II. CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰ CỞ CÔNG TY TNHH
4. Đánh giá chung về đặc điểm trong phát triển nguồn nhân lự cở Công ty
4.2.3 Đánh giá chung
a. Các kết quả đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam.
Trong quá trình phát triển của mình, công ty không ngừng quan tâm đến vấn đề phát triển, nâng cao chất lượng của nhân viên trong công ty vì đây là lực lượng nòng cốt, có tính quyết định đến sự phát triển bền vững trong công ty. Đồng thời, công ty thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng thị trường. Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định.
Vê vấn đề phát triển nguồn nhân lực, công ty khá chú trọng đến công tác thu hút và tìm kiếm lao động để phục vụ cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Bên cạnh đó, công ty bố trí công việc phù hợp với giới tính và năng lực lao động. Hiện nay công ty đang nắm giữ được nguồn nhân lực có trình độ khá cao so với các doanh nghiệp trong tỉnh Nghệ An, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và sự nhiệt tình, năng động của đội ngũ nhân viên trẻ. Công ty đã biết kết hợp giữa đội ngũ nhân viên trẻ với những lao động lâu năm đã có kinh nghiệm để tạo ra đội ngũ nhân lực có cơ cấu khá hợp lý. Đồng thời trong quá trình phát triển của mình, công ty đã xây dựng các hệ thống kho hàng được trang bị đầy đủ như chống nóng, chống bụi, quạt mát…nhằm tạo điều kiện tốt nhất trong thời gian làm việc của người lao động. Công ty luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc thoải mái về vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong công ty. Mỗi năm công ty đã tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên phát huy năng lực phục vụ hiệu quả hơn nữa những mục tiêu của công ty. Mặt khác, công ty cũng đưa ra những chính sách phát triển nguồn nhân lực như chính sách chăm lo sức khỏe người lao động, chính sách khen thưởng nhân viên…Do đó, trong những năm gần đây đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện chăm sóc, bảo vệ, rèn luyện sức khỏe ngày càng được nâng lên, do đó người lao động có bước cải thiện đáng kể về thể lực.
b. Các hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam.
Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định về vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhưng bên cạnh đó trong công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế sau:
Thứ nhất, trong công tác tuyển dụng nhân viên của công ty trong những năm qua còn bộc lộ một số hạn chế sau:
Công tác tuyển dụng còn đơn giản và đầu tư chưa đúng mức. Mặt khác, công ty thường xuyên tuyển dụng con em hoặc thông qua quen biết giới thiệu. Số nhân viên này chiếm tới 70% tổng số lượng nhân viên, điều này không phản ánh tính khách quan mà mang tính chủ quan của nhà tuyển dụng, nên đôi khi chất lượng của nhân viên chưa được đảm bảo, ý thức trách nhiệm lao động thấp, ỷ lại do người quen trong công ty.
Mặt khác, số lượng nhân viên được đi đào tạo còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ, mặc dù công ty đã tổ chức một số lớp đào tạo nhưng số lượng lớp học và số lao động tham gia còn ít, kinh phí dành cho đào tạo chưa cao. Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo ngắn hạn mà chưa chú trọng đào tạo dài hạn cho nhân viên.
Thứ hai, mức lương thưởng và các chế độ trợ cấp mà công ty đưa ra còn ở mức hạn chế khi mà giá cả trên thị trường ngày càng tăng nhanh như hiện nay đang gây nhiều khó khăn cho đời sống sinh hoạt của nhân viên.
Thứ ba, nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự phát huy hết khả năng của bản thân và hoạt động chưa thực sự hiệu quả.
c. Nguyên nhân chủ yếu
Thứ nhất, là do kế hoạch tuyển dụng còn mang tính thụ động, thực hiện tuyển dụng chủ yếu do nhu cầu phát sinh hiện tại của công việc. Do đó chỉ trong một thời gian ngắn công ty khó có thể thấy được những ứng viên phù hợp với công việc cần tuyển. Tuyển dụng con em hoặc qua quen biết giúp công ty tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng, đồng thời tạo ra mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa nhân viên với nhân viên. Bên cạnh những năm gần đây, mặc
dù công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng cho nhân viên nhưng mức độ đầu tư cho công tác đào tạo còn hạn chế, chưa thực sự đầu tư cho kế hoạch đào tạo dài hạn. Trước sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế công ty cần phải có kế hoạch đào tạo dài hạn phục vụ cho hoạt động phát triển kinh doanh và mang lại lợi nhuận cao nhât cho công ty.
