II. Một số biện pháp nhằm nâng cao CLSP của dây chuyền lắp ráp xe máy ở
1. Biện pháp thứ nhất: Đào tạo, bồi dỡng đội ngũ công nhân có ý thức, trách nhiệm trong
thức, trách nhiệm trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao CLSP.
1.1. Cơ sở lý luận:
Theo qui luật Pareto, qui luật 80:20. Có những yếu tố đầu t 80% nhng chỉ đạt hiệu quả đợc 20% nh đầu t vào máy móc, công nghệ nhng có những yếu tố chỉ đầu t 20% song hiệu quả mang lại tới 80%. Đó là đầu t vào con ngời vì đầu t vào con ngời là đầu t dài hạn mang lại hiệu quả cao nhất.
Con ngời là yếu tố trọng tâm, CLSP, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào trình độ và chất lợng của con ngời và việc quản lý con ngời.
Đào tạo bồi dỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lợng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất l- ợng và hiệu quả của doanh nghiệp. Đó cũng chính là tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chiến lợc và các chơng trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tợng, từng ngành nghề, từng doanh nghiệp nâng cao chất lợng đội ngũ lao động nớc ta nhằm tạo ra một lực lợng lao động có đủ khả năng tiếp thu thích ứng với những thách thức mới của môi trờng kinh doanh hiện nay.
1.2. Cơ sở thực tiễn:
Cũng nhiều nh doanh nghiệp Nhà nớc khác, sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp ngời lao động trong công ty ít nhiều chịu ảnh hởng của lề nối làm việc cũ tạo nên sức ỳ và kém sáng tạo trong sản xuất. Đối với đội ngũ công nhân là ngời trực tiếp làm lên sản phẩm do vậy họ có vai trò quyết định đến CLSP của mỗi sản phẩm đợc làm ra. Trong thời gian qua công ty cha thực sự phát huy triệt để đợc vai trò của họ trong việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Công nhân cha nhận thức rõ trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đối với việc nâng cao CLSP. Thậm chí đôi khi họ còn cố tình vi phạm kỷ luật lao động, làm không đúng theo qui trình công nghệ: nh vặn ốc không chặt, không làm đúng thứ tự các công đoạn lắp ráp,... Từ thực tế trên công ty cần phải tìm ra các biện pháp sao cho hữu hiệu nhất để nâng cao chất lợng ngời lao động về mọi mặt.
1.3. Phơng pháp tiến hành:
- Biện pháp giáo dục: đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra con ngời mới từ đó nâng cao năng suất lao động và CLSP.
Công ty mở lớp đào tạo bồi dỡng để nâng cao trình độ, tay nghề cho ngời công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trớc khi đa dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất.
Nội dung của biện pháp này là: + Giáo dục đờng lối chủ trơng. + Giáo dục ý thức lao động.
+ Xoá bỏ tâm lý và phong cách của nền sản xuất nhỏ nh: cá nhân chủ nghĩa, ghen ghét đố kỵ.
+ Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động. Giáo dục thông qua các hình thức nh tuyên truyền, quảng cáo, sử dụng d luận xã hội để điều chỉnh hành vi cá nhân hoặc dùng hình thức cá biệt với nhận thức đầy đủ là nhu cầu đợc đào tạo, phát triển ý thức và trình độ nghề nghiệp là nguyện vọng của bất cứ ngời lao động nào. Nó là động lực thúc đẩy con ngời hoạt động, là cơ sở của sự sống, của hoạt động xã hội.
- Biện pháp hoàn chỉnh: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của ngời quản lý lên đối tợng quản lý. Đó là biện pháp nối liền với các biện pháp khác. Trong đó làm rõ những nội dung sau:
+ Thể chế hoá hình thức nhằm phân định rõ ràng ranh giới, trách nhiệm của từng cá nhân với công tác quản lý CLSP.
+ Tiêu chuẩn hoá tổ chức nhằm đa ra định mức, qui chế, nội dung.
