III. Cỏc yếu tố ảnh hưởng đến sự hỡnh thành Văn hoỏ Doanh
2. Nhà lónh đạo Người tạo ra nột đặc thự của VHDN:
Nhà lónh đạo khụng chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và cụng nghệ của Doanh nghiệp, mà cũn là người sỏng tạo ra cỏc biểu tượng, cỏc y thức hệ, ngụn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của Doanh nghiệp. Qua quỏ trỡnh xõy dựng và quản lớ Doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tớnh cỏch của nhà lónh đạo sẽ được phản chiếu lờn VHDN.
Để hỡnh thành nờn hệ thống giỏ trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn Doanh nghiệp đũi hỏi một quỏ trỡnh lõu dài, thụng qua nhiều hỡnh thức khỏc nhau, cú thể liệt kờ một số cỏch thức sau đõy:
-Tăng cường tiếp xỳc giữa nhà lónh đạo và nhõn viờn: Những lời phỏt biểu suụng tại cỏc buổi họp, những lời huấn thị từ phũng điều hành sẽ khụng thuyết phục bằng chớnh hành động của nhà lónh đạo và sự tiếp xỳc thường xuyờn với nhõn viờn của mỡnh. Cú thể coi quỏ trỡnh tiếp xỳc này là quỏ trỡnh truyền đạt những giỏ trị, niềm tin, quy tắc của nhà lónh đạo tới nhõn viờn. Qua
thời gian, những giỏ trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và cụng nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp.
- Cũng cú thể sử dụng những cõu chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuụi dưỡng những giỏ trị văn húa chung. Chỳng thổi sinh khớ vào mọi hành động và suy nghĩ của nhõn viờn, làm cho nhõn viờn thực sự hónh diện về cụng ty mỡnh, coi cụng ty là mụi trường thõn thuộc để cống hiến và phỏt huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn cũn lưu truyền cõu chuyện về Tổng giỏm đốc của họ, Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niờm đó tự đập ba quả trứng vào đầu mỡnh trước mặt cỏc nhõn viờn và quan khỏch sau một vụ sản phẩm thất bại trờn thị trường vỡ những khiếm khuyết về hỡnh thức. Bằng hỡnh thức “tự trừng phạt mỡnh” như vậy, Burgum muốn thể hiện rừ ràng rằng ụng thấy mỡnh phải chịu phần trỏch nhiệm rất lớn cho việc đó làm xấu mặt cụng ty.
-Cỏc lễ hội, lễ kỷ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phự hiệu… cũng đúng gúp vai trũ rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giỏ trị, niềm tin, quy tắc…gúp phần tạo ra những nột đặc thự riờng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hỡnh elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vụ lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hỡnh thoi chung đỉnh cỏch đều nhau…
Tuy nhiờn, trong cựng một Doanh nghiệp, cỏc thế hệ lónh đạo khỏc nhau cũng sẽ tạo ra những giỏ trị khỏc nhau. Chỳng ta sẽ xem xột mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lónh đạo sau đối với sự hỡnh thành văn húa doanh nghiệp: (1) Sỏng lập viờn; (2) Nhà lỏnh đạo kế cận.
2.1. Sỏng lập viờn- Người quyết định việc hỡnh thành hệ thống giỏ trị văn húa căn bản của Doanh nghiệp: văn húa căn bản của Doanh nghiệp:
Sỏng lập viờn là người ghi dấu ấn đậm nột nhất lờn VHDN đồng thời tạo nờn nột đặc thự của VHDN. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỡ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hỡnh thành nhõn cỏch. Trong
thời kỳ này người sỏng lập và lónh đạo cú nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, mụi trường hoạt động và cỏc thành viờn sẽ tham gia vào doanh nghiệp…Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ỏnh kinh nghiệm, tài năng, cỏ tớnh và những triết lớ riờng của bản thõn nhà lónh đạo.
Cú rất nhiều cụng ty nổi tiếng mà tờn tuổi và sự thành cụng của chỳng gắn liền với tờn tuổi người sỏng lập như: Microsoft với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita…
Cỏc nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đó cú một lớ tưởng kinh doanh rừ ràng với những mục tiờu lớn lao. Chớnh cỏi lớ tưởng và mục tiờu kinh doanh đú cựng với năm thỏng, sẽ định hỡnh trong triết lớ kinh doanh của Doanh nghiệp, cuốn hỳt được sự tham gia của nhõn viờn vào cụng việc của doanh nghiệp và đem lại cho những cụng việc này những ý nghĩa vượt xa mục đớch làm để kiếm tiền.
