Tổng hợp, phân tích và đánh giá một số điểm trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh Từ Liêm ta thấy công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh có những ưu điểm sau:
(1). Về việc xây dựng chương trình đào tạo: Quy trình đào tạo mà Chi nhánh hiện nay đang áp dụng được thực hiện theo quy trình đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam được quy định trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB. Qua việc phân tích một số bước trong chương trình, nhận thấy việc xây dựng chương trình đào tạo tại Chi nhánh có nhiều ưu điểm cần được phát huy.
Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo có hệ thống, chặt chẽ, có phối hợp
với kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam.
Thứ hai, chương trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo, chương trình đào
hợp; kiến thức cập nhật. Các chương trình được Chi nhánh thực hiện đầy đủ theo hướng dẫn của Trung tâm đào tạo.
Về phươngpháp đào tạo, Chi nhánh đã kết hợp cả phương pháp trong và ngoài công việc phù hợp với đặc thù và đáp ứng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh, điều đó tạo điều kiện về thời gian học tập cho nhiều cán bộ nhân viên tham gia học tập.
Thứ ba, các khóa học đã được tăng lên đáng kể, số lượng học viên được cử đi
học các khoá học tại Trung tâm được nhiều hơn, cán bộ được cử đi tham dự các khoá học ngắn ngày, các buổi hội thảo tăng lên, đáp ứng nhu cầu học, bổ sung các kiến thức mới cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
Thứ tư, đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong Chi nhánh, đặc biệt là quy
hoạch cán bộ cho vị trí lãnh đạo. Ngày càng có nhiều khoá học, nhiều buổi hội thảo hơn như chương trình học quản trị ngân hàng hiện đại…để đào tạo cho vị trí lãnh đạo sau này. Không chỉ là nhiều lớp học hơn, mà số chỉ tiêu CBNV đươc cử đi học tại các lớp học này cũng tăng. Năm 2006, TTĐT tổ chức 3 khoá học đào tạo cán bộ tại Thánh Hoá, Thái Bình, mỗi khoá học kéo dài từ 3 đến 7 ngày, số CBNV được cử đi học mỗi khoá là 8 người, đến năm 2008, TTĐT đã tổ chức được 6 khoá học đào tạo cán bộ tại nhiều tỉnh miền Bắc, các cuộc hội thảo kéo dài từ 5 đến 10 ngày, số CBNV được cử đi học mỗi cuộc là 10 người.
(2). Về kết quả đào tạo: Tuy kết quả đào tạo trong những năm qua chưa đáp ứng được những chỉ tiêu đề ra (đến cuối năm 2005, 100% cán bộ nhân viên thành thạo tin học cơ bản, 50% cán bộ nhân viên đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi) song các khoá đào tạo do TTĐT và Chi nhánh tổ chức đã thu được những mặt tích cực.
Thứ nhất, kỹ năng nghiệp vụ đang dần được nâng lên: năm 2006, kết quả
nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 41,6%, đến năm 2008, kết quả nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 53,88%, tăng 12,28% so với năm 2006.
Thứ hai, kỹ năng giao tiếp được nâng lên đáng kể, chất lượng phục vụ khách
hàng được đánh giá ngày một cao hơn: theo thăm dò ý kiến của khách hàng lớn, năm 2006 chất lượng phục vụ tốt và rất tốt tại Chi nhánh chiếm 74%, năm 2008, chất lượng phục vụ khách hàng tốt và rất tôt tại Chi nhánh đạt 90%, tăng 16%.
2.4.2. Những điểm tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh và nguyên nhân của những tồn tại đó.
Bên cạnh những điểm đạt được, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh còn nhiều tốn tại cần khắc phục.
Thứ nhất, nhiều khi việc đào tạo chưa gắn với phân công công việc, đào tạo
xong để đó, không đề bạt, cân nhắc đến vị trí cao hơn, do đó không khuyến khích được học viên tham gia đào tạo; mặt khách, kiến thức của học viên ngày càng mai một, gây lãng phí thời gian, tiền bạc và nguồn lực.
Nguyên nhân: công tác phát triển nguồn nhân lực chưa có một chiến lực rõ ràng; nhiều khoá học chỉ làm theo kế hoạch đào tạo trung của TTĐT.
Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động, không sát thực tế
vì nhiều khi thiếu thông tin, khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp.
Nguyên nhân: chưa có phân công hợp lý ở các phòng ban để huy động được hết các nguồn lực chưa công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh; chưa có phương pháp tiên tiến xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên phụ trách công tác này.
Thứ ba, xây dựng chương trình đào tạo còn những yếu kém, cụ thể là chương
trình đào tạo tại Chi nhánh còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, gây nhàm chán cho người học; nội dung của Trung tâm đào tạo cung cấp hạn chế, chủ yếu là các kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức thực tế. Nguyên nhân là do trình độ giảng viên kiêm chức và cán bộ Trung tâm đào tạo chưa thể đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao.