- Biện pháp kinh tế: đây là biện pháp gián tiếp của ngời quản lý lên đối t- ợng bị quản lý thông qua các đòn bẩy kinh tế nh: tiền lơng, tiền thởng, phạt,... Nội dung của biện pháp này là: mở rộng và giao quyền hạn cho cấp dới, tăng c- ờng công tác bồi dỡng và đào tạo cán bộ quản lý,...
Thực tế hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng tổng hợp các biện pháp trên nh vậy mới phát huy đợc hết những mặt u điểm và hạn chế những mặt cha đợc của các biện pháp trên.
Đồng thời với các biện pháp giáo dục trên, công ty phải tiến đào tạo cho công nhân. Đây là một công việc rất phức tạp, không phải một lúc giải quyết ngay đợc mà phải tiến hành thờng xuyên. Hình thức đào tạo:
+ Đào tạo tại chỗ kết hợp với lý thuyết và thực hành.
+ Tổ chức mở lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề, nắm vững qui trình công nghệ.
Việc đào tạo phải song song với bồi dỡng phẩm chất, đạo đức tác phong công nghiệp, nâng cao ý thức trách nhiệm và lơng tâm nghề nghiệp.
Để khuyến khích ngời lao động trong quản lý CLSP công ty phải dành quĩ, lập kinh phí phát triển chất lợng. Các loại quỹ này có tác dụng khuyến khích những ngời lao động có những sáng kiến trong sản xuất để nâng cao chất lợng sản phẩm, doanh nghiệp đề ra các mức thởng nếu ngời công nhân có phơng pháp nâng cao chất lợng sản phẩm và đợc áp dụng vào trong sản xuất. Hàng năm tổ chức tháng chất lợng, tuần chất lợng,... các nội dung am hiểu của công nhân, phát động phong trào một ngày không có chất lợng.
1.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp.
Để thực hiện các biện pháp trên công ty phải giải quyết vấn đề sau:
- Việc tuyển dụng và đào tạo công nhân phải có định hớng, chiến lợc lâu dài, có kế hoạch cụ thể.
- Song song với việc dạy nghề phải giáo dục lớp thợ mới nhận thức đợc vai trò, vị trí của ngời công nhân trong nền kinh tế công nghiệp phát triển, sự cần thiết phải có tác phong công nghiệp, tầm quan trọng hay giá trị của sản phẩm do công ty lắp ráp ra. Công ty luôn có biện pháp làm cho ngời công nhân hiểu rằng chất l- ợng sản phẩm là sự sống còn của công ty cũng nh bản thân họ. Đồng thời có thể dậy luôn ngời công nhân phơng pháp tự kiểm tra CLSP mình làm ra.
- Đối với lớp công nhân cũ phải tiến hành hoạch định kế hoạch đào tạo, huấn luyện một cách liên tục, có hệ thống để cho họ nắm bắt kịp thời những thay đổi công nghệ, thiết bị,...
1.5. Dự kiến hiệu quả của biện pháp.
Trong điều kiện hiện nay, công ty muốn đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm thì phải chú trọng đến việc thực hiện biện pháp này. Lợi ích của biện pháp này mang lại là rất to lớn. Bởi vì khi ngời công nhân thoả mãn đợc những nhu cầu cần thiết đặc biệt nhu cầu đời sống tinh thần, nhu cầu phát triển thì họ sẽ tận tâm, tận tuỵ với công việc của mình. Khi họ cảm thấy đợc quan tâm đợc sống và làm việc trong bầu không khí vui vẻ, lành mạnh và công bằng họ sẽ yêu thích công việc và gắn bó với công ty hơn. Đó là nền tẳng cơ bản nâng cao năng suất và CLSP.
2. Biện pháp thứ hai: Xây dựng và hoàn thiện “nhóm chất lợng”.
2.1. Cơ sở lý luận.
Cũng nh quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất lợng nói riêng là khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể là những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất dễ áp dụng tuỳ thuộc vào từng điều riêng có của doanh nghiệp. Khoa học quản lý chất lợng đã phát triển từ rất sớm và tồn loại hình thức khácnhau. Trớc đây quản lý chất lợng ở nớc ta chủ yếu đều qui bằng phơng pháp kiểm tra. Giống nhiều nh những doanh nghiệp Nhà nớc khác công ty điện máy - xe đạp - xe máy cũng lập ra phòng KCS nhng qua nhiều việc áp dụng phơng pháp này xuất hiện nhiều tồn tại. Đến nay, khoa học quản lý chất lợng trên thế giới đề cập nhiều đến quản lý chất lợng đồng bộ (TQM). Đây thực sự là một phơng pháp quản lý tiên tiến.