Cú thể chứng minh vai trũ của người sỏng lập bằng thực tế của cụng ty Honda. Cụng ty hữu hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sỏng lập viờn là Takeo Fujisawa và Soichiro Honda. Trong vũng hai thập kỷ cụng ty đó thõm nhập vào thị trường Mỹ và trở nờn nổi tiếng khụng chỉ bởi sự nhanh chúng thành cụng trờn thương trường mà cũn bởi sự ra đời của “phương phỏp Honda” mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichi Honda và Takeo Fujisawa, trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho toàn cụng ty.
+ Đương đầu với những gay go nhất trước tiờn: Soichiro chủ trương “chỉ trải qua thất bại ta mới cú được những kinh nghiệm quy bỏu”, chớnh vỡ thế ụng khụng bao giờ trỏnh nộ những thỏch thức gay go. Năm 1948, khi cũn là một cụng ty xe gắn mỏy nhỏ với số vốn ớt ỏi, Honda Motor tưởng chừng như khụng thể sống nổi trong thị trường chen chỳc của Nhật với 247 cụng ty. Vậy mà, năm 1959, Honda đó “dỏm” chấp nhận sự thỏch thức khi ra nhập thị trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ. Bước đầu bỏn xe hơi sau đú Honda “cả gan” sản xuất xe gắn mỏy và xe hơi ngay trờn đất Mỹ. Đõy chớnh là cụng ty
ngoại quốc đầu tiờn thiết lập được một nhà mỏy sản xuất ụtụ lớn thứ hai tại Mỹ.
+ Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thớch dựng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi núi về Honda. Theo ụng, cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luụn luụn thay đổi. ễng nhấn mạnh: “Ở một phớa, chỳng ta cú giới khỏch hàng luụn luụn thay đổi, và ở phớa kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống cũn trong nền cụng nghiệp ụtụ, chỳng ta phải thay đổi trước cỏc đối thủ của chỳng ta. Chớnh nhà cụng nghiệp ụtụ nào thay đổi nhanh nhất sẽ chiến thắng”. Ngày 19/9/1985, nhà mỏy HAM (tờn gọi của xớ nghiệp sản xuất xe hơi của Honda tại Mỹ) đó đi vào kịch sử xe hơi tại Mỹ đú là sự ra đời của xe Accord đầu tiờn, mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới.
Những nguyờn tắc mà Soichiro đưa ra ở trờn phải trải qua một quỏ trỡnh tớch lũy dần dần mới ngấm sõu vào tinh thần làn việc của cỏc thành viờn qua thời gian. Nhiều năm sau, người ta mới đỳc kết và gọi tập hợp những nguyờn tắc đú là “phương phỏp”, cũn gọi là “triết lớ”. Chớnh những triết lớ ấy đó trở thành một phần rất quan trọng của VHDN và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Doanh nghiệp.
2.2. Cỏc nhà lónh đạo kế cận và sự thay đổi văn húa doanh nghiệp:
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lónh đạo, điều này cú thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tỡnh huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhõn sự, đường hướng đến sự phỏt triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) tỡnh huống sau cú vẻ “ớt đau” hơn, nhà lónh đạo mới vẫn giữ nguyờn đường lối chiến lược cũ, bộ mỏy nhõn sự khụng cú những thay đổi quan trọng… Tuy nhiờn, kể cả trong tỡnh huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vỡ VHDN bản thõn nú là tấm gương phản chiếu tài năng, cỏ tớnh và những triết lớ kinh doanh của người chủ Doanh
nghiệp. Hai nhà lónh đạo khỏc nhau thỡ tất yếu những giỏ trị mà họ tạo ra cũng sẽ khỏc nhau.
