I. Những đặc điểm ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số
2. Nhận xét thực trạng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của nhóm 4 công ty dệt may trên địa bàn Hà Nội với đặc điểm chung của ngành Dệt- May là tỷ lệ nữ cao phù hợp với đặc thù của công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, cẩn thận, chịu khó nhng là một khó khăn cho công tác đào tạo tại chỗ, mở lớp tại doanh nghiệp, tại các trung tâm đào tạo tại Hà Nội.
Tỷ lệ tốt nghiệp Đại học trong các doanh nghiệp cha cao, cha có trình độ sau đại học. Số cán bộ hầu hết đều đã tốt nghiệp đại học chính quy, tỷ lệ công nhân kỹ thuật còn rất thấp so với yêu cầu công việc. Nguyên nhân là do những năm trớc một số công ty này thờng xuyên làm hàng gia công cho các công ty Dệt- May của nớc ngoài, đặc biệt là các công ty may. Công việc thất thờng, mẫu mã hàng thờng xuyên thay đổi vì vậy công nhân khó có điều kiện nâng cao tay nghề.
Đội ngũ thợ bậc cao còn thiếu nhiều đặc biệt là đội ngũ thiết kế thiếu trầm trọng; số hiện có thì tay nghề lại không cao, thờng là chuyển một số thợ bậc 4 sang đảm nhận công việc. Lý do là một số công ty may có tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp còn nhỏ, chủ yếu là hàng gia công nên đội ngũ thiết kế bị xem nhẹ, nay một số công ty đã tìm đợc thị trờng xuất khẩu trực tiếp nh Tây Âu, Nhật Bản và Hoa Kỳ. Do vậy nhu cầu đội ngũ thiết kế rất lớn và đòi hỏi có trình độ tay nghề cao.
Nhìn chung chất lợng nguồn nhân lực của ngành cũng cha thực sự đáp ứng đợc nhu cầu hiện nay. Theo bảng số 8 có thể thấy cấp bậc công nhân bình quân cha phù hợp với cấp bậc công việc bình quân(CBCVBQ-CBCNBQ >1). Hiện nay ngành Dệt- May nói riêng cũng nh một số công ty trên địa bàn Hà Nội nói chung đã tìm kiếm đợc thị trờng xuất khẩu theo phơng thức FOB chiếm tỷ lệ lớn thì đòi hỏi trình độ tay nghề của lao động sản xuất và đội ngũ thiết kế càng lớn, và đó là yêu cầu bắt buộc đối với một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Tại 4 công ty này sự biến động lao động hàng năm diễn ra rất lớn, số lao động giảm
hàng năm tại mỗi công ty thờng khoảng 60-70 % số lao động tăng trong năm đó, Thậm chí bằng 80 %. Mức độ biến động lớn chủ yếu là công nhân may, đối với công nhân dệt mức độ này nhỏ hơn. Nguyên nhân chính là công nhân dệt thờng có công việc ổn định hơn, tay nghề cao hơn nên thu nhập cao hơn, do vậy sự biến động của nó nhỏ hơn. Ngoài ra công việc của công nhân may mang tính chất thời vụ nhiều hơn và đơn đặt hàng không đợc đều đặn thờng xuyên giữa các tháng trong năm và giữa các năm. Chính nguyên nhân này làm cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại các công ty Dệt May còn nhiều khó khăn và hạn chế. Đồng thời để đáp ứng với yêu cầu trang bị máy móc hiện đại, với tốc độ đầu t hiện nay và đặc biệt là đáp ứng sự cạnh tranh trong tơng lai, các công ty cần có một kế hoạch đào tạo cụ thể ngay từ bây giờ và đầu t thoả đáng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
III. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn hà nội.
