẫn đến sự chồng chéo và ỉ lại trong cơng việc. Và dẫn đến sự trì trệ trong cơng việc và tiến độ thi cơng các cơng trình.
Mỗi dự án của cơng ty cần qua nhiều khâu quản lý và nhiều cấp bậc quản lý. Do vậy tạo ta sự trì trệ trong cơng việc và tạo ra sự nhàm chán cho người lao động.
Cơ cấu tổ chức địa dư sẽ tạo ra thêm những phân cấp quản lý sau nữa. Do vậy, sự giám sát thực hiện cơng việc đúng tiến độ hợn. Sự phân cơng cơng việc một cách rõ ràng hơn. Trách nhiệm và nhiệm vụ của mỗi vị trí sẽ cụ thể và chi tiết hơn sẽ giúp người lao động nhận thức được họ cần phải làm gì và làm như thế nào…
3.4.2. Hệ thống kiểm sốt lao động.
Hiện nay cơng ty cĩ hệ thống kiểm tiến độ của cơng việc nhằm xây dựng và điều chỉnh để đảm bảo tiến độ thi cơng và tiến độ cơng việc. Nhưng cơng ty lại chưa cĩ hệ thống đánh giá kiểm tra hành vi của người lao động. Ví dụ, người đánh giá kiểm tra những lao động trực tiếp là quản lý phân xưởng. Nhưng người quản lý phân xưởng lại khơng cĩ nhiều quyền lực để khen thưởng hoặc xét phạt đối với cơng nhân mà mới chỉ phát hiện và báo cáo lên cấp trên. Mỗi đơn vị lại khơng cĩ người phụ trách việc đánh giá lao động qua từng thời kỳ.
Đối với lao động thuộc bộ phận quản lý. Chưa cĩ văn bản nào quy định các yếu tố đánh giá từng cơng việc và thời gian đánh giá thực hiện cơng việc. Việc đánh giá nhằm thăng tiến và trao thưởng chưa cơng khai và minh bạch. Điều này khơng tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Dẫn tới người lao động chỉ làm việc đúng thời gian quy định mà khơng tận tâm cống hiến vì cơng ty. Đối với những người lao động cĩ tài năng và cĩ tham vọng thăng tiến, họ sẽ tìm đến tổ chức khác để làm việc và tìm kiếm cơ hội thăng tiến.
Mặc dù vậy vẫn cĩ sự đánh giá thực hiện cơng việc trong cơng ty thơng qua quan sát của đội ngũ quản lý nhằm tổ chức lại vị trí làm vị trí làm việc cho các lao động và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tiến độ cơng việc và tạo ra sự hiệu quả trong cơng việc.
Theo đặc thù của ngành xây lắp, cơng nhân làm việc theo tổ, nhĩm. Do vậy, việc đánh giá thực hiện cơng việc phải đánh giá theo nhĩm, theo tổ. Và cĩ điều tiết về tiền thưởng và khen ngợi cho cả nhĩm. Nhưng cơng ty lại chưa cĩ sự đánh giá sự đĩng gĩp của từng thành viên trong trong nhĩm đến sự hồn thành cơng việc của cả nhĩm, như vậy sẽ tạo ra tâm lý so sánh giữa những người lao động.
3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế.
Hiện nay cơng ty cĩ ban hành điều lệ cơng ty, được quy định cho các phịng ban và các chi nhánh của cơng ty. Các văn bản, điều lệ, quy chế, quy trình là căn cứ để thưởng phạt, quy định quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Nĩ cũng là cơng cụ mang tính hướng dẫn giúp cho người lao động làm việc khoa học và cĩ năng suất, tự đánh giá những điều làm được và chưa làm được của bản thân và từ đĩ cĩ những điều chỉnh hành vi thái độ của mình.
Các loại văn bản, điều lệ quy chế mà hiện nay cơng ty đang duy tri áp dụng bao gồm:
- Những văn bản, quy định về tuyển dụng. - Hợp đồng lao động.
