2. Một số biện pháp cơbản nhằm giúp Công ty thơng mại thuốc lá có đủ khả năng duy trì và phát triển
2.4.Xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả, linh hoạt
Để có một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả công ty nên xem xét một số vấn đề sau:
a. Xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của phòng tiêu thụ.
Hiện nay, phòng tiêu thụ mới chỉ thực hiện chức năng đơn thuần là thực hiện hợp đồng bán hàng và điều tiết lợng hàng hoá trên thị trờng. Công ty nên giao cho phòng tiêu thụ một số chức năng nh xây dựng và nghiên cứu những biện pháp nhằm tăng cờng hoạt động bán, hoạt động dịch vụ kèm theo bán hàng của công ty, giám sát hệ thống mạng phân phối về việc thực hiện giá, chính sách hỗ trợ bán, khuyến mại, quà tặng khi các đại lý thay mặt công ty thực hiện, kiểm soát chi phí lu thông. Trên cơ sở những gì mà phòng tiêu thụ nắm bắt đợc, phòng nên lập kế hoạch xác định chỉ tiêu quy mô tiêu thụ, chi phí cho sản phẩm tiêu thụ, định hình các loại hình trung gian thơng mại, chi phí cho hoạt động của các kênh phân phối và các hình thức dịch vụ khác. Kết hợp với phòng thị trờng trong lĩnh vực nắm bắt thông tin thị trờng, phục vụ cho chiến lợc thị trờng của công ty.
b. Phân bổ hợp lý số l ợng đại lý trên các thị tr ờng khu vực:
Hiện nay, công ty đang tiêu thụ sản phẩm Vinataba của 5 nhà máy (Sài Gòn, Vĩnh Hội, Thăng Long, Bắc Sơn và Thanh Hoá) thuộc Tổng công ty thuốc lá Việt Nam trên thị trờng của 26 tỉnh thành trong cả nớc. Sản lợng tiêu thụ cũng nh quy mô thị trờng chất lợng lại rất khác nhau. Chính vì vậy, công ty cần có kế hoạch phân bổ số đại lý sao cho phù hợp với chiến lợc phát triển của công ty trên từng vùng.
Công việc này làm giảm bớt chi phí tiêu thụ và chi phí quản lý, tránh tình trạng cạnh tranh không cần thiết giữa các đại lý của công ty, gây thiệt hại cho hệ thống của công ty.
c. Xây dựng mạng l ới đại lý tiêu thụ:
- Lựa chọn đại lý trên cơ sở: Khả năng tài chính, tiềm lực, vốn, uy tín và kinh nghiệm quản lý, kinh doanh và yếu tố quan trọng nhất đó là đại lý đó xuất hiện có ảnh hởng gì đến hoạt động tiêu thụ cuả các đại lý khác không nhằm tránh sự cạnh tranh giữa các đại lý của công ty với nhau.
- Đào tạo nhằm nâng cao nhiệm vụ của đại lý công ty: Giúp các đại lý nắm bắt các thông tin cơ bản về loại hàng mình kinh doanh, các chính sách trong các trơng trình nhằm duy trì và mở rộng thị trờng của công ty.
- Thù lao đại lý là cơ sở cũng là động lực nhằm khuyến khích tính linh hoạt của các đại lý trong kinh doanh và hiệu quả có thể sử dụng nhiều hình thức hoa hồng.
d. Vận hành hệ thống đại lý:
Công ty nên có một chính sách rõ ràng đối với các đại nhằm kiểm soát và
ràng buộc đợc các đại lý trong hệ thống tiêu thụ của mình. Có thể các ràng buộc tối u nhất mà công ty nê sử dụng và các điều kiện tài chính, thêm vào đó có thể tạo nên các mối quan hệ ràng buộc khác khiến cho các đại lý thực sự trung thành và hết mình vì công ty, vì lợi ích của họ khi làm việc cho công ty.
e. Công ty nên kiểm tra và đánh giá lại hệ thống đại lý của mình: Trên cơ sở báo cáo tình hình tiêu thụ và tình hình tài chính của đại lý. Nên thờng xuyên có các cuộc họp mặt các đại lý hàng năm nhằm đánh giá khên thởng và phạt các đại lý nếu có.
f. Công ty cần lựa chọn và triển khai một hành thức đa kênh phân phối: Mà công ty trực tiếp tham gia vào các kênh, đó là cách sử dụng kênh hỗn hợp trong tiêu thụ.
Tiêu thụ trực tiếp
Ngời tiêu dùng mua trực tiếp sản phẩm tại công ty
Có thể nói, hiện nay hệ thống đại lý của Công ty thơng mại thuốc lá đợc đầu t và quan tâm rất lớn của công ty. Nhng nhợc điểm của công ty chính là chỗ công ty chỉ chú trọng vào các đại lý lớn mặc dù các đại lý này có sức tiêu thụ lớn và dễ quản lý những lợi thế của việc công ty tiếp súc trực tiếp với ngời tiêu dùng và ngời bán lẻ đó là công ty có các thông tin thực tế phản hồi nhanh chóng của ngời tiêu dùng và không phải mất 37 triệu đồng cho các hình thức nghiên cứu nh ở Hà Nội (nếu chơng trình thăm dò thị trờng đợc tiến hành).