II. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
2. Tính tất yếu khách quan của việc nâng cao khả năng
2.4. Đặc điểm nguồn vốn
2.4.1 Phân công trách nhiệm và quyền hạn của mỗi giai cấp:
- Mối hệ tài chính giữa nhà nớc và công ty là mối liên kết chặt chẽ và bổ sung cho nhau. Nhà nớc cấp phát vốn, giao vốn. Công ty tổ chức hoạt động kinh doanh, quản lý tài chính và thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nớc.
Quan hệ tài chính giữa công ty với ngân hàng thể hiện trong qua trình công ty tiến hành khai thác, sử dụng nguồn vốn vay từ ngân hàng, quá trình thanh toán mua bán hàng hoá, dịch vụ thông qua ngân hàng. Gửi tiền và rút tiền từ ngân hàng.
- Quan hệ tài chính giữa công ty với tổ chức kinh tế, các cá nhân trên thị trờng.
- Quan hệ tài chính trong nội bộ công ty: Bao gồm các quan hệ phân phối vốn và điều hoà vốn giữa các mảng kinh doanh dịch vụ, các của hàng vật t, quan hệ thanh toán giữa các doanh nghiệp với cán bộ công nhân viên, quan hệ phân phối kết quả hoạt động kinh doanh và lợi nhuận đạt đợc.
Sơ đồ trình tự rót vốn và điều hoà vốn:
2.4.2. Tình hình vốn, nguồn vốn của công ty vận tải ôtô Hàng không.
Tại thời điểm thành lập vào năm 1976, khi đó là phòng xe ôtô máy kéo thuộc tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Lúc này cơ chế quản lý kinh tế của nhà nớc là cơ chế bao cấp, tập chung, cơ sở còn nghèo nàn lạc hậu, số ôtô hoạt động chủ yếu là dàn xe ôtô cũ của Liên Xô nh xe tải ZUL, xe Gat 51, xe Gat 53, xe Hải âu, nên tổng tài sản lúc đó còn thấp cha đến một tỷ đồng nhng trải qua hơn 24 năm qua, hoạt động của công ty đã phát triển và lớn mạnh không ngừng, các loạt xe ôtô cũ chất lợng không đảm bảo đã lần lợt đợc thay thế bằng các loại xe ôtô có chất lợng tốt hơn nh công ty đã mua đợc các loại xe ôtô đời mới của Nhật, Nam Triều Tiên nh:
+ TOYOTA 4 chỗ + TOYOTA 15 chỗ công ty dịch vụ vận tải cửa hàng kinh doanh vật t ôtô số 1 Cửa hàng kinh doanh vật t ôtô số 2 Dịch vụ kỹ thuật sửa chữa Dịch vụ huấn luyện và đào tạo lái xe
+ KIA.
Để phù hợp với nhu cầu của thị trờng, thúc đẩy hoạt động kinh doanh vận tải của công ty có hiệu quả hơn.
Trong tình hình hiện nay của công ty, để đánh giá tình hình tài chính của công ty chúng ta dựa vào bảng cơ cấu vốn năm 1999.
Chỉ tiêu 1999 Tỷ lệ %
I.Tổng số vốn sản xuất kinh doanh trong đó: 55000.500000 100
1. Chia theo loại vốn:
a. Vốn cố định 3500.500000 60
b. Vốn lu động 2000.000.000 40
2. Chia theo nguồn hình thành
a. Vốn ngân sách Nhà Nớc 1500.000.000 30
b. Vốn tự có 2500.000.000 40
c. Vốn vay 1000.000.000 20
d. Các nguồn vốn khác 500.500.000 10
Để đánh giá tình hình sử dụng hiệu quả vốn cố định ta sử dụng công thức:
Vốn cố định bình quân - Hệ số hiệu quả vốn cố định =
Doanh thu thuần
Vốn lu động bình quân - Hệ số hiệu quả vốn lu động =
Doanh thu thuần
Tổng doanh thu thuần - Vòng quay của vốn = Vốn lu động 6484400 = = 3.2422. 2000000
Nh vậy vòng quay của vốn là 3.2422 vòng quay đó ta thấy tình hình sử dụng vốn cố định cũng nh vốn lu động của công ty là tốt doanh nghiệp đã thực hiện tốt nguồn vốn của mình, khả năng chi trả nhanh, hệ số quay vòng vốn nhanh. Công tác kế hoạch tài chính của công ty vận tải ôtô Hàng không: xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và quyết toán các loại kế hoạch tài chính đ ợc lập và báo cáo định kỳ dới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty cùng với các phòng ban nghiêp vụ có liên quan. Đồng thời công ty thực hiện chế độ quản lý tài chính vừa tập chung, vừa phân tán, hạch toán kinh doanh độc lập, công ty giao vốn cho từng mảng kinh doanh một số vốn nhất định. Khi cần vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh theo nhu cầu từng mảng, công ty lại cấp thêm vốn, sau đó khi hết nhu cầu công ty lại thu hồi vốn về.