3. Những giỏ trị Văn hoỏ học hỏi được:
Cú những giỏ trị văn hoỏ Doanh nghiệp khụng thuộc về văn hoỏ dõn tộc, cũng khụng phải do nhà lónh đạo sỏng tạo ra mà do tập thể nhõn viờn trong Doanh nghiệp tạo dựng nờn, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chỳng hỡnh thành hoặc vụ thức hoặc cú ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của Doanh nghiệp cú thể tớch cực cũng cú thể tiờu cực. Hỡnh thức của những giỏ trị học hỏi được thường rất phong phỳ, phổ biến là:
- Những kinh nghiệm tập thể của Doanh nghiệp: Đõy là những kinh nghiệm cú được khi xử lý cỏc vấn đề chung. Sau đú chỳng được tuyờn truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho cỏc thế hệ nhõn viờn mới. Đú cú thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khỏch hàng, về phục vụ yờu cầu của khỏch hoặc cũng cú thể là kinh nghiệm ứng phú với những thay đổi…
- Những giỏ trị được học hỏi từ cỏc Doanh nghiệp khỏc: Đú là kết quả của quỏ trỡnh nghiờn cứu thị trường, nghiờn cứu đối thủ cạnh tranh, của cỏc chương trỡnh giao lưu giữa cỏc Doanh nghiệp trong một nghành, của những khoỏ đào tạo mà Doanh nghiệp này mở cho nhõn viờn ở Doanh nghiệp khỏc tham gia… Thụng thường ban đầu cú một nhúm nhõn viờn của Doanh nghiệp tiếp thu những giỏ trị và truyền lại cho đồng nghiệp khỏc hoặc những người này tự ý tiếp thu chỳng… Sau một thời gian, cỏc giỏ trị này trở thành “tập quỏn” chung cho toàn Doanh nghiệp.
- Những giỏ trị văn hoỏ được tiếp nhận trong qua trỡnh giao lưu với nền văn hoỏ khỏc: Đõy là trường hợp phổ biến đối với cỏc cụng ty đa và xuyờn quốc gia, cỏc Doanh nghiệp gửi nhõn viờn tham dự những khoỏ đào tạo ở nước ngoài… Vớ dụ người lao động phương Tõy cú thể học được tinh thần làm việc
tập thể của người Nhật, người Ả Rập, học hỏi thúi quen đỳng giờ của người Mỹ…
Người sỏng lập ra cụng ty Wal-mart, Sam Walton, khi thăm quan một xưởng sản xuất búng tennis ở Hàn Quốc, ụng đó rất ấn tượng bởi cỏch cụng nhõn ở đõy bắt đầu ngày làm việc của mỡnh bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhúm và vài cõu chuyện hài hước. ễng gọi đõy là triết lý “huýt sỏo trong khi làm việc”, và đó ỏp dụng nú cho cụng ty của mỡnh. Giờ đõy, mỗi buổi sỏng tại cỏc cửa hàng của Wal-mart cỏc nhõn viờn lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những cõu chuyện vui vẻ, hài hước. Chớnh cỏch thức như vậy đó giỳp cho cỏc nhõn viờn tăng thờm niềm hứng khởi, nhiệt thành với cụng việc và cũng nhắc nhở họ luụn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mỡnh là làm hài lũng khỏch hàng.
- Những giỏ trị do một hay nhiều thành viờn mới đem lại: Việc tiếp nhận những giỏ trị này thường trải qua một thời gian dài, một cỏch cú ý thức hoặc vụ thức. Vớ dụ khi chưa cú nhõn viờn này, doanh nghiệp chưa cú thúi quen giải quyết khiếu nại của khỏch hàng trong vũng 24h (thúi quen của nhõn viờn mới). Do thực hiện tốt cụng việc, nhõn viờn đú được khỏch hàng gửi thư khen ngợi, được giỏm đốc khen thưởng. Cỏc nhõn viờn khỏc cũng noi theo, dẫn đến hỡnh thành nờn nột văn hoỏ mới trong Doanh nghiệp.
- Những xu hướng hoặc trào lưu xó hội: Xu hướng sử dụng điện thoại di động, xu hướng thắt cavat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…
Một vớ vụ rất điển hỡnh là ngày càng nhiều Doanh nghiệp Việt Nam thực hiện mỏy tớnh húa và sử dụng thư điện tử (email) trong cụng việc. Phong cỏch làm việc của nhõn viờn cũng thay đổi theo đú, trước kia, mọi việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng giờ đõy, người ta cú thể trao đổi mọi cụng việc với đồng nghiệp hoặc đối tỏc (trong hay ngoài nước) qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phớ. Thậm chớ ở nhiều Doanh nghiệp, nhõn viờn rất ưa chuộng dựng thư điện tử vào cỏc vấn đề “phi cụng việc” như thăm hỏi, mời mọc, hẹn hũ, trờu đựa lẫn nhau. Nền văn húa
điện tử (e-culture) đang dần hỡnh thành, trong đú đũi hỏi kỹ năng sử dụng mỏy tớnh, hiểu biết về mạng Internet của cỏc thành viờn ngày càng cao.