Chương trình đào tạo mang nặng hình thức, chủ yếu là lý thuyết, thiếu thực hành, tham quan, khảo sát thực tế.
Nguyên nhân: trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên kiêm chức còn thiếu, chưa đủ đáp ứng thiết kế, đánh giá nội dung đào tạo. Thêm vào đó kinh phí dành cho đào tạo không nhiều, khó có thể thiết kế đầy đủ một chương trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp, khảo sát thức tế và tổ chức ngoại khoá. Mặt khác chính các cán bộ nhân viên cũng ngại đi thực tế, nguyên nhân sâu xa chính là do họ chưa ý thức được sự cần thiết của đào tạo trong tương lai.
Về phương pháp, Chi nhánh thường cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại cho nhân viên. Việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, cho chương trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn.
Nguyên nhân của nhược điểm trên là Chi nhánh chậm đổi mới tư duy đào tạo, ngại thí điểm phương pháp mới, thụ động, trông chờ vào Trung tâm đào tạo.
Thứ tư, Chi nhánh chưa có quy trình chuẩn, chưa có phương pháp một cách
đầy đủ và chính xác để đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo. Việc cấp chứng chỉ nhiều khi chỉ mang tính quy cách, đánh giá chạy theo thành tích nên thiếu chính xác. Sau khoá học, chưa tổng kết được những tác dụng của khóa đào tạo cũng như những hạn chế đế rút kinh nghiệp cho việc tổ chức các khoá học sau.
Nguyên nhân là do nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong Chi nhánh chưa đầy đủ dẫn đến tình trạng đào tạo theo kiểu đối phó, cấp chứng chỉ chỉ mang tính quy cách (sau khoá học đều cấp chứng chỉ).
Thứ năm, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công
nghệ mới, đặc biệt là các chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức tại hội trường của Chi nhánh, thường không đáp ứng được các thiết bị cần thiết cho khoá học, nhiều khi các lớp học đã lên kế hoạch nhưng do thiếu hội trường học lại phải lùi lại hoặc hoãn, ảnh hưởng đến tinh thân học tập của học viên, hoạt động của Chi nhánh.
Nguyên nhân là do Chi nhánh chưa có đầu tư đúng đắn cho công tác đào tạo tại Chi nhánh.
Nguyên nhân chung của những hạn chế là:
NHNo&PTNT Việt Nam chưa có những chính sách khuyến khích thực sự người lao động tham gia học tập. Trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB có quy định “Đối với các khoá học tập trung trong nước bao gồm: Học nâng cao (thạc sĩ, tiến sĩ), học tại chức, chuyên tu, từ xa…Sau khi kết thúc khoá học đạt kết quả từ khá trở lên sẽ được đơn vị cử đi học cho thanh toán 50% các khoản chi phí học tập … Trường hợp cán bộ chỉ đạt kết quả trung bình thì đơn vị cử cán bộ đi chọ chỉ thanh toán 30% các khoản chi phí học tập”. Những cán bộ nhân viên đi học nâng cao sẽ là nguồn lực rất tốt cho ngân hàng sau này. Họ được cử đi học nhưng chỉ được thanh toán tối đa là 50% chi phí cho việc học, trong khi những chi phí cho các khoá học
nâng cao là rất đắt, điều đó không khuyến khích được cán bộ nhân viên đi học. Thêm vào đó, với những cán bộ nhân viên tự liên hệ học tập thì phải tự túc kinh phí học, điều đó làm giảm tinh thần tự học của người lao động.
Toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh chưa có nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của đào tạo và nâng cao chất lượng NNL trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay. Điều đó được thể hiện rất rõ ở việc xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, đào tư cho đào tạo (Năm 2008, lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 15,24%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ có 5,92%. )…đã phân tích ở các phần trên. Vì vậy mà cán bộ nhân viên trong Chi nhánh chưa có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Chi nhánh chưa có các chiến lược cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào NHNo&PTNT Việt Nam trong khi Ngân hàng trung ương không thể nắm rõ tình hình cụ thể của từng chi nhánh, do vậy các kế hoạch thường không sát thực tế, kế hoạch hàng năm thương mang tính đối phó. Chưa có điều tra một cách cụ thể chính thức về hiện trạng NNL tại Chi nhánh để có những kế hoạch đào tạo phù hợp.
Tóm tắt chương 2:
Trên đây tôi đã trình bày nội dung của chương 2: Đánh giá công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp Việt Nam – Chi nhánh Từ Liêm.
Trong chương này, tôi đã đề cập đến những nội dung sau:
- Giới thiệu chung về Chi nhánh Từ Liêm: Trong phần này tôi đã giới thiệu về quá trình phát triển; cơ cấu tổ chức; chức năng nhiệm vụ; tình hình hoạt động của Chi nhánh; tình hình lao động của Chi nhánh.
