Mục tiêu học tập:
Sau khi nghiên cứu phần này, ng−ời học cần có khả năng: 1. Thực hiện quy trình tuyển dụng
2. Phát triển hệ thống để quản lý nhân viên
44
Quy trình tuyển dụng
Các b−ớc trong quy trình tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu nhân sự, mô tả yêu cầu công việc và đ−a ra tiêu chuẩn tuyển dụng tối thiếu, phỏng vấn, và tiếp nhận . Để xác định đ−ợc nhu cầu nhân sự, bạn cần phải biết mục tiêu kinh doanh phải hoàn thành của Công ty là gì và phải chia tách mục tiêu đó thành những nhiệm vụ cụ thể. Sau đó bạn sẽ quyết đinh xem những ng−ời có phẩm chất nh− thế nào thì phù hợp với mỗi nhiệm vụ và mất bao nhiêu giờ để hoàn thành đ−ợc nhiệm vụ đó. Bạn hãy soạn ra một danh sách bao gồm những vị trí cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ và thời điểm bắt đầu công việc tại mỗi vị trí.
Bạn nên chuẩn bị bản mô tả chi tiết về công việc tại mỗi vị trí tuyển dụng, liệt kê những yêu cầu của công việc, tên ng−ời giám sát, những yêu cầu về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, yêu cầu về khả năng đi lại, giờ làm việc, và quy định làm thêm giờ.
Thăng chức trong nội bộ lên vị trí có nhu cầu luôn luôn là một điều có ích đối với việc khích lệ tinh thần trong công ty; ngoài ra, bạn còn có thể tiết kiệm đ−ợc chi phí tuyển dụng. Bạn cũng có thể tuyển dụng từ các đối thủ cạnh tranh; điều này sẽ làm đối thủ cạnh tranh của bạn bị thiệt hạị Cách thức này còn có thể giúp bạn thu đ−ợc những thông tin bí mật có ích cho công ty của mình.
Quy trình tuyển chọn bao gồm những b−ớc sau:
1. Sàng lọc ứng cử viên. Trong b−ớc này, bạn cần l−ớt qua hồ sơ của các ứng cử viên và lựa chọn những ứng cử viên đáp ứng đ−ợc các tiêu chuẩn tối thiểu bạn đã đặt ra để mời họ đi phỏng vấn.
2. Phỏng vấn. Bạn cần chuẩn bị tr−ớc nội dung và các câu hỏi cho buổi phỏng vấn, chuẩn bị bảng điểm đánh giá theo các nhóm tiêu chuẩn chính nh− tính cách, kiến thức, và kỹ năng giao tiếp. Hãy sắp xếp để bạn có thể thực hiện buổi phỏng vấn một cách liên tục. Yêu cầu ứng cử viên điền vào đơn tr−ớc buổi phỏng vấn và bạn cần đọc đơn đó tr−ớc
cuộc gặp để đảm bảo biết đ−ợc những nội dung mà bạn cần tập trung hỏi trong buổi phỏng vấn.
3. Thông báo trúng tuyển. Kiểm tra lại thông tin về ứng cử viên qua những ng−ời giới thiệu và các tài liệu bổ sung tr−ớc khi thông báo trúng tuyển. Bạn nên thông báo trúng tuyển bằng cách gặp trực tiếp hay qua điện thoại hơn là thông báo bằng th−, bởi vì sự giao thiệp cá nhân bao giờ cũng là tốt nhất. Bạn chỉ nên đề nghji với ứng viên mức l−ơng thấp hơn khoảng 10% so với mức mà bạn nghĩ anh ta hay chị ta sẽ chấp nhận, với điều kiện đó là một mức thoả đáng. Bạn luôn có thể tiếp tục thoả thuận sau với họ. Ngoài yếu tố l−ơng, bạn hãy nhấn mạnh vào những mặt tích cực khác của công việc, ví dụ chế độ phúc lợi, môi tr−ờng làm việc, và cơ hội thăng tiến.
Theo quy định của luật cơ hội làm việc công bằng, bạn không đ−ợc phép phân biệt các ứng cử viên theo chủng tộc, tôn giáo, hay giới tính.
Bạn có thể tìm các nguồn tuyển dụng theo các hình thức sau:
1. Truyền miệng. Ph−ơng pháp này dễ dàng thực hiện và tốn ít chi phí nhất trong các
ph−ơng pháp. Các nhân viên trong công ty hay những thành viên trong các hiệp hội nghề nghiệp có thể giới thiệu những ứng cử viên phù hợp. Nh−ợc điểm của ph−ơng pháp này là bạn không tiếp cận đ−ợc nhiều ứng cử viên tiềm năng.
