3.2.1 Các giải pháp về kênh tiêu thụ phải căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty
Nh đã biết đặc điểm sản phẩm sẽ quy định cấp độ của kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp. Đối với các sản phẩm thép mà Tổng công ty đang thực hiện sản xuất và kinh doanh có một số đặc điểm cần lu ý khi tiến hành xây dựng và quản lý mạng phân phối:
• Sản phẩm thép thông dụng, đây là loại sản phẩm không có sự khác biệt hoá giữa các nhà sản xuất, đợc sử dụng phổ biến trong đời sống sinh hoạt và sản xuất hàng ngày. Tuy nhiên sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thờng có nhu cầu biến đổi theo mùa, và chúng thờng đợc coi là yếu tố đầu vào của các hoạt động sản xuất khác. Do vậy việc tổ chức mạng lới tiêu thụ thép cần đợc bố trí sao cho đáp ứng đợc tốt nhất nhu cầu của các nhà sản xuất khác, cụ thể là những nhà thầu xây dựng, và các nhà sản xuất công nghiệp nh đóng tàu, chế tác kim khí. Việc phân bố nên tập trung ở những khu vực có nhu cầu cao về xây dựng và các khu tập trung công nghiệp...
• Đối với các sản phẩm thép công tác bảo quản không quá phức tạp, tuy nhiên đây là các sản phẩm có thờng kích thớc lớn, trọng lợng nặng, nếu tiếp xúc nhiều với không khí ẩm sẽ dẫn đến hao hụt tự nhiên và giảm chất lợng. Nh vậy, trong công tác tổ chức mạng lới tiêu thụ cần chú ý đến các yêu cầu đối với các trung gian về công tác bảo quản nh hệ thống bến bãi kho tàng.
• Đối với Tổng công ty Thép hiện nay, sản phẩm thép kinh doanh gồm thép xây dựng sản xuất trong nớc, các sản phẩm thép khác nh thép tấm, thép lá, thép ống,...phục vụ cho công nghiệp cơ khí chế tạo, đóng tàu chủ yếu phải nhập khẩu. Vì vậy việc bố trí mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo cho các sản phẩm kinh doanh gần các cơ sở sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực trên.
Việc thiết kế mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo thực hiện đợc chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty trong những năm tới. Theo đó mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo đợc các yêu cầu sau:
Phải chiếm lĩnh đợc thị trờng các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng trong nớc sản xuất.
Mạng lới tiêu thụ phải đợc tổ chức rộng, bao phủ đợc thị trờng cả nớc, phải duy trì và tăng cờng thị phần hiện có của Tổng công ty đồng thời từng bớc h- ớng ra thị trờng các nớc khác, chủ yếu là thị trờng Lào và Cămpuchia.
Đảm bảo cho các thành viên của Tổng công ty có thể mở rộng thị phần nhng không cạnh tranh chồng chéo.
Mạng lới tiêu thụ phải đáp ứng đợc nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nớc, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá thép các loại và giá các sản phẩm kim khí trong nớc trên cơ sở có lợi nhuận.
3.2..2 Thiết kế mạng lới tiêu thụ phải xuất phát từ thị trờng và khả năng của Tổng công ty
Đối với sản phẩm thép mà Tổng công ty đang tiến hành sản xuất kinh doanh, đó là những sản phẩm có tính chất thiết yếu cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, thị trờng của loại sản phẩm này trải dải trên địa bàn cả nớc, nhng lại tập trung nhiều nhất ở các thành phố lớn có các khu dân c tập trung và các khu công nghiệp. Sản phẩm thép xây dựng mà Tổng công ty đang sản xuất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu dân sinh, trong các công trình xây dựng dân dụng, một phần cho xây dựng công nghiệp,... phần sản phẩm kim khí khác nh kim loại màu, các loại thép tấm, thép lá, phôi thép phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất nh các công ty cơ khí, công ty chế tạo,... Do không đợc Nhà nớc bảo hộ, nên Tổng công ty không có đợc vị thế độc quyền, do vậy việc chi phối thị trờng là rất yếu, đặc biệt là đối với sản phẩm thép xây dựng thông dụng, ngay cả một số sản phẩm kim khí nhập khẩu thị phần của Tổng công ty cũng không cao, khả năng chi phối thị trờng là hạn chế. Thêm một khó khăn cho thị trờng thép Việt Nam hiện nay, khi mà tình trạng cung đã vợt cầu, nhất là với sản phẩm thép xây dựng, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất thép là rất khốc liệt, trong khi đó có rất nhiều công ty sản xuất thép cán đang đợc đầu t xây dựng và sẽ đa vào sử dụng trong thời gian tới.