- Đánh giá công tác đào tạo NNL của Chi nhánh: thứ nhất, các nhân tố ảnh
hưởng tới công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm bao gồm (5 nhân tố): kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam, nhận thức về tầm quan trọng của đào tạo trong tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam và cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Từ Liêm, đặc điểm ngành kinh doanh, đặc điểm cạnh trang của các ngân hàng hiện nay, đặc điểm lao động của Chi nhánh. Đây là 5 yếu tố tác động lớn nhất tới công tác đào
tạo NNL tại Chi nhánh Từ Liêm. Thứ hai, đánh giá về công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đi vào đánh giá một số bước trong quá trình thực hiện một chương trình gồm (4bước): xác định nhu cầu, xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo, dự trù kinh phí và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó tôi đã đưa ra ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân tồn tại những nhược điểm của từng bước.
Qua việc đánh giá, phân tích 4 bước trong các bước thực hiện một chương trình đào tạo NNL tại Chi nhánh, tôi đã đưa ra được những mặt tích cực, những tồn tại và nguyên nhân những tồn tại ấy tại Chi nhánh.
Căn cứ vào cơ sở lý luận trong chương 1, dựa trên việc đánh giá công tác đào tạo tại Chi nhánh ở chương, từ đó tìm ra những tồn tại cần khắc phục và những nguyên nhân của những tồn tại đó. Đây là cơ sở để tôi đưa ra nhưng giải pháp trong chương tiếp theo (chương 3).
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TỪ LIÊM
3.1. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm
3.1.1. Quan điểm của NHNo&PTNT Việt Nam và Chi nhánh Từ Liêm
NHNo&PTNT coi đào tạo NNL là mục tiêu quan trọng của mình vì sự thịnh vượng và phát triển của ngân hàng trong tương lai. Do đó, toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng luôn thống nhất các quan điểm sau:
Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL NHNo&PTNT Việt
Nam; phối hợp giữa các trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và NHNo&PTNT Việt Nam, giữa trung tâm đàp tạo trong và ngoài nước.
Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu hợp lý, về
trình độ NNL phát triển NHNo & PTNT Việt Nam.
Ba là tiết kiệm và hiệu quả.
Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo khu vực, Trung tâm đào tạo của
NHNo&PTNT Việt Nam theo hướng tập trung và triển khai thống nhất.
Thống nhất quan điểm trên, ban lãnh đạo của Chi nhánh luôn coi đào tạo là nhu cầu cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Chi nhánh và phải được thực hiện liên tục và thường xuyên.
Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
3.1.2. Định hướng về đào tạo NNL của NHNO&PTNT Việt Nam và của Chi nhánh Từ Liêm đến năm 2015
Xuất phát từ mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trường quốc t , NHNo&PTNT Việt Nam đã đề ra những định hướng cho công tác đào tạo và phát triển NNL của mình như sau:
(1). Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vự hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại.
- Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho thanh niên, nâng cao trình độ ngoại ngũ, tin học…
- Cử cán bộ là đoàn thanh niên có trình độ, năng lực; có triển vọng đi đào tạo ở nước ngoài về làm việc lâu dài trong NHNo&PTNT Việt Nam.
- Hàng năm, thực hiện chương trình nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ, đặc biệt về lĩnh vực công nghệ tin học, quản trị doanh nghiệp.
(2). Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kỹ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lượng cao đưa công nghệ của
NHNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tương đương khu vực trong thời gian ngắn nhất.
(3). Tạo bước chuyển biến căn bản trong đào tạo, bồi dưỡng trí thức
- Rà soát, ban hàng quy định về đào tạo, bồi dưỡng đội nguc cán bộ then chốt trong đơn vị, gắn với quyền sử dụng, quy hoạch cán bọ của từng đơn vị.
- Tiến hành quy hoạch cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ năng có trình độ cao đến năm 2010 & 2015, tầm nhìn đến năm 2020 theo hướng mỗi đơn vị. Từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo theo lộ trình phù hợp quy hoạch phát triển, quản lý theo công nghệ mới.
- Xây dựng quy định về hỗ trợ, tạo điều kiện để đội ngũ thủ khoa và đại học sau này có thể làm việc, công tác tại đơn vị.
- Ban hành cơ chế khuyến khích việc tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, công nghệ thông tin, ngoại ngũ, quản trị doanh nghiệp của từng cá nhân ngoài giờ làm việc.
Với riêng Chi nhánh Từ Liêm: Trong những năm tiếp theo, Chi nhánh tiếp tục
tham gia các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức các lớp đào tạo phù hợp với tình hình hiện tại của Chi nhánh. Các lớp này tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức hỗ trợ, nghiệp vụ chi nhánh.
Các hình thức đào tạo và các phương pháp đào tạo phù hợp sẽ được tiếp tục