Tóm lại công ty có thể tổ chức lại quy mô hoạt động kinh doanh nh là chia doanh nghiệp ra từng bộ phận nhỏ. chia theo nghành nghề, hạch toán kinh doanh độc lập, kết hợp với việc sắp xếp lại mạng lới hoạt động kinh doanh, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức nhân sự hợp lý gọn gàng, phận công nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng giúp cho việc điều hành lao động có hiệu quả.
Nâng cao chất lợng phục vụ khách hàng, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo. Giữ vững khách hàng quen thuộc, tìm kiếm nguồn khách hàng mới nhằm khai thác triệt để các khả năng và nguồn lực sẵn có. Từ đó thúc đẩy nhanh sự tăng trởng doanh nghiệp , quy mô lợi nhuận của năm sau cao hơn năm trớc.
Trong toàn bộ lao động của công ty thì lao động lái xe, thợ sửa chữa ôtô, cửa hàng kinh doanh và trung tâm huấn luyện đào tạo lái xe là lao động trực tiếp. Ngoài ra còn một bộ phận lao động khá quan trọng đó là đội ngũ lao động gián tiếp bao gồm các nhân viên các phòng ban. Đây là lực lợng chính tham gia giúp ban giám đốc điều hành mọi hoạt động trong công ty. Để thấy đợc cơ cấu lao động của công ty ta xét bảng số liệu sau:
Bảng cơ cấu lao động của công ty vận tải ôtô Hàng không.
Các chỉ tiêu 1998 => 1999 2000
Số ngời Tỷ trọng % Số ngời Tỷ trọng %
Tổng số lao động trong đó 94 100 96 100
I. Phân theo lao động:
1. Lao động trực tiếp 70 74 71 74
2. Lao động gián tiếp 24 26 25 26
II. Phân theo trình độ:
1. Đại học 10 11 13 14
2. Trung cấp, cao đẳng 34 36 36 37
3. Lao động phổ thông 50 53 47 49
III. Phân theo giới tính
1. Lao động nam 74 79 75 78
2. Lao động nữ 20 21 21 22
IV. Phân theo các bộ phận
1. Ban giám đốc 3 3
2. Phòng dịch vụ vận tải 6 7
3. Phòng tài chính - kế toán 6 6
4. Phòngtổ chức hành chính 9 9
5. Hai đội xe 52 51
6. Hai cửa hàng vận tải 8 10
7. Trung tâm đào tạo lái xe 10 10
Qua bảng cơ cấu lao động của công ty vận tải ô tô Hàng Không ta thấy về phân công lao động trực tiếp và gián tiếp hợp lý và phù hợp với công ty vì
chủ yếu là kinh doanh và dịch vụ. Nhng số lao động trong công ty tăng chứng tỏ quy mô của công ty đang đợc mở rộng và hiệu quả của công ty tốt.
Nhân lực lao động công ty chủ yếu là lao động trực tiếp chiếm 74% (năm 1998-1999) và 74% (năm 2000) trong đó lao động nữ chiếm 21% (năm 1998-1999) và 22% (năm 2000).
Nhìn chung trình độ học vấn tay nghề và chuyên môn của công ty không cao. Trình độ đại học còn thấp chỉ chiếm (11%-14%) trình độ cao đẳng, trung cấp lại chiếm (36%-37%) và lao động phổ thông lại có số nhân viên đông nhất 53% năm (1998-1999) và giảm xuống còn 49% (năm 2000) đó là một động thái tích cực để phát triển công ty.
Tuy nhiên do tình hình biến động thị trờng nền kinh tế đợc mở cửa. Vì vậy việc đào tạo chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tay nghề là vấn đề hết sức cần thiết phải tiến hành ngay. Công ty cần phải trang bị cho nhân viên những kiến thức cần thiết, để từ đó áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào công việc mang laị hiệu trong công việc để từ đó đạt hiệu quả kinh tế cao.