Về tiềm lực của Tổng công ty, đây là một Tổng công ty theo mô hình tổng công ty 91, đợc Nhà nớc giao cho một lợng vốn lớn, các cơ sở kinh doanh đã tơng đối hoàn chỉnh, đội ngũ ngời lao động tơng đối có trình độ, đặc biệt là các cán bộ quản lý. Nói chung về năng lực của Tổng công ty đã đủ đảm bảo cho Tổng công ty chiếm lĩnh phần lớn thị trờng các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thông thờng. Tuy nhiên, hoạt động phát triển thị trờng của Tổng công ty lại cha t- ơng xứng với tầm vóc và năng lực của Tổng công ty.
3.2..3 Thiết kế và quản lý mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo tạo ra sức mạnh tổng hợp cho Tổng công ty
Hoạt động của mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng đủ, đúng, kịp thời. Điều đó sẽ tạo cho Tổng công ty một sức cạnh tranh lớn chiếm lĩnh thị trờng tơng xứng với các khả năng của mình. Mạng lới tiêu thụ đợc tổ chức tốt sẽ đảm bảo cho các công ty thành viên của Tổng công ty chiếm lĩnh thị phần của các cơ sở sản xuất không phải thành viên của Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty bao phủ đợc thị trờng toàn quốc, đồng thời để thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả và sản lợng thép trên thị trờng, một nhiệm vụ quan trọng mà Nhà nớc đã giao cho Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty tăng thế mạnh và giảm các khiếm khuyết của mình, đồng thời tấn công vào hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Một yêu cầu khác đối với tổ chức mạng lới tiêu thụ, đó là mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạnh lới tiêu thụ.
3.2..4 Tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm phải đảm bảo cho Tổng công ty kiểm soát đợc mạng lới tiêu thụ của mình, đồng thời phải thích ứng đ- ợc với các sự thay đổi của môi trờng.
Quá trình thành lập mạng lới là một quá trình lâu dài, không thể “một sớm một chiều”, trong khi đó, tình hình thị trờng lại luôn biến đổi, thậm chí biến đổi rất nhanh. Nh vậy công tác tổ chức mạng lới tiêu thụ phải đảm bảo sự linh hoạt, có nghĩa là mạng lới tiêu thụ phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị tr- ờng, không chỉ trong hiện tại mà cả trong một tơng lai. Các sự thay đổi của môi trờng kinh doanh thép có thể là: sự gia nhập hay rút khỏi thị trờng của một số cơ sở sản xuất kinh doanh, hay sự thay đổi các chính sách quản lý của Nhà nớc, chẳng hạn cắt giảm thuế nhập khẩu thép,... Đồng thời sự linh hoạt trong mạng lới tiêu thụ, phải đảm bảo đợc tính thống nhất, dễ điều hành quản lý đối với Tổng công ty. Việc quản lý mạng lới tiêu thụ này phải thể hiện đợc tính chất ổn định giữa các thành viên của kênh, tạo ra đợc sức mạnh tổng hợp đối với toàn bộ mạng lới tiêu thụ. Việc quản lý mạng lới tiêu thụ phải giúp cho các Tổng công ty có thể kiểm soát đợc giá cả sản phẩm lu chuyển trong kênh và các chính sách khuyến khích của Tổng công ty cho các thành viên trong mạng lới tiêu thụ của mình.