- Điều lệ cơng ty.
- Các văn bản nội dung. - Biên bản xử lý vi phạm. - Biên bản xác nhận rủi ro. - Thời gian biểu.
4. Nguyên nhân của những hạn chế.
4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực.
Nếu xét về tổng thể, cơng ty chưa cĩ một đội ngũ nguồn nhân lực giỏ và trung thành. Nguyên nhân chủ yếu cho nguồn nhân lực khơng cĩ trinh ddoj cao là cơ chế tuyển mộ tuyển chọn. Do PCCI trước kia là cơng ty nhà nước, mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thàn cơng ty cổ phần theo Quyết định số 1236/QĐ – TCCB ngày 05/04/2005. Như vậy cơng ty mới trở thành cơng ty cổ phầnchwa được 4 năm. Một mạt cịn nhiều nhân lực từ trước, một mặt vẫn ảnh hưởng bởi cơ chế quản lý nhà nước. Do vậy, cơ chế tuyển dụng chưa được thơng thống và cơng bằng. Những nhà quản lý trong cơng ty vẫn cịn mang nặng tư tưởng trong cơ chế cũ, chưa thích ứng nhanh với sự biến động của cơ chế thị trường. Cơ chế tuyển dụng khơng linh hoạt, vẫn mạng nặng tư tưởng xin cho.
Nhân lực là huyết mạch của cơng ty, nếu khơng cĩ một nguồn nhân lực tốt, nguồn tài lực mạnh thì sự phát triển của cơng ty khơng thể tiến triển một cách nhanh chĩng. Do vậy, trong các chính sách tuyển dụng, và tiêu chí tuyển dụng cần rõ ràng và minh bạch. Bản thân người phụ trách tuyển dụng cũng cần phải cơng bằng và khách quan nhất để cĩ được trong cơng ty nguồn nhân lực cao và ý thức làm việc tốt.
4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Sự sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn dẫn đến những sai lầm trong duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Do cĩ sự tuyển chọn khơng cơng bằng, chọn quá nhiều con em,người thân của cán bộ cơng nhân viên vào cơng ty.
Dẫn đến hệ quả là khơng cĩ sự làm việc nghiêm túc trong cơng việc. Sự ỷ lại và kiêu ngạo của cơng nhâ và nhân viên trong cơng ty làm cho năng suất lao động kém và chất lượng cơng việc khơng cao.
Thái độ ỷ lại vào người nhà của cơng nhân xảy ra thường xuyên. Sự đánh giá cơng việc cũng khơng được cơng khai và minh bạch. Trong việc tuyển chọn người đi học cũng khơng chọn đúng người cĩ năng lực thay vào đĩ là con em của cán bộ, nhân viên trong cơng ty.
Khen thưởng, phân cơng cơng việc cũng cĩ sự phân biệt rõ ràng. Việc tạo ra những mối quan hệ người thân trong cơng ty và những lao động khơng cĩ trình độ cao mang lại cho cơng ty một mơi trường làm việc khơng chuyên nghiệp và kém hiệu quả.
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng quản trị nhân lực của Cơng ty Cổ phần xây lắp điện I – PCCI
I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của cơng ty.