2.5.2 Phân tích và đánh giá hiệu quả lao động.
Hiệu quả sử dụng lao động của công ty tơng đối tốt năm 2000 công ty đã tuyển thêm ngời chứng tỏ quy mô của công ty đợc mở rộng.
Năng xuất lao động 1990 = = = 6882,978 Mức hao phí lao động 1999 = = 0,00001
Doanh thu các năm đều tăng nhẹ chứng tỏ công ty đang đi đúng h ớng, tình hình sử dụng lao động của công ty tơng đối tốt, múc hao phí lao động nhỏ. Tình hình trả công cho nhân viên đợc áp dụng trên cơ sở phân phối tiền l- ơng và thu nhập đợc tính theo hệ số thờng hệ số từ 1-12 việc xác định hệ số căn cứ vào các yếu tố cơ bản nh:
- Vị trí chức trách, chức danh, nghề nghiệp chuyên môn. - Bằng cấp, trình độ của cán bộ công nhân viên.
- Và các yếu tố khác đợc quy định của nhà nớc đó là: ngày công, giờ làm thêm, trực ca, phụ cấp độc hại, trách nhiệm, khen thởng.
Theo quy định 59/CP thì quỹ phúc lợi và khen thởng bằng 3 tháng của tổng thu nhập.
Tình hình sử dụng lao động và trả công lao động tăng nhng không cao nguyên nhân là do khách quan tác động và cũng do công ty cha nhạy bén để nắm bắt cơ hội, kinh doanh. Vì vậy công ty cần phải quan tâm đến vấn đề năng lực quản lý để nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên đem lại hiệu quả cũng nh kết quả lao động cho ngời lao động và tập thể.
Quản lý lao động là công việc khó khăn nhng nó lại tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Quản lý hoạt động kinh doanh thực chất là quản lý con ngời. Nếu quản lý tốt sẽ phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn công ty từ đó sẽ đem lại hiệu quả cao. Quản lý tốt sẽ phát huy đợc tính sáng tạo của từng ngời, phát huy đợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời sẽ tăng thêm tinh thần đoàn kết nội bộ của công ty.
Để quản lý nhân sự có hiệu quả đòi hỏi phải có sự quản lý phù hợp đối với tất cả các bộ phận khác trong công ty. Do đó phải làm sao cho giữa các bộ phận này vừa có tính độc lập, vừa có tính liên kết chặt chẽ với nhau. Có nh thế mới đảm bảo lợi ích của toàn công ty.
Công ty cần có chính sách đào tạo, bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ kinh doanh trong cơ chế thị trờng, và các kiến thức cần thiết.
Trong công ty cần áp dụng chế độ thởng phạt nghiêm minh. Thởng phạt sẽ tác động tới lợi ích của mỗi ngời, qua đó sẽ phát huy đợc tính tích cực thông qua sự cạnh tranh. Công ty phải xây dựng quy chế chặt chẽ sao cho đánh giá đúng đợc thành tích cũng nh vi phạm của mỗi ngời, phải làm sao cho nhân viên thực sự thi đua với nhau nhng vẫn đảm bảo sự đoàn kết giữa các cá nhân, các bộ phận trong công ty. Nếu quy chế không chặt chẽ dẫn đến thởng phạt không đúng sẽ có tác động ngợc lại với mong muốn. Công ty cần có hình phạt nghiêm khắc đối với các cá nhân vi phạm kỷ luật, kể cả các cá nhân thiếu
tinh thần trách nhiệm. Phải tạo lập một phong tác làm việc nghiêm túc trong công ty.
II. thực trạng khả năng Cạnh tranh của công ty vận tải ôtô hàng không.
1. Tình hình hoạt động kinh doanh vật t ôtô.
1.1. Mặt hàng kinh doanh và chất lợng mặt hàng kinh doanh.
1.1.1. Mặt hàng kinh doanh.
Nh đã nói ở trên các loại hình kinh doanh của công ty và các mặt hàng thiết bị phục vụ cho ngành vận tải. Đất nớc ta hiện nay đang ở giải đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, nhu cầu về các mặt hàng này là hết sức cần thiết và rộng khắp trên toàn đất nớc.
