HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. 2.2.1. Đánh giá những điểm mạnh và nguyên nhân.
Công ty Siêu thị Hà Nội với tiền thân ban đầu là Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ, là một doanh nghiệp đã hoạt động từ lâu trong lĩnh vực siêu thị nên Công ty rất có uy tín trong ngành. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trong Công ty ngoài những người mới được tuyển dụng thì vẫn còn một số lượng khá lớn những người cũ từ Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ. Do vậy, kinh nghiệm của họ la rất dồi dào và có mối quan hệ rộng rãi góp phần vào sự phát triển của Công ty.
Tuy nhiên toàn bộ Công ty và hệ thống chuỗi không thể hoạt động chỉ dựa vào kinh nghiệm dồi dào của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũ. Đây là một thuận lợi mà Công ty có được và bên cạnh thuận lợi đó, Công ty vẫn thường xuyên tổ chức những lớp học ngắn hạn để đào tạo kiến thức cho những nhân viên mới hoặc nâng cao, bổ sung những kiến thức mới cho những nhân viên cũ. Chính vì vậy, hiện tại Công ty đã có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, được đào tạo bài bản góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động của Công ty và chuỗi Hapro Mart, tăng khả năng cạnh tranh.
Công ty đã kiểm soát được nhu cầu về tài chính, có nguồn hỗ trợ tài chính ổn định và thuận lợi và kiểm soát được tiến độ thanh toán cho đối tác.
Toàn chuỗi Hapro Mart có một chính sách giá ổn định nhưng cũng rất uyển chuyển tuỳ theo quy mô, địa bàn hoạt động và đặc điểm của từng điểm bán lẻ. Sở dĩ có được lợi thế về giá như vậy là do Công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng và toàn chuỗi Hapro Mart nói chung đã biết lấy lợi thế quy mô về chuỗi để đàm phán và gây sức ép trong thương lượng với các nhà cung cấp, chủ yếu là về tỷ lệ chiết khấu và chính sách tín dụng. Ngoài những sản phẩm lấy của nhà cung cấp, Công ty cũng như toàn chuỗi còn có những sản phẩm “ con đẻ” của Hapro như sản phẩm của Hapro Food. Trong tương lai Tổng Công ty Thương mại Hà Nội còn xây dựng hoàn chỉnh khu công nghiệp thực phẩm Hapro để phục vụ chuỗi Hapro Mart như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi ( Gia Lâm), Hải Bối (Đông Anh), Xí nghiệp sản xuất rượu,.... Điều này sẽ giúp không chỉ chuỗi Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội mà các Công ty thành viên khác của chuỗi Hapro Mart của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có được lợi thế về giá so với các siêu thị khác.
Hiện tại Công ty có các kho đặt tại các siêu thị như kho tại Siêu thị Thanh Xuân, Siêu thị 5 Nam Bộ, Siêu thị D2 Giảng Võ và một kho lớn để phân bổ hàng hoá đi khắp các siêu thị tại các tỉnh là Trung tâm phân phối hàng hoá Tựu Liệt. Với hệ thống kho đó, công tác hậu cần của Công ty rất tốt và đáp ứng nhantha, với chi phí thấp và đảm bảo tính thuận tiện và tiện ích cho khách hàng.
Ngoài hệ thống bán lẻ Hapro Mart, Công ty Siêu thị Hà Nội còn được Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phân công quản lý Hapro Food, do vậy mà nguồn thực phẩm của Công ty không những được đảm bảo về số lượng một cách đầy đủ mà còn đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm tạo dựng lòng tin cho khách hàng mỗi khi đến với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích trong chuỗi Hapro Mart.
Là một doanh nghiệp Nhà nước nên Công ty rất quan tâm đến chính sách đãi ngộ nhân viên. Trong tương quan so sánh với các siêu thị hay các doanh nghiệp khác, đây có thể coi là điểm mạnh của Công ty Siêu thị Hà Nội bởi những chính sách đãi ngộ của Công ty đã giúp Công ty có được những cá nhân, tập thể tận tuỵ với công việc nâng cao năng suất làm việc, nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành.
- Nhân viên được hưởng 13 tháng lương mỗi năm.
- Thưởng theo doanh số bán hàng: dựa trên cơ sở tính toán doanh số dự kiến trung bình của siêu thị, cửa hàng, ngành hàng của siêu thị. Đặt định mức doanh số và tỷ lệ thưởng nếu đạt hoặc vượt định mức.
- Thưởng cho những sáng kiến, cải tiến mới: áp dụng cho mọi nhân viên nhằm khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên: ví dụ sáng kiến về việc áp dụng một quy trình làm giảm chi phí vận chuyển, sáng kiến về chương trình khuyến mại đã đẩy mạnh doanh số bán hàng, v.v.
- Thưởng cho các đơn vị (siêu thị, cửa hàng tiện ích) kinh doanh tiêu biểu trong năm/quý/tháng.
- Thưởng trong các dịp nghỉ lễ quốc gia hoặc ngày thành lập siêu thị/cửa hàng.
2.2.2 Đánh giá những điểm yếu và nguyên nhân.
Đất nước vẫn đang trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế do vậy mà các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị ở nước ta nói riêng trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội vẫn còn tồn tại những điểm yếu thường thấy ở các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Đó là:
Vốn:
Đây là một điều kiện quan trọng nhất để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại, nguồn vốn lưu động có vai trò hết sức quan trọng, nó chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ riêng Công ty Siêu thị Hà Nội nếu so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Qua một vài năm kinh doanh tại Việt Nam, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài với 2 siêu thị mang thương hiệu Metro và Big C đã là một minh chứng cụ thể cho điều đó.
Họ với tiềm lực tài chính dồi dào không bao giờ nhìn thị trường ngắn hạn mà họ tính đến “ hái quả” ở những năm sau. Metro và Big C bước đầu khi kinh doanh tại Việt Nam, họ sẵn sàng đầu tư cho một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp và chịu lỗ trong một thời gian để xâm chiếm thị trường.
Hậu cần:
Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Các siêu thị có vốn kinh doanh của nước ngoài hiện nay rất chú trọng đến công tác này trong khi đó các doanh nghiệp Việt Nam lại chỉ đơn giản nghĩ rằng chỉ cần có các nhà cung cấp, trung tâm phân phối đển cung ứng đủ hàng hoá cho họ. Điều đó đã vô hình chung các doanh nghiệp Việt Nam đã tự gây ra mối ràng buộc với các nhà cung cấp. Sự thiếu đủ của hàng hoá không do doanh nghiệp quyết định mà là do tiến độ cung ứng nhanh hay chậm của các nhà cung cấp, trung tâm phân phối quyết định và do đó thời cơ, cơ hội của các doanh nghiệp Việt Nam đã bị chính họ đánh mất. Hàng năm, Metro đã chi gần 20-25 triệu Euro trang bị hệ thống cung ứng hàng ( kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hoá,...) theo tiêu chuẩn của Metro toàn cầu và chị gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện. Trong khi đó, ở Việt Nam cứ đến những ngày Lễ, Tết mối quan tâm hàng đầu của các Giám đốc siêu thị tại Việt Nam là các trung tâm phân phối, các nhà cung cấp đã giao đủ hàng hoá cho siêu thị của mình hay chưa. Do vậy mà trong những dịp này người tiêu dùng trong nước luôn có tâm lý “phải mua nhanh không hết hàng”. Là một chuỗi hệ thống bán lẻ, Hapro Mart vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá trong những dịp lượng tiêu thụ tăng mạnh trong năm đặc biệt là dịp Tết Nguyên Đán. Công ty Siêu thị Hà Nội đang từng bước khắc phục tình trạng này,hiện tại Công ty cũng đã trang bị được một hệ thống xe trong đó có xe lạnh chuyên dùng để cung cấp thực phẩm cho các siêu thị, cửa hàng tiện ích. Hiện tại Công ty cũng đã tự xây dựng cho mình một trung tâm phân phối hàng hoá tại Tựu Liệt, Thanh Trì, Hà Nội. Trong tương lai Công ty sẽ từng bước khắc phục điểm yếu này và dần chuyên nghiệp trong công tác hậu cần để tăng khả năng cạnh tranh của chuỗi Hapro Mart.
Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị như chuỗi Hapro Mart, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì, đóng gói.... Nhận thấy được vai trò quan trọng của chuyên viên mua hàng tháng 7/2007 Công ty Siêu thị Hà Nội đã tách phòng Kinh doanh thị trường ra thành 3 phòng với chức năng chuyên biệt đó là: phòng Kế hoạch phát triển, phòng Marketing và phòng Thu mua. Phòng Thu mua kể từ khi thành lập có nhiệm vụ:
Tham mưu giúp Ban Giám đốc đàm phán, ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp.
Lập kế hoạch thu mua hàng hoá theo mùa vụ, định kỳ, hàng có biến động giá cả, khai thác nguồn hàng mới, ... đảm bảo hàng hoá đầy đủ và giá cả ổn định.
Xây dựng bộ sản phẩm chuẩn, chính sách giá và quản lý giá bán lẻ cho hệ thống chuỗi Hapro Mart.
Xây dựng sơ đồ trưng bày hàng hoá kinh doanh cho hệ thống chuỗi Hapro Mart.
Phân tích dữ liệu kinh doanh về việc tiêu thụ sản phẩm để có kế hoạch xử lý phù hợp.
Tích cực kết hợp với các phòng Bán buôn, phòng Đối ngoại - Nhập khẩu, phòng Điều phối hàng hoá, Trung tâm phân phối hàng hoá và phòng Marketing để tìm kiếm nguồn hàng tốt, triển khai tiêu thụ và xúc tiến bán hàng, quảng bá sản phẩm,...
Thường xuyên ghi nhận các ý kiến phản hồi về sản phẩm, giá cả, ....từ các siêu thị, cửa hàng trong chuỗi và phòng Marketing để có hướng đàm phán với nhà cung cấp nhằm đạt lợi ích tối đa.
Mặc dù vậy nhưng do mới thành lập các cán bộ của phòng vẫn chưa thực sự hoạt động đúng với chức năng và nhiệm vụ của mình. Nguyên nhân là do, khi thành lập phòng nguồn nhân lực được điều chuyển từ các phòng khác mà chưa có sự đào tạo chuyên sâu, chỉ có một số ít người có chuyên môn trong công việc đó là những cán bộ được đưa từ trên Tổng Công ty xuống để hỗ trợ cho công việc. Do vậy mà công tác tạo nguồn mua hàng vẫn còn những yếu kém như: còn xảy ra tình trạng thiếu hàng hoá trong những dịp sức mua tăng mạnh, hàng hoá trưng bày chưa có thẩm mỹ cao, đặc biệt là một số hàng hoá chưa có đủ giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất xứ khi kiểm tra, nếu người tiêu dùng biết được điều này thì uy tín của Công ty
và toàn chuỗi không những giảm mà lượng khách hàng cũng sẽ ngày càng ít đi. Trong thời gian tới phòng Thu mua sẽ phải có sự thay đổi, phải thực sự là công cụ hỗ trợ đắc lực cho Ban Giám đốc.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG
TY SIÊU THỊ HÀ NỘI.
3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI. THỊ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI.
Năm 2007 là một năm thực hiện triển khai hệ thống Hapro Mart. Sau một năm triển khai, hệ thống Hapro Mart đã mang lại những thành tựu đáng khích lệ và Tổng Công ty Thương mại Hà Nội hoàn toàn có thể tin tưởng sẽ đưa hệ thống Hapro Mart chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc.
Với mục tiêu đó, Công ty Siêu thị Hà Nội cùng với các thành viên của “ Gia đình Hapro Mart” dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội trong năm 2008 sẽ tập trung mọi nguồn lực để phát triển Hapro Mart.
Những phương hướng, kế hoạch cụ thể của Công ty Siêu thị Hà Nội được xây dựng dựa trên những căn cứ:
- Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế, xã hội của thành phố Hà Nội năm 2008.
- Căn cứ vào kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 và tầm nhìn 2020 của Tổng Công ty
- Căn cứ vào kế hoạch năm 2008 của Tổng Công ty cho Công ty Siêu thị Hà Nội.
Để thực hiện phát triển nhanh mạng lưới kinh doanh, nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc.
Cụ thể nhiệm vụ mà Công ty cần làm trong năm 2008 là :
- Quyết tâm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch năm 2008 với các chỉ tiêu:
Doanh thu: 300 tỷ đồng, tăng 97,37% so với ước thực hiên năm 2007
Kim ngạch nhập khẩu: 312.500 USD, tăng 1,636% so với ước thực hiên năm 2007.
Lợi nhuận trước thuế: Phấn đấu kinh doanh có hiệu quả.
Thu nhập bình quân: 1,9 triệu đồng/ người/ tháng, tăng 13% so với thực hiện năm 2007.
Phát triển mở rộng mạng lưới thêm 15 Siêu thị, 50 Cửa hàng tiện ích và 100 Cửa hàng nhượng quyền thương mại.
- Tiếp tục hoàn thiện và củng cố về chất hoạt động kinh doanh của Công ty theo cơ cấu mới, phát triển mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart.
- Bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai các công việc đúng tiến độ.
- Tăng khả năng khai thác nguồn hàng, đảm bảo phong phú chủng loại, giá hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ chủ động tìm kiếm khách hàng. Xây dựng được chương trình quảng cáo, khuyến mại hiệu quả để cạnh tranh và phát triển mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng phù hợp ở tất cả các chỉ tiêu.
- Khảo sát, nghiên cứu sát tình hình thực tế của các Tỉnh để phát triển mạng lưới Cửa hàng tiện ích, Siêu thị Hapro Mart phù hợp với mô hình của từng địa phương.
- Đầu tư cải tạo xây dựng Siêu thị, Cửa hàng tiện ích Hapro Mart có hiệu quả. - Chú trọng công tác đào tạo hiệu quả và công tác bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, thực hiện đúng quy trình, quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI.
Với mục tiêu đưa Hapro Mart trở thành nhà phân phối hàng đầu Việt Nam, Công ty Siêu thị Hà Nội dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội đã có những giải pháp cho năm 2008 để góp phần đưa mục tiêu của Tổng Công ty trở thành hiện thực.
Giải pháp tổng thể của cả Công ty trong năm tới là:
- Tập trung đào tạo, nâng cao hoạt động tổ chức, sử dụng nguồn nhân lực. - Khai thác tối ưu hoạt động của phòng thu mua.
- Phát triển mạnh mẽ về công nghệ thông tin. - Nâng cao nghiệp vụ quản trị tài chính.
- Tập trung các hoạt động marketing về chiều sâu, chú trọng hoạt động xúc tiến bán hàng.
- Phát triển các hoạt động nhập khẩu, bán buôn.
- Tập trung đào tạo nghiệp vụ bán hàng, nâng cao dịch vụ bán hàng siêu thị. Hapro Mart là một hệ thống bán lẻ, do vậy để có thể thực hiện được những mục tiêu đề ra thì những giải pháp về nguồn hàng là đặc biệt quan trọng, bên cạnh đó là công tác tổ chức cán bộ cũng rất cần được lưu tâm chú ý.