2. Công ty giới thiệu việc làm. Bạn sẽ trả phí cho công ty giới thiệc việc làm nếu bạn tuyển đ−ợc ng−ời làm việc. Tuy nhiên, mức phí có thể sẽ khá caọ Những ứng viên gửi đến bạn đã đ−ợc công ty giới thiệu việc làm sàng lọc theo sự phù hợp với các yêu cầu công việc. 3. Quảng cáọ Bạn có thể đăng quảng cáo trên báo, tạp chí, và các ấn phẩm th−ơng mạị
Bạn có thể sử dụng hình thức quảng cáo ẩn chỉ có số hiệu quảng cáo để ng−ời đọc không nhận biết đ−ợc công ty của bạn. Tuy nhiên, quảng cáo ẩn sẽ thu hút số l−ợng ng−ời trả lời ít hơn các hình thức quảng cáo khác vì các ứng cử viên th−ờng muốn biết về công ty mà họ sẽ tham gia dự tuyển. −u điểm của quảng cáo là bạn có thể nhanh chóng định vị đ−ợc ứng cử viên; tỷ lệ phản hồi th−ờng khá cao, đủ để bạn có thể lựa chọn đ−ợc ứng cử viên phù hợp.
4. Tr−ờng đại học. Khi bạn đến các tr−ờng đại học để tuyển dụng, cần nhấn mạnh về các vấn đề tinh thần trách nhiệm, kinh nghiệm, và sự tiến bộ nhanh chóng. Tuyển dụng tại các tr−ờng đại học bạn sẽ tiết kiệm đ−ợc chi phí giới thiệu việc làm.
5. Tổ chức nghề nghiệp. Một số tổ chức nghề nghiệp cho phép bạn quảng cáo tuyển dụng
trên các ấn phẩm của hiệp hộị Điều này đem lại lợi ích là bạn đã nhắm đ−ợc đến đối t−ợng độc giả mà bạn quan tâm.
Bạn có thể sử dụng lực l−ợng lao động tạm thời cho những công việc tạm thờị Lợi ích của việc này là đem lại cho bạn sự linh hoạt, bạn chỉ cần sử dụng khi cần thiết, và không cần phải có chế độ phúc lợi gì khác. Nh−ợc điểm của biện pháp này là th−ờng bạn phải trả l−ơng theo giờ với mức cao, không có sự cam kết làm việc lâu dài của ng−ời lao động, và giảm thiểu kinh nghiệm làm việc của ng−ời lao động trong công ty của bạn.
45
Quản lý nhân viên
Nguồn lực quan trọng nhất đối với công ty của bạn chính là lực l−ợng nhân viên có trình độ. Bạn cần phải thiết lập đ−ợc một mối quan hệ ăn ý và chuyện nghiệp giữa bạn và nhân viên của mình, và bạn cần gặp gỡ nhân viên của mình một cách th−ờng xuyên. Những nhân viên giỏi cần phải đ−ợc khen th−ởng và phải đ−ợc thừa nhận không chỉ bằng việc tăng l−ơng bổng mà cả việc đ−ợc thăng tiến.
Bạn cần phải trả l−ơng cho nhân viên một cách hợp lý. Nếu mức l−ơng bổng quá thấp, tinh thần của ng−ời lao động sẽ sa sút và họ có thể sẽ ra đị Nếu áp dụng mức l−ơng quá cao, bạn sẽ làm cho sản phẩm của công ty mình kém tính cạnh tranh và bạn sẽ bị mất đi những khoản tiền không đáng mất. Để biết đ−ợc mức l−ơng và các phúc lợi điển hình trong ngành của mình bạn có thể tham khảo các tổ chức nghề nghiệp, phòng th−ơng mại địa ph−ơng, Cục thống kê lao động Mỹ, và những nhà tuyển dụng. Tiền th−ởng cần đ−ợc tính dựa trên mức độ hoàn thành công việc của ng−ời lao động và/hoặc mức lợi nhuận của công tỵ Sẽ rất tốt nếu bạn có thể xem xét chế độ l−ơng bổng cứ 6 tháng 1 lần. Khi xem xét chế độ đãi ngộ đối với ng−ời lao động, bạn không phải chỉ cân nhắc về mức l−ơng mà còn phải xem xét cả các chế độ phúc lợi khác (ví dụ, ch−ơng trình chăm sóc sức khỏe, ch−ơng trình h−u trí). Phần lớn các chi phí phúc lợi đ−ợc khấu trừ khi tính thuế. Các yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng đó là tính an toàn của công việc, điều kiện làm việc, và số giờ làm việc, thỏa −ớc lao động (ví dụ, nghỉ ốm, nghỉ phép), địa vị công việc (ví dụ, chức danh công việc), và việc đ−ợc tôn trọng nhân phẩm cũng nh− đ−ợc thừa nhận các đóng góp. Thông th−ờng, sau 1 năm làm việc ng−ời lao động đ−ợc nghỉ phép 2 tuần và sau đó là 3 tuần mỗi năm.
Để quyết một định mức l−ơng cụ thể, bạn cần xem xét các yếu tố sau:
• Mức l−ơng cần phải căn cứ trên năng suất lao động và mức độ hoàn thành công việc của ng−ời lao động.
• Trả l−ơng cao hơn cho những ng−ời có nhiều kinh nghiệm hơn và đã gắn bó với công ty lâu hơn.