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trớc hết cần có sự hoạt động của nhóm chất lợng ăn sâu vào các doanh nghiệp.
Nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ gồm từ 3 đến 10 ngời đợc lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lợng dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản. Họ thờng xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi một chủ đề có ảnh hởng lớn đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lợng công việc cũng nh cải thiện môi trờng làm việc. Thành viên của nhóm là những công nhân làm việc trong cùng một công đoạn sản xuất.
Nhóm chất lợng mang nhiều lợi thế trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi ngời nhằm thực hiện mục tiêu chất lợng đó là:
- Tạo nên sự cộng hởng làm tăng năng suất lao động. - Có nhiều sáng kiến cải tiến và nâng cao CLSP. - Việc ra quyết định tập thể sẽ đúng đắn hơn.
- Tạo động lực khuyến khích sự thi đua giữa cá nhân trong cùng một nhóm hoặc giữa các nhóm khác nhau góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, lành mạnh trong toàn công ty.
2.2. Cơ sở thực tiễn.
Qua tìm hiểu thực trạng quản lý chất lợng ở công ty điện máy - xe đạp - xe máy nhận thấy tại công ty cha thực sự hình thành nhóm chất lợng. Việc quản lý chất lợng chủ yếu ở công tác kiểm tra. Quan hệ giữa những ngời thực hiện kiểm tra chất lợng là việc kiểm tra tiêu chuẩn chất lợng đề ra. ở công ty, hàng tháng thờng có cuộc họp của ban lãnh đạo với các thành viên của phân xởng lắp ráp,
nh các tổ trởng, kỹ s. Với cách thức tổ chức nh vậy, chơng trình chất lợng cha lan toả đến từng công nhân. Công ty cha tận dụng hết chất xám của con ngời trong công ty. Ngời công nhân trực tiếp làm việc lắp ráp, họ có sự am hiểu thành tạo riêng trong công đoạn của mình. Nếu phát huy đợc năng lực của ngời công nhân thì chính họ sẽ là ngời phát hiện và khắc phục những nguyên nhân gây trục trặc.
2.3. Phơng thức tiến hành.
Tổ chức nhóm chất lợng sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức, để họ tự “thể hiện mình” và đó cũng là tạo môi trờng trong sạnh, thoả mãn mọi nhân viên trong công ty. Đối với công ty TODIMAX thì việc hình thành nhóm chất lợng ở dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD càng tỏ ra hiệu quả vì qui trình lắp ráp xe máy dạng IKD rất phức tạp (chúng ta đã xem ở phần thực trạng), việc hiểu kỹ từng chi tiết của qui trình lắp ráp vợt qua tầm kiểm soát của bất kỳ một cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các qui trình đó là sử dụng kiểu hợp tác nhóm. Việc hình thành nhóm chất lợng tạo ra nhiều lợi thế để các cá nhân hợp tác cùng nhau giải quyết các vấn đề về CLSP. Dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nh vậy, công ty điện máy - xe đạp - xe máy nên nhanh chóng hình thành “nhóm chất lợng” trong công ty. Cụ thể công ty lên thực hiện các biện pháp sau:
* Thứ nhất: phải tạo đợc môi trờng “hoàn hảo” để nhóm chất lợng có thể hoạt động tốt. Để thực hiện đợc điều này công ty cần phải có:
- Xây dựng bầu không khí thích hợp cho nhóm chất lợng cấp lãnh đạo cần phải nắm những chơng trình nhóm chất lợng để tuyên truyền giải thích cho mọi ngời. Có thể công khai một số vấn đề còn tồn tại của công ty cho mọi ngời rồi sau đó trng cầu ý kiến của nhân viên nhằm tạo ra bầu không khí đoàn kết, mong muốn cùng nhau hợp tác xây dựng công ty ngày một phát triển.