Nhỡn chung khú cú thể thống kờ hết những hỡnh thức của những giỏ trị học hỏi được trong Doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này cú rất ớt sự gúp mặt của nhà lónh đạo, mà phần lớn chỳng do tập thể nhõn viờn tạo ra. Những nhà lónh đạo khụn ngoan là những người biết cỏch ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nờn mụi trường văn húa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của Doanh nghiệp.
4. Mụi trường kinh doanh:
Tỏc động của mụi trường kinh doanh như cơ chế, chớnh sỏch của nhà nước, phỏp luật và hoạt động của bộ mỏy cụng chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xõy dựng và hoàn thiện văn húa kinh doanh núi chung và văn húa Doanh nghiệp núi riờng.
Tỏc động tiờu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến văn húa Doanh nghiệp chớnh là sự chao đảo cỏc hệ thống giỏ trị trong mỗi con người núi riờng và xó hội núi chung. Trong một thời gian dài, cả xó hội Việt Nam khụng cú tõm lớ coi trọng những người giàu và đặc biệt là giới kinh doanh. Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cỏ nhõn cú được do kinh doanh là sự tớch tụ từ nhiều đời mà cú, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường, những ai cú đầu úc, quyết đoỏn và dỏm chấp nhận rủi ro đều giàu lờn nhanh chúng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nờn đó làm đảo lộn hoàn toàn những giỏ trị, những quan niệm truyền thống. Hơn nữa, mụi trường kinh doanh của Việt Nam lại khụng ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhõn làm ăn chõn chớnh.
Nhiều nhà lónh đạo doanh nghiệp khụng được đào tạo cơ bản nờn cú nhiều hạn chế về kiến thức và trỡnh độ. Do vậy, khi cơ hội được đặt và tay họ mà trỡnh độ và đạo đức khụng cú thỡ dễ dàng nảy sinh những tham vọng vụ hạn.
Luật và cỏc chớnh sỏch thuộc mụi trường kinh tế thường xuyờn thay đổi nờn khú cú thể giữ được chữ tớn, hay viện dẫn những lớ do khỏch quan để khước từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đõy lại trở thành lớ do để cỏc cỏ nhõn hoặc Doanh nghiệp chống chế với những sai sút.
Mở cửa hội nhập cũng cú những tỏc động tiờu cực như tõm lớ sựng ngoại quỏ đỏng, nước ngoài cú sản phẩm gỡ ta cũng phải cú sản phẩm đú cho dự khỏch hàng chưa cú nhu cầu, bờn cạnh đú là tõm lớ phủ nhận tất cả cỏc giỏ trị truyền thống.
Nhận thức xó hội về văn húa Doanh nghiệp cũng là vấn đề cần nờu ra. Quan niệm xó hội nhỡn nhận về Doanh nhõn núi chung cũn thiờn về coi họ là những người ớch kỷ, chỉ vỡ tiền, muốn làm giàu cho bản thõn mỡnh, hay trốn thuế, buụn lậu, làm hàng giả…Bản thõn một số Doanh nhõn cũn mặc cảm với trạng thỏi tõm lớ coi thường nghề kinh doanh trong lịch sử dõn tộc. Với trạng thỏi đú họ chưa thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trớ tuệ của mỡnh, và chưa động viờn người khỏc cựng hợp sức đầu tư phỏt triển quy mụ lớn và dài hạn.
IV. Thực trạng VHDN ở cỏc Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:
Nhỡn nhận một cỏch tổng quỏt, chỳng ta thấy văn hoỏ trong cỏc cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta cũn cú những hạn chế nhất định: Đú là một nền văn hoỏ được xõy dựng trờn nền tảng dõn trớ thấp và phức tạp do những yếu tố khỏc ảnh hưởng tới; mụi trường làm việc cú nhiều bất cập dẫn tới cú cỏi nhỡn ngắn hạn; chưa cú quan niệm đỳng đắn về cạnh tranh và hợp tỏc, làm việc chưa cú tớnh chuyờn nghiệp; cũn bị ảnh hưởng bởi cỏc khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa cú sự giao thoa giữa cỏc quan điểm đào tạo cỏn bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa cú cơ chế dựng người, cú sự