Thứ hai, là vấn đề mức lương, tiền thưởng và mức trợ cấp của công ty đối với nhân viên trong công ty. Mức lương bình quân cho nhân viên mặc dù đã tăng từ 1.200.000 ( VND ) lên 1.800.000 ( VND ) từ năm 2006 đến năm 2009 nhưng chưa đáp ứng được chi phí sinh hoạt do tình hình biến động phức tạp của thế giới nên cũng ảnh hưởng đến quốc gia và công ty. Mặt khác, trong nước lạm phát khiến giá cả tăng vọt nên ảnh hưởng đến túi tiền của người lao động.
Mỗi năm công ty thường trích ra một khoản tiền thưởng cho nhân viên có thành tích trong công việc, tuy nhiên mức tiền thưởng này chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thực tế mà họ được hưởng, nên làm hạn chế tính linh hoạt, tích cực trong việc. Đồng thời, các chính sách mà người lao động trong công ty được hưởng như trợ cấp, phúc lợi nhiều khi còn mang tính hình thức. Vẫn còn tồn tại những ý kiến cho rằng mức tiền thưởng mà công ty đưa ra là do “hoàn thành tốt công việc” là không hợp lý.
Vì vậy, công ty cần có những giải pháp để cải thiện mức lương và thưởng của nhân viên để có thể đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoạt động hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty.
Thứ ba, sở dĩ nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự có điều kiện được phát huy hết khả năng là do việc bố trí công việc cho nhân viên chưa hợp lý, một số lao động không được bố trí đúng ngành nghề đào tạo. Doanh nghiệp đang thiếu rất nhiều lao động có chất lượng cao ở các bộ phận hoạt động của doanh nghiệp như phòng liên kết xuất khẩu lao động, xây dựng và sữa chữa tàu thuyền…Do đó, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tổ chức tuyển dụng và đào tạo, bố trí sắp xếp nhân viên hợp lý hơn nữa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
TNHH 1 THÀNH VIÊN SÔNG LAM
Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận: lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng lao động thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của những người lao động còn thấp và cơ cấu các loại trình độ chưa hợp lý, cơ cấu ngành nghề phân bố cũng chưa hợp lý, có nhiều ngành nghề đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu hầu hết ở các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng lao động có trình độ cao trong các ngành nghề cung cấp không đủ những vùng đô thị hoá, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế. Nguồn nhân lực hiện nay thể hiện rất rõ trạng thái mất cân bằng, trong đó cung lớn hơn cầu, đại bộ phận lao động nông thôn thiếu việc làm. Có thể nói, phát triển nguồn nhân lực và nhân tài trong quản lý kinh doanh hơn bao giờ hết đang là một vấn đề cần được đặc biệt chú trọng. Do vậy công ty phải có chính sách hợp lý nhằm phát triển nguồn nhân lực của mình.
1. Một số giải pháp chung
1.1 Thu hút duy trì nguồn nhân lực.
Vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Và thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng là tài sản rất di động. Họ có thể từ bỏ doanh nghiệp bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Từ thách thức trên xin đề xuất biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực:
- Thứ nhất, có quy trình sử dụng minh bạch, công khai. Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ.
- Thứ hai, công ty cần có chiến lược phát triển dài hạn về nguồn nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ,... Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thứ ba, về chính sách lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt). Cuối cùng, môi trường làm việc (người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội dể phát triển toàn diện).