- Chơng trình mang tính tự nguyện: khi xây dựng nhóm chất lợng trong công ty, lãnh đạo công ty nên đa ra dới hình thức tự nguyện. Nội dung chơng trình “nhóm chất lợng” phải nêu đợc lợi ích xã hội mà công nhân sẽ đợc hởng nhằm khuyến khích mọi ngời dễ tham gia.
- Huấn luyện là rất cần thiết cho mọi ngời. Mục đích của huấn luyện là để công nhân cũng nh lãnh đạo công ty phải đợc chuẩn bị tốt cho chơng trình, để họ nắm rõ những gì liên quan. Nếu huấn luyện không tốt, chơng trình sẽ bị đào thải.
* Thứ hai: chỉ định nhóm trởng và th ký nhóm chất lợng. Để nhóm chất l- ợng hoạt động đợc tốt thì phải chỉ định, đề xuất nhóm trởng. Ngời đó có quyền quyết định những vấn đề liên quan đến hoạt động của nhóm và những khi nhóm thảo luận mà không đa ra đợc quyết định cuối cùng. Nhóm trởng cũng là ngời thờng xuyên báo cáo với lãnh đạo về hoạt động và kết quả của nhóm để có những chỉ đạo kịp thời. Th ký nhóm cũng đợc chỉ định có trách nhiệm ghi chép tình hình công việc của nhóm, theo dõi hoạt động và chỉ ra đợc những mặt tốt và những điều còn hạn chế của nhóm để khắc phục.
* Thứ ba: tiến hành hoạt động của “nhóm chất lợng”.
Nhóm chất lợng có nhiệm vụ đa ra đợc các vấn đề, sau đó cùng nhau phân tích và triển khai cách giải quyết.
- Đa ra các vấn đề: đối với xe máy do qui trình lắp ráp nó phức tạ nên nó có nhiều nguyên nhân gây ra những sai hỏng không phù hợp với yêu cầu đồng thời đa ra cách giải quyết các vấn đề đó. Sau khi hình thành đợc các nhóm chất lợng, mỗi nhóm quyết định một loạt các vấn đề mà các thành viên mong muốn giải quyết. Sau đó với từng vấn đề phải thu thập dữ liệu và phân công công việc từng ngời trong nhóm. Thu thập dữ liệu giúp loại bỏ các vấn đề không cần thiết và tìm ra đợc phơng hớng và cách giải quyết. Cuối cùng, mọi ngời trong nhóm sẽ thông qua cùng một vấn đề để giải quyết.
- Phân tích vấn đề: mục đích tìm ra nguyên nhân chính để giải quyết. Nếu nhóm đi đúng hớng thì bắt đầu triển khai cách giải quyết. Đôi khi phải tiến hành thực hiện hai, ba lần mới tìm đúng nguyên nhân.
- Triển khai cách giải quyết: sau khi xác định đợc nguyên nhân lúc này các thành viên cùng nhau hợp tác hết mình để làm việc và đề suất cách giải quyết. Giai đoạn này quyết định thành công hay thất bại của nhóm, hàng tuần lên hợp từ 30-40 phút tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của mỗi nhóm.
- Báo cáo lãnh đạo: công việc báo cáo giúp cho lãnh đạo có thể nắm rõ công việc thực hiện của từng nhóm, đa ra các ý kiến chỉ đạo và hớng giải quyết đối với từng vấn đề. Lãnh đạo là ngời quản lý ở tầm vĩ mô. Vì vậy việc báo cáo thờng xuyên sẽ giúp cho lãnh đạo có cái nhìn tổng thể và định hớng công việc của toàn công ty đi theo một định hớng nhất định, tránh tình trạng mất kiểm soát. Đây là hình thức quan trọng để các nhóm thể hiện sự năng nổ, hiệu quả làm việc của nhóm mình. Công ty nên áp dụng các biện pháp khuyến khích bằng vật chất (thởng) hoặc tinh thần cho nhóm chất lợng hoạt động có hiệu quả nh đi thăm quan, nghỉ mát để tạo lên sự hng phấn làm việc của mỗi nhóm.