1. Phân tích thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Các công ty tiến hành khảo sát hầu nh đều cha có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cụ thể kế hoạch đào tạo đều dựa trên nhu cầu hiện tại, trớc mắt thiếu đến đâu thì cho đi đào tạo đến đó. Kế hoạch đào tạo thờng đợc vạch ra theo năm chứ cha có dự báo một cách khoa học nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lợng và chất lợng trong tơng lai do vậy cha có kế hoạch dài hạn. Cả 4 công ty Dệt- May trên trong 3 năm qua (từ 2000 đến 2002) hầu hết công nhân đợc đào tạo và tuyển
mới đều dựa trên thế bị động luẩn quẩn theo vòng nh sau: Khi lợng công việc ở mức trung bình thì công ty không có chơng trình đào tạo và dự trữ nhân lực, khi kí kết đợc hợp đồng và khối lợng công việc lớn thì bắt đầu ồ ạt tuyển mộ rồi đào tạo thông qua kèm cặp 1-2 tháng rồi bố trí vào dây chuyền sản xuất. Nh vậy là không có kế hoạch đào tạo và không có dự báo nhu cầu đào tạo trớc tuyển mộ cũng nh đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, dự trữ. Mỗi khi công việc tăng lên thì quá trình tiếp tục lặp lại.
Một phần nguyên nhân gây ra tình trạng đào tạo không có kế hoạch là sự bị động của công ty về khối lợng công việc do phụ thuộc vào số lợng và khối l- ợng hàng hoá trong đơn đặt hàng. Điều đó càng khó khăn hơn trong khi các công ty Dệt- May hầu hết là làm hàng gia công, nên khó dự báo nhu cầu lao động. Song nguyên nhân chính vẫn là ở do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể và chi tiết nên các công ty đều lúng túng trong khâu dự báo để xác định nhu cầu lao động cần đào tạo từ đó bỏ qua việc lập kế hoạch đào tạo.
Tình hình dự báo nhu cầu đào tạo cũng còn nhiều hạn chế, trong khi cha xác định đợc về số lợng ngời cần đào tạo hàng năm, các công ty tiến hành khảo sát cũng cha xác định rõ ràng nhu cầu về trình độ những ngời sau đào tạo. Nh thế sau khi đào tạo trình độ của ngời lao động không khớp với yêu cầu của công việc thực tế.
Tóm lại công tác xác định nhu cầu ở 4 công ty trên địa bàn Hà Nội còn nhiều tồn tại và hạn chế, có cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhng cái chính vẫn là do các công ty cha hề xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo dài hơi và do không có kết quả phân tích công việc một cách cụ thể chi tiết nên luôn luôn bị động trong việc dự báo.
1.2. Các hình thức đào tạo
Các hình thức đào tạo ở nhóm 4 công ty này không phong phú đa dạng, chỉ có hai hình thức chính là cử đi học tại các trờng và kèm cặp tại doanh nghiệp, Không hề có hình thức nào khác. Nguyên nhân là do:
Thứ nhất: Đối với cán bộ quản lý các công ty đã thực hiện hình thức đào tạo là cho đi học tại các trờng lớp chính quy tại các trờng đại học nh kinh tế, tài chính hay các trung tâm liên kết đào tạo về quản lý kinh tế. Hình thức này chủ yếu là do cá nhân tự đề xuất xin đi học, công ty chỉ tạo điều kiện về mặt thời
gian và hỗ trợ tối đa 50% kinh phí đào tạo. Ngoài ra một số cá nhân đợc cử đi học để nâng cao nghiệp vụ quản lý kinh doanh trong đó bao gồm lãnh đạo chủ chốt, trởng phòng và những cán bộ cần thiết; những cá nhân này đợc hỗ trợ 100% kinh phí. Đây là một trong những dấu hiệu tốt về tình hình kết hợp giữa cá nhân ngời đi học và công ty nhằm nâng cao trình độ quản lý của cán bộ.Tuy nhiên hàng năm số lợng ngời đợc đào tạo ở những công ty này cha nhiều, trong năm 2002 số cán bộ quản lý đang đi học tại các trờng của 4 công ty là 9 ngời (may Thăng Long có 3 ngời ).
Ngành Dệt- May nói chung và nhóm 4 công ty nói riêng, trong công tác đào tạo cán bộ quản lý cha có sự liên kết đào tạo hay cử ngời có năng lực tham gia đào tạo ở nứơc ngoài để học hỏi những kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật mới của họ.