Nhận thức đợc mặt hàng kinh doanh chính là những vũ khí cạnh tranh chủ yếu, công ty vẫn tải ôtô Hàng không đã liên tục đa ra các trang thiết bị có chất lợng, có thông số kỹ thuật cao đề phù hợp với nhu cầu của đối tác. Danh mục các mặt hàng của công ty ngày càng đợc mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu khác nhau của thị trờng. Về mặt này, nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng thì có thể nói các mặt hàng của công ty vận tải ô tô Hàng không đa dạng hơn, công ty là đại diện cho rất nhiều hãng sản xuất, có danh tiếng trên thế giới nên có thể nói công ty có lợi thế cạnh tranh hơn so với các công ty khác kinh doanh các sản phẩm cùng loại đồng thời với lợi thế công ty nằm trong ngành Hàng không cho nên công ty độc quyền trong toàn ngành Hàng không đó là một lợi thế lớn của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Chất lợng mặt hàng kinh doanh.
Nếu nh trớc đây, giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất thì ngày nay nó đã nhờng cho chất lợng sản phẩm. Mặt hàng trang thiết bị khoa học kỹ thuật và công nghiệp về mặt bản chất là những mặt hàng có hàm lợng công nghệ cao. Chất lợng của cùng một mặt hàng đợc sản xuất ở các hãng sản xuất khác nhau thờng có độ chênh lệch không cao, nhất là các hãng đại diện trên thị trờng Việt Nam hiện nay điều khai thác mặt hàng ở các hãng sản xuất lớn
hàng đầu trên thế giới. Tuy nhiên các mặt hàng trang thiết bị mang lại tính đồng bộ chứ không phải là một sản phẩm riêng lẻ . Khách hàng khi mua sẽ nghiên cứu cấu hình thiết bị gồm nhiều bộ phận khác nhau, đánh giá chất l ợng của từng bộ máy này rồi tính tỷ lệ % chất lợng của toàn bộ cấu hình trên mức 100% so sánh các cấu hình thiết bị của các hãng. Vì vậy nhiệm vụ của công ty khi đa ra bản chào hàng là phải đa ra đợc các thiết bị tối u nhất về mặt chất l- ợng của công ty mình phải đạt đợc tỉ lệ % chất lợng cao nhất.
Khi ký kết một hợp đồng đại diện cho một hãng sản xuất nhất thiết công ty phải nắm đợc chất lợng của mặt hàng mà minfh đại diện vì chỉ cần một mặt hàng không đảm bảo chất lợng sẽ làm giảm uy tín đối với các mặt hàng khác. Bên cạnh đó, công ty cũng hết sức chú ý đến khâu kiểm tra chất l- ợng của mặt hàng khi nhập khẩu về, trớc khi chuyển giao cho khách hàng. Quá trình kiểm tra đánh giá chất lợng còn tiếp tục trong thời gian khách hàng sử dụng thiết bị.
1.2. Giá bán.
Ngày nay tuy giá bán không còn là công cụ mang tính quyết định nh ng nó vẫn còn có vai trò quan trọng trong cạnh tranh.
Chính sách giá của công ty dựa trên khuynh hớng định giá tức là công ty lấy chính sách giá dựa trên cơ sở giá đầu t vào trừ đi các loại chi phí và giá bán bao gồm cả chi phí bảo hành nên khi định giá công ty phải tính toán hết sức chặt chẽ sao cho vẫn đảm bảo mức lợi nhuận ngay cả khi khách hàng yêu cầu tăng thời gian bảo hành hoặc thời gian đào tạo trong thoả thuận hợp đồng sau này.
Giá bán cũng phải phù hợp với thực trạng tài chính của khách hàng vì khách hàng ở đây gồm đủ mọi thành phần kinh tế.
Trong một số trờng hợp, nhằm khuyếch trơng danh tiếng của công ty và giới thiệu các mặt hàng mới, công ty đã chấp nhận hạ giá bán, thậm chí không có lợi nhuận trớc mắt. Nhng sau đó công ty sẽ thu đợc lợi nhuận đủ lớn để bù lỗ khi mặt hàng đó bán chạy hay bán thêm đợc mặt hàng khác vì đã xây dựng
đợc quan hệ thơng mại tốt. Để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, công ty đã điều chỉnh chi phí hợp lý, xây dựng quan hệ với các bạn hàng truyền thống.
1.3. Công tác tổ chức và tiêu thụ sản phẩm.
1.3.1. Mở rộng thị trờng.
Mặc dù hiện nay công ty đã tạo đợc uy tín trên thị trờng Việt Nam, công ty vẫn không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trờng về cả chiều rộng lẫn chiều