Nhìn chung công ty cơ khí Hà Nội đã thực hiện khá tốt công tác đào tạo cán bộ của công ty. Sau đây ta có thể kể đến một số ưu điểm nổi bật:
Thứ nhất, công ty đã biết đến tầm quan trọng của việc sử dụng nhân sự trong công ty. Điều này thể hiện không chỉ qua sự quan tâm đến thu nhập bình quân của người lao động mà còn qua chi phí không nhỏ dành cho công tác đào tạo nhân viên trong công ty.
Công ty đã biết sử dụng nguồn nhân lực sãn có trong công ty qua việc đào tạo nhân sự và việc đánh giá đào trong công ty một cách cẩn. Công ty đã có chính những chính sách khuyến khích khen thưởng các cán bộ công nhân viên có thành tích cao trong học tập.
Thứ ba công ty đã tuân thủ mọi chủ trương chính sách đường lối của đảng chính phủ của nghành và đặc biệt là của công tác đào tạo.
Thư tư bên cạnh việc hiện đại hoá máy móc công ty cũng có kế hoạch đào tạo nhân sự để nhân viên làm chủ đựơc công nghệ hiện đại, đồng thời tạo cho nhân viên chủ động sáng tạo trong công việc cũng như trong quá trình tiếp thu kiến thức.
Thư năm, công ty có chính sách thu hút nhân sự động viên khuyến khích nhân viên đào tạo để hoàn thành công việc tốt hơn. Công ty đã lập lên quỹ thu hút nhân viên có trình độ cao, năng lực hoàn thiện sau quá trình đào tạo.
Thư sáu, công ty đã áp dụng các hình thức đào tạo hợp lý cho cả nhân viên và cán bộ quản lý. Trong đó công ty đã đầu kinh phí cho việc đào tào bên ngoài doanh nghiệp. Công ty đã có sự lựa chọn đúng đắn trong phân bổ quá trình đào tạo và các hình thức đào tạo sao cho phù hợp.
Thư bẩy về nôi dung đào tạo công ty đã rất quan tâm đến việc đào tạo không chỉ về chuyên môn kỹ thuật mà còn về cả văn hoá chính trị lí luận cho cả nhân viên và nhà quản trị.
Thư tám công ty đã rất quan tâm đến việc sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Với đào tạo nhân viên và các kỹ năng không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các khả năng cần thiết trong công việc.
Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm kể trên công ty không những nhược điểm cần khắc phục.
Thứ nhất, công ty chưa dành nguồn kinh phí lớn cho đào tạo. So với tỉ lệ lợi nhuận đạt được kinh phí đào tạo vẫn chưa tương xứng. Điều này dẫn đến số nhân viên được đào tạo chiếm tỉ lệ nhỏ so với tổng số nhân viên trong công ty, nhu cầu đào cao và công ty chưa có nhiều khả năng cho nhân viên ra đào tạo nước ngoài mặc dù đó là môi trường công nghệ rất tốt.
Thư hai, về hình thức đào tạo công ty chưa chú ý đến việc mở rộng và đào tạo mới. Đối với cả nhân viên và nhà quản trị, là hình thức đào tạo từ xa.
Thư ba về phương pháp đào tạo. Số lượng và chất lượng áp dụng các
phương pháp còn hạn chế, công nhân viên phải thu thập kiến thức qua thực tế nên hiệu quả chưa cao. Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo khác. Với nhân viên là phương pháp đào tạo theo nhóm. Đối với nhà quản trị là các phương pháp riêng biệt như phương pháp dạy kèm, phương pháp hội thảo, phương pháp đào tạo tại bàn giấy… điều này khiến cho cán bộ công nhân viên tiếp thu kiến thức nhanh nhậy và cập nhật các kiến thức mới dễ dàng hơn.
Thư tư về nôi dung đào tạo, đối với cả nhân viên và nhà quản trị, nôi dung xây dựng văn hoá trong công ty chưa được xây dựng một cách rõ ràng
mà chủ yếu là tự phát và qua một số văn bản quy định. Điều này khiến cho việc hoà hợp giữa tổ chức chính thức và không chính thức gặp khó khăn, vừa làm tăng khoảng cách giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Thứ năm công ty chưa có chính sách hợp lí nhằm liên kết một cách hài hoà lợi ích của công ty với lợi ích của người lao động trong quá trình đào tạo. Điều này có thể gây khó khăn cho cán bộ công nhân viên trong khi vừa tham gia quá trình học tập vừa chăm lo cho gia đình, vừa hoàn thành nhiệm vụ tại công ty.
Thư sáu, về tổ chức quá trình đào tạo với cả nhân viên và nhà quản trị còn có một số mặt hàn chế:
Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính định tính chưa cao, chưa có một quy trình cụ thể rõ ràng. Điều này có thể gây lên tình trạng chênh lệch giữa số lượng đào tạo với yêu cầu của công việc, khiến cho công ty không tận dụng hết khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên.
Công ty cũng nên cập nhập việc xây dựng chương trình đào tạo mới phù hợp với mục tiêu của toàn ngành và của công ty trong những năm tới.
Quá trình đánh giá đối tượng sau đào tạo còn chưa sát với thực tế của công ty, khó khuyến khích nhân viên tham gia khoá đào tạo.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI