Phương pháp nghiên cứu đánh giá
Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã
được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang).
Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục kèm theo luận văn này.
Kết quả nghiên cứu đánh giá
Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó:
• Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A)
Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý.
Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch.
Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý
Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính
Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc.
Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình.
Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn.
Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản của các nhà quản lý nói chung.
Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng:
Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn “không ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính cơ chế của Trung tâm đã hạn chế rất nhiều các quyết định mang tính chiến lược của các cán bộ quản lý trung tâm, và do đó làm cho các năng lực của họ bị thui chột đi?
• Trình độ chuyên môn (Mã số B)
Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý được đánh giá bởi 6 tiêu chí: Bằng cấp chuyên môn phù hợp, bằng cấp khoa học quản lý, phương pháp làm việc khoa học, năng lực thu thập và xử lý thông tin, tích cực học tập nâng cao trình độ và am hiểu nắm vững chuyên môn nghiệp vụ.
Ở tiêu chí này (trình độ chuyên môn), chúng ta sẽ xem xét ý kiến đánh giá dọc là chủ yếu, ý kiến đánh giá ngang chỉ mang tính tham khảo.
Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn
Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính
Theo kết quả đánh giá dọc, 43% đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 là xuất sắc, 34% đánh giá ở mức khá. Đây là một kết quả
không tồi nếu như không có tỷ lệ 12% không ý kiến. Phải chăng, nhân viên dưới quyền không hiểu về trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mình? Nguyên nhân này tỏ ra không mấy thuyết phục. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, chúng ta không có điều kiện để tìm nguyên nhân của “sự cố” này. Chỉ ghi nhận rằng, trình độ chuyên môn là một vấn đề đáng bàn. Có thể, đây là một điểm yếu mà chúng ta cần phải khắc phục khi đề ra phương hướng, giải pháp.
Theo kết quả đánh giá chung ban đầu về trình độ chuyên môn, thấy rằng ở VDC1 có đến 68.6% cán bộ quản lý có trình độ đại học, còn lại là 31.4% có trình độ trên đại học. Rõ ràng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý VDC1 không hề thấp. Tuy nhiên vấn đề là ở chỗ những khả năng đó của họ đã được áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm như thế nào.
Chọn 3 tiêu chí có số lựa chọn “không ý kiến” nhiều nhất, không khó hình dung, đó lần lượt là các tiêu chí: Bằng cấp về khoa học quản lý (23.6%), bằng cấp chuyên môn phù hợp với lĩnh vực quản lý (17%) và trình độ ngoại ngữ (16%). Rõ ràng, khó có thể nói là nhân viên dưới quyền không biết rõ cán bộ quản lý của mình về các bằng cấp chuyên môn của họ, vì đó là một tiêu chí rất dễ “đo”. Chỉ có một lý giải duy nhất phù hợp, đó là những vấn đề này hơi khó nói đối với họ. Chính vì thế, việc lựa chọn trình độ chuyên môn làm một trong những tiêu chí để tập trung khắc phục là hoàn toàn phù hợp về cả mặt lý luận lẫn thực tiễn.
• Năng lực cá nhân (Mã số C)
Đây là một tiêu chí đo lường tiềm năng của cán bộ quản lý. Nó dựa trên tất cả 6 tiêu chí: Khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tư duy phân tích, sáng tạo, khả năng đương đầu với các khó khăn, mạo hiểm và lạc quan, khả năng quan sát (bao quát công việc/hệ thống), khả năng chịu áp lực công việc.
Theo kết quả thu đươc chúng ta có những nhận xét sơ bộ sau:
Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân
Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính
Chỉ có 14% cán bộ quản lý cho rằng năng lực cá nhân của các đồng nghiệp mình là xuất sắc. Phần lớn, mức đánh giá là ở mức Khá (chiếm 59%). Kết quả có khả quan hơn khi năng lực cá nhân của cán bộ quản lý được nhìn nhận bởi các nhân viên dưới quyền. Theo đó, 45% nhân viên cho rằng năng lực cán bộ quản lý mình đạt mức độ xuất sắc. Nhưng nhìn chung, đây không phải là một kết quả tốt. Bởi vì nhìn vào các tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực cá nhân thì chúng ta có một cảm nhận rằng, để những người ngang cấp đánh giá nhau - tức là đánh giá ngang - sẽ khách quan và chính xác hơn, do đó, nếu phải cho trọng số cho 2 hướng đánh giá, kết quả đánh giá ngang sẽ được coi trọng và có điểm cao hơn.
Kết quả công việc (Mã số D)
Theo bảng điều tra của Trung tâm, kết quả công tác được lấy làm một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Trung tâm. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý tại VDC1. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn
thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị.
Biểu 7: Đánh giá kết quả công việc
Nguồn: Điều tra của Phòng Tổ chức Hành chính
Kết quả cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban khác ở mức độ khá (49%). Tuy nhiên, do mối liên hệ giữa các phòng ban có mức độ nên có đến 21% không có ý kiến về vấn đề này. Tình hình lại khác biệt so với kết quả đánh giá dọc. Tỷ lệ nhân viên dưới quyền cho rằng kết quả công việc của cán bộ quản lý mình là ở mức độ xuất sắc là 41%, còn lại có đến 37% đánh giá ở mức Khá. 12% là tỷ lệ không ý kiến. Trong quá trình kiểm phiếu, có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sủ dụng nguồn vốn thì phần lớn câu trả lời đều là “không ý kiến” (chiếm 25.4%). Như vậy, vấn đề tài chính vẫn luôn là vấn đề “khó nói”, và có lẽ điều tra theo phương pháp bản hỏi trên diện rộng như thế này là chưa hiệu quả.
Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị
Đây là hai vấn đề không được cán bộ công nhân viên trong VDC1 quá lưu ý. Đơn giản, không có nhiều bất mãn liên quan đến vấn đề này, và môi trường làm việc tại VDC1 là khá “bình yên”. Vả lại, đây lại là những câu hỏi cuối trong một bảng hỏi dài đến 5 trang, mọi người có tư tưởng trả lời cho
xong. Bằng chứng cho thấy, hầu hết các câu trả lời cho 2 tiêu chí đưa ra là “xuất sắc”. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả thống kê thu được:
Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức
Biểu 9: Đánh giá Tư tưởng chính trị
Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Một vài nhận xét về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1:
Như trên, chúng ta đã đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực quản lý VDC1, có một số nhận xét được đưa ra là:
Ưu điểm
− Về cơ bản, chất lượng nguồn nhân lực quản lý của VDC1 được đánh
giá khá cao, thể hiện ở tỷ lệ đáng kể các cán bộ quản lý của VDC1 được đánh giá ở mức xuất sắc các tiêu chí được đưa ra. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay là có thể đảm nhiệm được công việc hiện tại của Trung tâm.
− Phẩm chất đạo đức và tư tưởng chính trị cũng là một tiêu chí được
đánh giá khá cao. VDC1 là một công ty Nhà nước cho nên vấn đề mâu thuẫn lợi ích ít khi xảy ra. Đây cũng là một môi trường tương đối “hiền hòa” để nuôi dưỡng những con người tài đức.
Những tồn tại
− Còn có một tỷ lệ đáng kể đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý chỉ ở mức trung bình. Ở một số tiêu chí chẳng hạn như trình độ chuyên môn, kết quả công tác…thì điều này là khó chấp nhận.
− Qua điều tra bằng phỏng vấn một số cán bộ quản lý trong Trung tâm, nhận thấy rằng hầu hết các cán bộ quản lý không hiểu rõ định hướng lâu dài của Trung tâm trong thời gian tới, khi VNPT chuyển sang mô hình tập đoàn, hay Việt Nam gia nhập WTO. Có nghĩa là, cán bộ quản lý VDC1 chưa ý thức được các công việc trong tương lai cũng như cũng như yêu cầu đặt ra đối với bản thân trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề nhận thức, có thể kéo theo những vấn đề nghiêm trọng hơn về sau: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đáp ứng được yêu cầu công việc quản lý của VDC1
Nếu như môi trường kinh doanh không có gì biến đổi và VDC luôn được là “đứa con cưng” của VNPT, thì việc đầu tư nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực quản lý quả là rất lãng phí. Tuy nhiên, dưới áp lực từ nhiều phía, VDC1 không thể không thay đổi. Vì đó là điều kiện tiên quyết để VDC1 có thể tồn tại và phát triển trong thời đại cạnh tranh khốc liệt và không ai là không phải “chơi” theo luật thị trường “mạnh được yếu thua” cả.