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện mạng l ới tiêu thụ sản phẩm 3.3.1 Các giải pháp về cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lới tiêu thụ
3.3.1.11 Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh:
Căn cứ đề xuất:
Xuất phát từ chủ trơng của Tổng công ty về việc tăng cờng phối hợp giữa các công ty trong khối sản xuất và khố lu thông.
Xuất phát từ chủ trơng nâng cao tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm thông qua các công ty trong khối kim khí lên 40 –50 % tổng sản lợng tiêu thụ của các công ty trong khối sản xuất.
Xuất phát từ đặc điểm về mạng lới tiêu thụ trong lĩnh vực kinh doanh thép và kim khí.
Yêu cầu bao phủ thị trờng và sức mạnh thị trờng đối với một Tổng công ty 91.
Nội dung của giải pháp:
Nói chung vẫn sử dụng mạng lới tiêu thụ truyền thống, nghĩa là vẫn sử dụng việc tiêu thụ sản phẩm thép thông qua các trung gian marketing, nhng thay vì sử dụng phần lớn các trung gian không phải thành viên của Tổng công ty nh hiện nay, bằng việc nâng cao tầm quan trọng của mạng lới tiêu thụ sẵn có của các công ty khối lu thông.
Phân chia thị trờng làm 3 đoạn trên cơ sở quy mô và tầm quan trọng của các khách hàng.
• Đối với các khách hàng có quy mô lớn và tầm quan trọng lớn nh các công trình quốc gia (các dự án thuộc nhóm A, B), nên do Tổng công ty tiếp cận, đứng ra tham gia thầu, sau đó Tổng công ty giao nhiệm vụ cung ứng sản phẩm cho các đơn vị kinh doanh thành viên của mình dựa trên khoảng cách giữa kho hàng và công trình.
• Đối với các khách hàng có quy mô nhỏ hơn nh các công trình trong các dự án nhóm C, đợc giao cho các công ty thành viên của Tổng công ty, hay các chi nhánh của các công ty này tham gia dự thầu và cung ứng, hay bán buôn.
• Đối với các khách hàng nhỏ, nh các khách hàng tiêu thụ lẻ, khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu sinh hoạt mang tính giá đình, việc tiêu thụ đợc thực hiện ở các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trực thuộc hay không thuộc các công ty thành viên của Tổng công ty Thép.
Các công ty khối kim khí cần mở rộng mạng lới bán lẻ sản phẩm của mình,
các mặt hàng kinh doanh ở các cửa hàng này chính là sản phẩm thép xây dựng
thông dụng phục vụ nhu cầu nhân sinh. Đối với mặt hàng kim khí khác, nên tổ
chức kinh doanh ở các chi nhánh và công ty, do đây là mặt hàng mà khách tiêu
thụ chủ yếu là các đơn vị sản xuất.
Đối với các thị trờng tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, việc vận chuyển không thuận lợi, Tổng công ty cần tổ chức mạng lới tiêu thụ theo hình thức đại lý bán lẻ, hay kết hợp kinh doanh với hệ thống phân phối của các công ty thơng mại của nhà nớc hoạt động trong khu vực này.
Hiệu quả đạt đợc của mô hình mới:
oViệc phân đoạn thị trờng theo tầm quan trọng và việc phân chia việc cung ứng nh trên, đảm bảo cho Tổng công ty và các Công ty thành viên khả năng trúng thầu cao, dựa trên uy tín và năng lực của mình.
oViệc phối hợp, giữa các công ty thành viên ở hai khối sản xuất và lu thông chặt chẽ hơn, thông qua sự điều tiết của Tổng công ty.
oMức độ bao phủ thị trờng tăng lên, do kết hợp đợc mạng lới cửa hàng thuộc các công ty khối lu thông với các đại lý bán lẻ của các công ty khối sản xuất.
Cửa hàng bán lẻ
Các công ty Kim khí thành viên Các công ty sản xuất thành viên
Chi nhánh Các cửa hàng
bán buôn Văn phòng đại diện của nhà sản xuất Công ty TNHH
Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ
Cửa hàng bán lẻ
Các căn cứ để tiến hàng phân chia thị trờng. Căn cứ vào môi trờng địa lý của đất nớc.