Thứ hai: Về đội ngũ công nhân kỹ thuật: Từ năm 2000 trở về trớc công tác đào tạo công nhân kỹ thuật mà các công ty cử đi học nâng cao tay nghề là rất hạn chế. Hầu hết họ tuyển mới hàng năm theo kiểu tuyển bổ sung từ các học sinh mới ra trờng của các trờng công nhân kỹ thuật. Tại công ty cũng không có hình thúc đào tạo nâng cao tay nghề cho đối tợng này mà chỉ tổ chức thi tay nghề hàng năm.
Có một vấn đề rất mới trong công tác liên kết đào tạo giữa công ty và cơ sở đào tạo. Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã thuê trờng Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đào tạo một khoá gồm 32 ngời theo hợp đồng đã kí, theo đó trờng CĐ Công nghiệp Hà Nội tự tuyển chọn và đào tạo 32 học sinh này ra trờng đều đợc công ty tiếp nhận và bổ trí lao động tại dây chuyền " dệt vải địa kĩ thuật" vừa nhập về năm 2002. Đây là một hình thức liên kết đào tạo mới mẻ và thích hợp đối với các công ty Dệt- May ở Hà Nội và phía Bắc. Tuy nhiên, công tác thi nâng tay nghề hàng năm cho công nhân sản suất cũng không đợc tiến hành đều đặn do một số nguyên nhân nh: kinh phí tổ chức, thời gian... Hơn nữa công tác tổ chức thi nâng bậc cho công nhân đợc thực hiện không khoa học cụ thể nh: Trớc khi thi công nhân không đợc học và bổ túc kiến thức trong thời gian ngắn trớc đó mà chỉ đợc biết trớc bài thi và đợc phép tập dợt trớt khi thi. Chính công việc này đã làm cho hiệu quả của công tác thi nâng bậc đạt đợc không cao vì thực tế tay nghề của ngời lao động không đợc
nâng lên, tuy bậc thợ của công nhân có tăng lên. Hiện tợng này xảy ra phổ biến hàng năm tại các công ty may Thăng Long và công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội.
Thứ ba: Đối với công nhân sản xuất của ngành Dệt- May: Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Có hai hình thức là đào tạo tại cơ sở đào tạo của công ty và kèm cặp tại chỗ. Đào tạo tại cơ sở của công ty chủ yếu là đối với công nhân may, song số lợng nhỏ và không thờng xuyên vì quy mô của cơ sở đào tạo nhỏ và chất l- ợng không tốt. Trong hình thức đào tạo kèm cặp công nhân tại các công ty chủ yếu là diễn ra tại phân xởng, ngời học việc đợc tiếp cận với máy móc và làm quen với công việc thông qua sự hớng đẫn và chỉ bảo từng bớc một của công nhân lành nghề, sau một thời gian nhất định ngời học nghề bắt đầu quen với công việc và có thể tự đảm nhiệm đớc công việc thì quá trình kèm cặp đợc kết thúc. Tại các công ty đã khảo sát đối với công nhân dệt thời gian kèm cặp khoảng ba tháng và trên ba tháng, đối với công nhân may thờng từ một tháng đến ba tháng. Hình thức đào tạo này nói chung đang đợc áp dụng rộng rãi có hiệu quả, đào tạo tại chỗ dới sự kèm cặp của thợ bậc cao đợc áp dụng cho cả công nhân dệt và may. Do u việt của loại hình này là nhanh và tiết kiệm đợc nhiều kinh phí nên hình thức này đợc áp dụng rộng rãi .
Đối với công nhân mới đợc tuyển dụng thi sẽ đào tạo hội nhập theo hình thức kèm cặp là chủ yếu trong vòng từ 1 đến 3 tháng tuỳ theo tay nghề của đối t- ợng vừa đợc tuyển dụng.
Kết quả đào tạo lao động hàng năm của công ty may Chiến Thắng thể hiện nh sau:
Bảng 2.14: Số lợng lao động đợc đào tạo hàng năm của
công ty may Chiến Thắng.