• Mức l−ơng cần đ−ợc điều chỉnh căn cứ trên các yếu tố cung/cầụ
• Một ng−ời đang làm công việc thấp hơn trình độ của họ cần đ−ợc chuyển đến vị trí thích hợp hơn.
Vì quyền lợi của chính mình bạn cần phải cố gắng thúc đẩy tinh thần làm việc của ng−ời lao động, vì khi đó họ sẽ làm việc hăng say hơn và mục tiêu của công ty sẽ đạt đ−ợc ở mức cao nhất. Thiếu động lực làm việc cần thiết sẽ dẫn đến sự mâu thuẫn trong công việc, chất l−ợng công việc không đảm bảo, mức thay thế lao động cao, vắng mặt không có lý do, và đến làm trễ giờ.
Bạn có thể giảm thiểu các vấn đề về kỷ luật bằng cách đảm bảo cho tất cả ng−ời lao động đều biết về nội quy của công ty cũng nh− lý do của những quy định đó. Mục tiêu chung cần phải đ−ợc xây dựng dựa trên lòng tin và sự cảm thông. Những nội quy và quy định về yêu cầu công việc, xử lý các tr−ờng hợp vắng mặt không rõ lý do, đến muộn, trộm cắp, và say xỉn cần phải đ−ợc đ−a ra một cách hợp lý và rõ ràng. Hình thức xử lý đối với các tr−ờng hợp vi phạm kỷ luật cần phải thông báo rộng rãị Sẽ tốt hơn nếu cả ng−ời chủ công ty và ng−ời lao động cùng nhau xây dựng nội quy công ty và quy định hình thức xử phạt đối với các tr−ờng hợp vi phạm nội quy đó. Trong những tr−ờng hợp có tình tiết giảm nhẹ, bạn có thể xử lý khác với điều đã quy
đinh; tuy nhiên, bạn cần phải l−u ý tránh sự thiên vị. Bạn cũng cần phải cởi mở đối với những đề nghị của ng−ời lao động liên quan đến hợp đồng lao động.
Có rất nhiều luật về ng−ời lao động liên quan đến những vấn đề nh− mức l−ơng tối thiểu, số giờ làm việc tối đa, và chống phân biệt đối xử trong công việc, vì vậy bạn nên tìm sự t− vấn của các chuyên gia chuyên ngành (ví dụ, luật s− chuyên ngành lao động, chuyên gia về nhân sự).
Tr−ớc khi sa thải một nhân viên vì một lý do nào đó, nên cho họ ít nhất một cảnh báọ Nếu bạn nhất thiết phải đuổi việc một ng−ời lao động, hãy làm điều đó vào cuối ngày làm việc, bố trí cuộc gặp với ng−ời đó sao cho không bị ngắt quãng và hãy giải thích kỹ càng lý do bạn phải làm nh− vậỵ Hãy tỏ ra khéo léo để tránh những tác động xấu do việc sa thải và phản ứng của ng−ời bị sa thải đối với những ng−ời lao động khác. Tốt hơn là bạn nên trả ng−ời lao động trợ cấp thôi việc và cung cấp cho họ bảo hiểm thất nghiệp. Nếu bạn tin t−ởng vào ng−ời bị sa thải, cố gắng tìm cho ng−ời đó một công việc khác.
Tr−ớc khi bạn định thuê lao động tạm thời, hãy sử dụng biện pháp trả l−ơng làm thêm giờ cho lực l−ợng nhân viên đang có. Lao động tạm thời có thể đ−ợc thuê trong tr−ờng hợp bạn có một đơn đặt hàng gấp, một số thời điểm có tính thời vụ, ai đó trong số nhân viên của bạn bị ốm, hoặc có sự tăng đột xuất trong khối l−ợng công việc. Tuy nhiên, việc sử dụng lực l−ợng lao động này cũng có những hạn chế, đó là ng−ời lao động tạm thời không hiểu rõ về hoạt động của công ty, chi phí tăng thêm do bạn phải trả thêm chi phí cho công ty giới thiệu việc làm.
Bạn có thể liên hệ với công ty giới thiệu việc làm tạm thời đã có lực l−ợng ng−ời lao động có kinh nghiệm; những ng−ời lao động ở đó có thể đã đ−ợc công ty giới thiệu việc làm mua bảo hiểm. Thông báo cho công ty giới thiệu việc làm nhu cầu của bạn, và cung cấp đầy đủ thông tin về công việc, khoảng thời gian bạn cần ng−ời, trình độ và kỹ năng yêu cầu, ngành nghề của công ty bạn, và trang thiết bị vận hành tại công sở.
Khi ng−ời lao động tạm thời đến nhận việc, bạn nên: • Đặt ra các yêu cầu có tính khả thi
• Thông báo cho lực l−ợng lao động th−ờng xuyên biết.
• Bố trí giám sát phù hợp để giải thích cho họ hiểu việc cần làm.
• Hãy kiên nhẫn, bởi vì ng−ời lao động th−ờng xuyên cần phải có thời gian để làm quen với công việc.
• Lên kế hoạch làm việc.
• Chuẩn bị sẵn sàng các trang thiết bị cần thiết.