Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP ta thấy rằng động lực lao động cho nhân viên công ty chính là sự thỏa mãn những nhu cầu. Như vậy nghiên cứu công tác tạo động lực chính là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của lao động và khả năng đáp ứng những nhu cầu đó của công ty. Tạo động lực cho lao động không những đem lại một kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tạo được uy tín và sự cạnh tranh trên thị trường mà nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Như vậy tạo động lực cho lao động là công việc hết sức cần thiết trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại công ty cổ phần đầu tư và chuyển giao công nghệ ASP nhận thấy công tác tạo động lực của công ty vẫn còn nhiều mặt
chưa được hoàn thiện. Do đó em xin phép đề xuất một số ý kiến của bản thân nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại công ty.
1: Các giải pháp.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc này cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.
Công ty không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Công ty phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp công ty đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên. Chính sách phát triển nhân lực của công ty phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và sẽ làm gì để có?
1.1: Hoàn thiện chính sách tiền công, tiền lương.
Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế. Công ty cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:
Quy định của pháp luật:
Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc.Công ty cần lưu ý đến các vấn đề
như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...
Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
Phòng tổ chức cần liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức đanh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc. mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.
Cách thức tính trả lương.
Hiện nay công ty chỉ áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Lương được trả là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc. Nhìn chung tiền lương của công ty đã đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Tuy vậy công ty vẫn nên áp dụng thêm hình thức lương khoán. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán.
Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, công ty có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Từ đó có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp công ty tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.
Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
Vấn đề cuối cùng công ty cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Người quản lý cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương.
1.2: Hoàn thiện bảng phân tích công việc và công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên là cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương, tiền thưởng của nhân viên.
Công tác đánh giá giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.Vì thế khi đánh giá tình hình
thực hiện công việc của nhân viên nên cung cấp các thông tin này cho nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo các bước sau.
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ
nhân sự và nhân viên về nội dung công việc mà nhân viên phải đảm nhận, cụ thể - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Những nội dung này chủ yếu được nêu trong bảng phân tích công việc của công ty. Sau đây là một ví dụ về bảng phân tích công việc của một lao động làm công tác quản lý lao động.
Tên công việc: Nhân viên hành chính nhân sự. Nơi làm việc: Phòng hành chính nhân sự. Nhiệm vụ:
- Đánh máy nhãn hiệu, thư, phong bì, và hóa đơn.
- Xác định cách trình bày, định dạng và đánh máy văn bản hoàn chỉnh. - Sắp xếp các cuộc hẹn không cần xin phép trước, sắp xếp các cuộc họp, hội nghị và sắp xếp các chuyến đi bao gồm cả việc đặt chỗ trước
- Thiết kế các công việc liên quan tới công tác quản lý nhân sự. - Giới thiệu và đào tạo nhân viên mới.
- Lên lịch làm việc cho đồng nghiệp nếu được yêu cầu. - Xin chữ ký cho các văn bản mang tính pháp lý
- Chỉ dẫn cho mọi người về các nhân viên và vị trí của họ trong cơ quan. Lưu trữ các biên lai thu và chi tiền.
- Xem xét các đơn/người nộp đơn xin việc và tiến hành phỏng vấn sơ tuyển. - Đề xuất ý kiến cải tiến công tác đào tạo, phát triển.
- Lưu trữ các văn bản hướng dẫn quy trình thủ tục và thông tin.
- Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện các phong trào thi đua lập thành tích trong lao động.
- Giải quyết các mâu thuẫn tong lao động cho nhân viên. Các phương tiện dùng trong công việc.
- Máy tính xách tay, máy tính để bàn. - Máy in, máy fax, máy photocopy. Các yêu cầu của công việc:
- Có trình độ về công tác quản lý nhân sự, am hiểu luật lao động.
- Biết sử dụng thành thạo máy tính, có kỹ năng về giao tiếp, đàm phán. Yêu cầu về trình độ của lao động:
- tốt nghiệp đại học hệ chính quy về các chuyên ngành quản lý.
- Có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm về quản lý nhân sự hoạc quản trị kinh doanh.
Đánh giá việc thực hiện công việc: Có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc
của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Các công việc trong công ty rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Nhưng trong công ty ASP không có công nhân sản xuất vì thế đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. Cụ thể theo em công ty nên sử dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểmvà đồ thị.
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
phương pháp cho điểm:
- Họ tên nhân viên - Công việc
- Bộ phận
- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lượng công việc hoàn thành
Tốt Khá
Trung bình Kém
Chất lượng thực hiện công việc
Tốt Khá
Trung bình Kém
Hành vi, tác phong trong công việc
Tốt Khá Trung bình Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Kém
Từ bảng đánh giá thực hiện công việc, sau khi tổng hợp được số điểm đánh giá (tốt, khá, trung bình, kém) của từng lao động ta sẽ lấy số điểm đó nhân với thang điểm của từng mức độ đánh giá.
Điểm đánh giá đạt khá điểm cộng là: 8.
Điểm đánh giá đạt trung bình điểm cộng là: 5. Điểm đánh giá đạt kém điểm cộng là: 2.
Sau khi tính được điểm của từng nhân viên ta sẽ tính được điểm bình quân của lao động trong công ty từ đó xác định xem mức độ thực hiện của mỗi lao động thuộc thứ hạng nào để xem xét kỷ luật hay khen thưởng cho công bằng.
1.3: Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho người lao động.
Qua thời gian thực tập tại công ty em nhận thấy thực trạng đào tạo phát triẻn cho lao động vẫn còn nhiều khó khăn và hạn chế.
Những khó khăn còn tồn tại trong công ty.
Khó bố trí được thời gian đào tạo vì đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.
Kinh phí đào tạo eo hẹp nên các chưng trình đào tạo nêu ra vẫn chưa có cơ hội thực hiện, hơn nữa công ty cũng lo sợ lao động được đào tạo ra sẽ bỏ việc hoặc chuyển công tác chính vì thế hoạt động đào tạo phát triển cho lao động mới chỉ dừng lai ở công tác đào tạo tại nơi làm việc.
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Công ty thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra:
ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.
Đứng trước những khó khăn trên công ty cần có những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển cho lao động tại công ty.
Những giải pháp cần thực hiện.
Tư vấn đào tạo tại chỗ
Các doanh nghiệp nên sử dụng dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp cho các nội dung công việc rất phức tạp sau đây:
- Khảo sát, đánh giá thực tế công tác đào tạo của doanh nghiệp.
- Đề ra chính sách đào tạo, dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Lập kế hoạch đào tạo trước mắt và dài hạn.
Triển khai đào tạo trực tuyến
Thông qua đào tạo trực tuyến, doanh nghiệp có thể vượt qua rất nhiều trở ngại mà công ty đang gặp phải. Nhân viên dễ dàng bố trí thời gian tham gia các khóa học qua