đơn vị: Ngời
STT Hình thức đào tạo Số lợng ngời/năm
Tỉ trọng % ( so với tổng Số đt)
2001 2002 2001 2002 Đào tạo từ các trờng 30 36 27.3 27.5 2 Đào tạo tại công ty 80 95 72.7 72.5 Tổng số đào tạo mới 110 131 100 100
Theo bảng trên hình thức đào tạo tại công ty của may Chiến Thắng hàng năm với số lợng khá, tuy nhiên số lao động đợc đào tạo trên hầu hết đợc kèm cặp tại các phân xởng sản xuất dới sự hớng dẫn của công nhân lành nghề trong vòng từ 1 đến 3 tháng. Mức độ hỗ trọ đào tạo cho ngời học việc không phải đều đặn và thờng xuyên, với những khoá đào tạo cấp tốc để bổ sung lao động đáp ứng nhu đột biến thì ngời học việc thờng đợc hỗ trợ đào tạo khoảng 120.000đ/tháng /ngời. Còn trong những thời gian khác ngời học việc thờng không đợc hỗ trợ kinh phí. Năm 2001 tỷ lệ đào tạo tại công ty chiếm 72.7% tổng số đào tạo mới, năm 2002 tỷ lệ này đã giảm xuống còn 72.5%. Qua đó cho thấy công ty này càng chú trọng đầu t cho đào tạo lao động có chất lợng và giảm hình thức đào tạo tại chỗ thấp dần. Tại các công ty khác tình hình này đang đợc cải thiện theo chiều hớng tỷ lệ lao đào tạo tại phân xởng ngày càng giảm và tỷ lệ đào tạo tại các trờng ngày càng tăng .
1.3. Thực trạng cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo tại một số công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội.
Trong phần này luận văn chỉ nghiên cứu về cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo trong nhóm 4 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội. Qua thực tế cho thấy một tình trạng chung đang tồn tại trong các công ty này là: lớp học và các trang thiết bị, dụng cụ phục vụ cho học tập và giảng dạy còn thiếu thốn, máy móc thiết bị thực hành cũ kĩ và quá lạc hậu; lớp học của công nhân dệt không có trang thiết bị và máy móc thực hành riêng cho học sinh học ngành dệt tại công ty. Những học sinh đợc đào tạo về ngành dệt chủ yếu là kèm cặp tại phân xởng sản xuất, học lý thuyết và thực hành luôn tại chỗ. Còn đối với những học sinh học lý thuyết tại lớp học của công ty thì không có máy móc thực hành tại lớp, họ phải xuống phân xởng sản xuất để thực hành.
Theo khảo sát thực tế chủ yếu trên 3 công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội: May Thăng Long, Dệt Minh Khai, Dệt vải công nghiệp Hà Nội cho thấy trong 100 ngời đợc phỏng vấn về sự thỏa mãn của máy móc và trang thiết bị phục vụ cho đào tạo thì số ngời hài lòng là 57 ngời (57%), không hài lòng 43 ngời (43%).
Đối với học sinh học nghề tại công ty thì cơ sở vật chất có khả quan hơn, họ có máy móc thực hành ngay trên lớp nhng số máy phục vụ còn ít: Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có 40 máy may, công ty dệt Minh Khai có 60 máy may phục vụ lớp học nghề. Những máy may này cũng không phải là những máy mới, máy tốt mà đến 75% là máy cũ hoạt động không tốt đợc loại ra từ các phân xởng sản xuất. Tình hình cụ thể nh sau:
Bảng 2.15: Số lợng lớp học và máy móc phục vụ cho đào tạo tại công ty dệt
Minh Khai và công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội năm 2002
STT Tên công ty Số phòng học lớp dệt Số phòng học lớp may Số máy may (chiếc) Tỷ lệ máy cũ (% so với số máy tai px) 1 Dệt vải công nghiệp Hà Nội Học tại phân xởng 1 60 70
2 Dệt Minh Khai Học tại phân
xởng 1 40 80
(Nguồn: Phòng TC- HC công ty dệt Minh Khai và Dệt vải công nghiệp Hà Nội)
Nhìn chung cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo cha đợc các công ty quan tâm đúng mức, đầu t hàng năm rất ít ỏi cha đáp ứng đợc cho công tác dạy nghề và nâng cao tay nghề cho công nhân trong công ty.
1.4. Đội ngũ giáo viên dạy nghề.
Đội ngũ dạy nghề của nhóm 4 công ty Dệt- May không phải là quá ít song