Căn cứ vào quy hoạch phát triển kinh tế trong thời gian tới ở nớc ta. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh hiện tại, đặc biệt là cạnh tranh nội bộ Tổng công ty Thép.
Căn cứ vào tình hình tiêu thụ ở các công ty trong khối kim khí hiện nay. Nội dung của biện pháp
Việc phân bố các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty cũng cần xem xét lại. Đối với một số thị trờng hiện nay, đang có nhiều công ty thành viên cùng tiến hành kinh doanh nên tổ chức lại theo hớng tập trung vào một đầu mối quản lý, nh thành lập một công ty khu vực. Bên trong các công ty khu vực này, có thể tổ chức các bộ phận kinh doanh theo mặt hàng, dới hình thức tổ chức kiểu SBU sản phẩm, giữa các SBU này luôn cần trao đổi thông tin cho nhau. Khi một SBU trong quá trình bán hàng cho khách hàng của mình nếu phát hiện ra nhu cầu mới cần phải thông báo cho các SBU khác có khả năng đáp ứng nhu cầu đó. Các SBU nhận đợc thông tin sẽ tiến hàng tiếp cận bán hàng, nếu đơn hàng thành công sẽ trích một phần lợi nhuận của mình để thởng cho SBU đã giới thiệu, chi phí này có thể đợc tính vào chi phí cho hoạt động thơng mại. Chính việc tập trung quản lý vào một đầu mối nhng phân chia việc bán hàng theo sản phẩm sẽ giảm tình trạng cạnh tranh nội bộ. Với tình hình Việt Nam, do đặc điểm địa lý trải dài, nhng sự phát triển là không đồng đều, hai đầu đất nớc có mức phát triển cao, trong khi đó khu vực miền Trung lại có mức phát triển thấp, nên có thể tổ chức các công ty đầu mối nh sau: ở khu vực miền Bắc, tổ chức một công ty ở Hà Nội, kinh doanh ở Hà Nội, và các tỉnh xung quanh giáp với Hà Nội, nh Hà Tây, Hng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh. Khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, nơi tập trung các khu công nghiệp lớn, có thể tổ chức một công ty, đặt ở Hải Phòng, ở các tỉnh Quảng Ninh và Nam Định tổ chức các chi nhánh, Công ty này sẽ bao phủ thêm thị trờng các tỉnh nằm xung quanh nh Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình,... Khu vực Tây Bắc, sử dụng công ty Gang thép Thái Nguyên làm đầu mối, đồng thời cho phép Công ty này tổ chức bộ phận kinh doanh kim khí nhập khẩu. Tại khu vực miền Trung, do công nghiệp tập trung chủ yếu ở thành phố Đà Nẵng, tơng lai có thêm khu công nghiệp ở Dung Quất, Hà Tĩnh, có thể phân chia thị trờng thành, một công ty sản xuất và kinh doanh ở trong khu vực các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào, đối với mỏ
sử dụng làm một công ty phân phối ở khu vực Bắc Trung Bộ và một số tỉnh thuộc Nam Trung Bộ nh Quảng Ngãi. Khu vực phía Nam, công nghiệp tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền Đông Nam bộ nh thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nam, Bình Dơng,... mặt khác giao thông ở đây thuận lợi, lại có một công ty sản xuất lớn, do vậy chỉ cần tổ chức thêm hai công ty đóng vai trò kinh doanh kim khí, bao gồm các sản phẩm thép và kim khí thông thờng và thép và kim khí đặc biệt, các tỉnh ở khu vực Tây Nam Bộ, chỉ cần tổ chức một công ty kinh doanh, bên dới các công ty này tổ chức các cửa hàng bán buôn ở mỗi tỉnh. Các công ty sản xuất, khi tổ chức mạng lới tiêu thụ riêng của mình có thể hợp tác bán hàng với các công ty th- ơng mại ở các khu vực thị trờng đã đợc phân chia.
Đánh giá kết quả sẽ đạt đợc:
Việc phân chia thị trờng nh vậy sẽ giảm đợc tình trạng cạnh tranh nội bộ