Tuy nhiên vấn đề duy trì và thu hút nguồn lực có lượng chất xám cao và tay nghề tốt phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc còn việc có giữ chân được họ ở lại và gắn liền với công ty hay không lại là một chuyện khó khăn và phức tạp. Nó đòi hỏi công ty phải lựa chọn cho mình chính sách quan tâm khuyến khích người lao động một cách cụ thể để tạo động lực lao động cho họ. Để làm được điều này, người quản lý trong công ty phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm, xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý.
một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động:
- Ủng hộ tích cực và đặt ra kỳ vọng cao - Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
- Đối xử công bằng
- Thoả mãn các nhu cầu của người lao động - Đặt công việc gắn với mục tiêu
- Bố trí lại công việc cho phù hợp
- Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc
1.2. Đào tạo nguồn nhân lực:
Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, hơn bao giờ hết đang là vấn đề rất bức thiết, đòi hỏi phải có cả một chiến lược để giúp cho họ thích ứng được trong sự phát triển hệ thống các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, trong cuộc chạy đua kinh tế toàn cầu diễn ra sôi nổi cùng với tiến trình hội nhập khu vực và thế giới. Những vấn đề về kiến thức, kỹ năng quản lý, quản trị kinh doanh, khả năng tiếp thu các thành tựu mới tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thế giới, trình độ nhận thức về pháp luật, phong cách giao tiếp phù hợp với quy mô, tính chất và hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh đa dạng, linh hoạt và năng động.
Đào tạo nhân tài ở những lĩnh vực hoạt động cần thiết, thực tế của công ty và trên nhiều mức độ khác nhau. Nghiên cứu của các chuyên gia lúc đó chỉ ra rằng những người làm việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy mà chúng ta đã có lý khi nói rằng những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao hơn so với những người bình thường cùng ngành với họ tới 40%. Ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể không hề bị thu nhỏ mà còn đang được mở rộng và rõ ràng hơn
nhiều trong ngày nay, và kết quả của việc mở rộng về kiến thức, theo như bản nghiên cứu, thì đó là các tổ chức không thể còn sao nhãng với những đóng góp của những người lao động khác.
Từ thực tiễn hoạt động, cần phát hiện những nhân tài trong kinh doanh với sự liên kết về tố chất của một nhà kinh doanh tài năng. Năng lực trí tuệ cao trong điều kiện cần có một định chuẩn thống nhất về phẩm chất và nhân cách nhà kinh doanh với các phương pháp đánh giá tuyển chọn khoa học.
Khi đào tạo chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi: đào tạo cái gì?, hình thức như thế nào? Thời gian đào tạo và nguồn kinh phí. Có như vậy thì quá trình đào tạo mới sát thực và thành công.
1.3. Xây dựng nguồn nhân lực đa nguyên hóa
Hiện nay, vấn đề đa nguyên hoá đã trở thành một trong những chủ đề được mọi người quan tâm nhiều nhất trong những doanh nghiệp thành công như hội nghị bàn tròn đa nguyên hoá... sáng tạo đa nguyên hoá, áp lực công việc đa nguyên hoá, thảo luận đa nguyên hoá, thị trường đa nguyên hoá
Đa nguyên hóa là
Thực tế phát triển kinh tế hiện nay chính là những công ty hoạt động dưới hình thức chiếc ô khổng lồ đa nguyên hoá bao gồm cả dân tộc thiểu số, phụ nữ và người tàn tật khiến người ta chú ý hơn bất cứ lúc nào khác. Ngày càng nhiều công ty đang coi đa nguyên hoá nhân viên là chiến lược phát triển chủ yếu và nâng cao tổng thể công ty. Vì vậy, đa nguyên hoá nhân viên đã có được sự phát triển mạnh mẽ, và như vậy, công ty mới có thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng. Đa nguyên hoá nhân tài đã trở thành một thứ trào lưu của quản lý nguồn nhân lực hiện đại. Tại sao vậy?
Đa nguyên hoá sở dĩ có thể vang dội toàn cầu, là có nguyên nhân xã hội sâu sắc của nó.
Thứ nhất, do mạng Internet ngày càng được truy nhập vào thị trường thế giới, khiến cho thế giới thương mại ngày càng toàn cầu hoá, thông tin mạng phát triển nhanh chóng, làm thay đổi hoàn toàn mô thức kinh doanh của doanh