1. Chiến lược phát triển cơng ty.
Cơng ty kiên trì với mục tiêu chung là khơng ngừng nâng cao lợi ích hợp pháp của các cổ đơng, nâng cao đời sống cán bộ cơng nhân viên, tăng tích lũy phát triển và mở rộng sản xuất, gĩp phần vào việc phát triển của ngành năng lượng nĩi riêng và phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Mục tiêu phát triển của cơng ty vào năm 2009: Mặc dù năm 2009 vẫn cịn nhiều thách thức do ảnh hưởng của nền kinh tế tồn cầu khủng hoảng vẫn chưa cĩ dấu hiệu phục hồi, song vẫn cĩ những thuận lợi cơ bản như: tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng đã được cải thiện thậm chí cĩ dấu hiệu thừa vốn khả dụng. Thị trường điện nĩi chung và hệ thống truyền tải quốc gia nĩi riêng vẫn được Chính phủ quan tâm phát triển. Trước tình hình kinh tế chung như vậy, với tinh thần thận trọng và linh hoạt trong điều hành sản xuất, cơng ty đặt ra phương hướng phát triển trong năm 2009 và những năm tiếp theo như sau:
- Nâng cao chất lượng cơng tác kế hoặc thị trường, marketing để tăng sản lượng và doanh thu, lợi nhuận nhằm đem lại lợi ích hợp pháp cho các cổ
đơng, tăng thu nhập cho người lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
- Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên tạo sức mạnh tổng hợp nhằm nâng cao hình ảnh, khẳng định uy tín và năng lực cạnh tranh của PCCI đối với các đối tác khác và các khách hàng trong và ngồi nước.
- Hồn thành dự án trung tâm thương mại và nhà ở Nàng Hương đúng tiến độ để đưa vào sử dụng đúng tiến độ vào quý I năm 2010. Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để sẵn sàng khởi động dự án trung tâm thương mại và nhà ở Mỹ Đình khi thị trường bất động sản phục hồi.
- Hồn thành việc khảo sát, lập quy hoạch cho tồn bộ các khu đất cịn lại của cơng ty.
- Lập đề án phát triển vả đầu tư trụ sở làm việc cho cơng ty TNHH MTV xây lắp điện I miền Nam tại TP Hồ Chí Minh.
- Tăng vốn điều lệ của cơng ty để đủ quy mơ về vốn đáp ứng việc mở rộng kinh doanh của cơng ty, chuẩn bị lộ trình niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn vào năm 2010.
Chiến lược trung và dài hạn:
- Hồn thành về sắp xếp và chuyển đổi mơ hình quản lý, chuyển đổi căn bản về năng lực quản lý của Cơng ty tại các đơn vị thành viên.
- Tăng trưởng cao về mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tăng cường đầu tư, hợp tác đầu tư, mở rộng nghàh nghề phạm vi kinh doanh, tăng vốn điều lệ của cơng ty.
2. Chiến lược phát triển nhân sự của cơng ty.
Hiện nay cơng ty chưa cĩ một văn bản nào mang nội dung của một chiến lược nhân sự.
II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại PCCI PCCI
1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực
1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích cơng việc.
PCCI là một cơng ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Do vậy, cơng ty cần cĩ những ranh giới giữa những ngành kinh doanh. Cơng ty cĩ thế mạnh và kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp điện. Nhưng cơng ty cũng tham gia kinh doanh xây dựng các khu nhà ở và trung tâm thương mại> Do vậy, khi thiết kế và phân tích cơng việc, những cơng việc cho một chức danh cần quy định rõ: Nội dung của cơng việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động.
Đối với nội dung cơng việc bao gồm các tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm cơng việc cần được thực hiện, các máy mĩc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Đối với các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm tổng thể các trách nhiệm cĩ liên quan tới tổ chức nĩi chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
Các điều kiện lao động: bao gồm các yếu tố thuộc mơi trường vật chất của cơng việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an tồn.
Ví dụ, đối với vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Ngồi những kỹ năng cần phải cĩ ở trên, thì cần phải quy định thêm tính xác định của nhiệm vụ. Người quản đốc xưởng phải hồn thành cơng việc như thế nào, hồn thành những cơng việc gì, do ai giao cho. Người quản đốc xưởng chụi sự chỉ đạo của ai, chụi trách nhiệm trước ai, và nếu như khơng hồn thành cơng việc thì biện
pháp xử lý sẽ thế nào, do ai xử lý? Người quản đốc xưởng quẩn lý những ai, và ơng ta cĩ những quyền hành gì, cơng cụ gì để thực hiện cơng viêc…?
Sau đây là bản phân tích cơng việc đề xuất của cị trí Quản đốc xưởng cơ khí:
Giới thiệu vị trí cơng tác:
Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền của người quản lý phân hệ sản xuất, chịu trách nhiệm lập kế hoạch; giám sát cơng nhân; phát triển cơng nhân; đảm bảo thực hiện mục tiêu; phối hợp giữa những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưa nguồn lực của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm.
- Xác định mục tiêu và nguồn lực để thực hiện mục tiêu, giám sát những tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo mục tiêu; phân bổ nguồn kực theo kế hoạch.
- Giám sát cơng việc của cơng nhân dưới quyền, cung cấp và giải thích các chỉ dẫn cho cơng nhân khi giao nhiệm vụ, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và giao kế hoạch cho cơng nhân; giám sát kết quả thực hiện của cơng nhân để đảm bảo thực hiện mục tiêu.
- Phát triển đội ngũ cơng nhân thơng qua mối quan hệ phả hồi và hướng dẫn nâng cao tay nghề; đánh giá kết quả thực hiện; khen ngợi và đề nghị chế độ khen thưởng cho cơng nhân; khiển trách họ khi họ khơng hồn thành nhiệm vụ.
- Đảm bảo chế độ báo cáo; tiến hành cơng tác giấy tờ theo cơ sở thời gian một cách chi tiết; thể chế hĩa những quyết định và hành động quan trọng.
- Phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp; giữ vững mối quan hệ cơng tác với đồng nghiệp của các bộ phận khác; đại diện cho phân xưởng trong các cuộc họp của đơn vị và cơng ty.
Địi hỏi của cơng việc.
- Cĩ khả năng thực hiện các nguyên tắc và kỹ thuật quản lý tác nghiệp.
- Cĩ khả năng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động.
- Cĩ kiến thức về các nguyên tắc và kỹ thuật giám sát.
- Cĩ khả năng dẫn dắt các nhĩm và và các cá nhân để thực hiện nhiệm vụ.
- Cĩ khả năng thể hiện phong cách lãnh đạo để thực hiện mục tiêu.
- Cĩ khẳ năng thể hiện rõ ràng các ý tưởng trong quan hệ truyền thơng nĩi và viết.
Trình độ tối thiểu:
Tốt nghiệp đại học với một năm kinh nghiệm quản lý.
Ngồi phân cơng rõ trách nhiệm đối với đội ngũ lao động ngành xay lắp, cơng ty cũng cần cĩ bản phân tích và thiết kế cơng việc đối với đội ngũ
nhân viên trong khu vực dịch vụ và kinh doanh. Mặc dù, đây chưa phải là một thế mạnh của cơng ty nhưng cugnx cần đưa ra những chỉ tiêu và bản mơ tả cơng việc một cách rõ ràng để nhân viên thấy được những gì cần phải làm, những gì thuộc cơng việc cảu họ, và những gì khơng thuộc cơng việc của họ.
1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Mặc dù, cơng ty đã cĩ những phương pháp tuyển mộ rộng rãi như thơng báo trên website của cơng ty, thơng báo thơng tin tuyển dụng đến các nhân viên, tận dụng cả nguồn bên trong cũng như nguồn bên ngồi. Nhưng, những cơng tác tuyển mộ của cơng ty chưa được hiệu quả. Chưa cĩ sự phân cơng rõ ràng trong cơng việc tuyển mộ.
Cơng ty cần cĩ chiến lược tuyển mộ và quy trình tuyển mộ rõ ràng. Cần quy định rõ thời gian tuyển mộ, ai phụ trách tuyển mộ. Ví dụ khi thơng báo tuyển dụng lên website cần cĩ người phụ trách nhận thư, hồ sơ qua mạng và liên hệ với các ứng viên. Các thơng báo tuyển mộ cần được truyền đạt rõ