Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DA VID( 8) phải trải qua tám bước sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp.
14
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.
1.4.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David( 9) gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.5 Tóm tắt chương 1
Trong nền kinh tế của đất nước hiện nay đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào việc xây dựng các chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược này được thực hiện đạt hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị nếu không hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây dựng chiến lược và thực thi chiến lược như đã được trình bày ở chương 1 thì khó có thể thiết lập được một chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc thực thi chiến lược một cách tốt nhất.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động vận tải của tổng công ty từ năm 1996 cho đến nay.
Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành vận tải xăng dầu, ngành vận tải hàng rời, ngành vận tải hàng container bằng đường biển tại Việt Nam. bằng bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu Exel, kiểm đ ịnh dữ liệu Eview.
Từ đó trong chương 2 sẽ phân tích nhu cầu tiêu thụ xăng dầu trong nước, nhu cầu vận tải trong nước, năng lực đáp ứng của các công ty vận tải hiện hữu, phân tích khả năng phát triển đội tàu của tổng công ty thông qua các chiến lược. Để từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
16
CHƯƠNG 2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU VẬN TẢI XĂNG DẦU CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 2.1 Giới thiệu khái quát về tổng công ty
Tổng công ty (Tcty) xăng dầu Việt Nam là tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu lớn nhất ở Việt Nam.
Tcty xăng dầu Việt Nam hiện có 43 công ty thành viên, 25 chi nhánh và 09 xí nghiệp trực thuộc các công ty thành viên 100% vốn nhà nước, có 20 công ty cổ phần có vốn góp chi phối của Tcty; Có 03 công ty liên doanh với nước ngoài. Ngoài ra, Tcty xăng dầu Việt Nam có 01 Ch i nhánh tại Singapore. Tcty có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu. Mọi hoạt động quản lý, điều hành kinh doanh trong nội bộ ngành đều được thực hiện thông qua hệ thống mạng nội bộ Petronet kết hợp với mạng Internet. Ngoài trung tâm hóa nghiệm của toàn Tcty đặt tại số 1 Khâm Thiên, Hà Nội, Tcty còn có các phòng hóa nghiệm hiện đại đặt tại các kho xăng dầu, các cảng để kiểm tra chất lượng xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu từ khi nhập khẩu đến khi bán cho khách hàng theo đúng tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế.
Hàng năm Tcty đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào các chương trình đầu tư phát triển mở rộng và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra năng lực sản xuất mới và khả năng cạnh tranh, đầu tư vào các công trình trọng điểm tạo điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh như: mua thêm tàu viễn dương chở dầu, chở gas, nâng cấp và xây dựng hệ thống cầu cảng, đầu tư mới và mở rộng cải tạo hệ thống kho xăng dầu, nâng cấp tuyến ống ở các kho chứa dầu, phát triển thêm cửa hàng xăng dầu và cửa hàng kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas hoá lỏng, …
Tcty đã đầu tư đội tàu viễn dương cỡ loại 20.000DWT-30.000DWT, trong đó tàu Petrolimex 06, 08, 09, 10 là những con tàu chở sản phầm dầu vỏ kép đầu tiên của Việt Nam, tự động hóa cao, trẻ và phù hợp lâu dài với công ước quốc tế. Ngoài ra Tcty đã mở thêm ngành nghề kinh doanh bất động sản, đang thực hiện dự án khu đô thị Anh Dũng VII tại Hải Phòng, với tổng diện tích 17 hécta. Dự án cảng hóa dầu và cảng container tại Đình Vũ – Hải Phòng đã được Thủ tướng chính phủ phê
duyệt quy hoạch chi tiết nhóm cảng I khu vực phía Bắc với tổng diện tích của dự án xấp xỉ 41 hécta bao gồm: 2 bến container và 1 cảng dầu cùng hệ thống kho bãi.
Tổng giá trị đầu tư năm 2007 là 619 tỷ đồng đạt 83% kế hoạch và tăng 4% so với giá trị thực hiện cùng kỳ năm trước, xây dựng mới 89 cửa hàng xăng dầu, cải tạo lại 75 cửa hàng xăng dầu cũ, cải tạo lại 50.000 m3 bể chứa tại tổng kho xăng dầu Nhà Bè, tập trung triển khai chiến lược phát triển đội tàu viễn dương Aframax.
Tcty cùng với công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (Pjico) và công ty PB Tankes limited của Singapore góp vốn đợt 1 là 100 triệu USD, liên doanh xây dựng kho chứa xăng dầu ngoại quan lớn tại vịnh Vân Phong tỉnh Khánh Hoà. Trong đó Tcty góp 55% vốn, Pjico góp 15% vốn và PB Tankes Limited góp 30% vốn. Lễ khởi công xây dựng đã thực hiện vào ngày 09/12/2007.
Tcty luôn chú trọng tìm hướng phát triển mới, mở rộng loại hình kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh. Tcty đang bước đầu thử sức trong kinh doanh kho xăng dầu ngoại quan, kinh doanh bất động sản, kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng, tham gia thị trường chứng khoán, v.v…
2.1.1. Sơđồ bộ máy tổ chức của tổng công ty
Cơ cấu tổ chức của Tcty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng (xem phụ lục) ngoài những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nó còn tạo điều kiện cho đội ngũ lãnh đạo trẻ phát huy năng lực, phát huy khả năng nhân sự trong Tcty. Tuy nhiên với cơ cấu này nó cũng sẽ có những nhược điểm như trách nhiệm không rõ ràng, xảy ra nhiều tranh cải v.v…, cần phải có các giải pháp cụ thể để khắc phục hiện tượng này.
2.1.2. Kết qủa hoạt động kinh doanh năm 2007 2.1.2.1. Nhập khẩu 2.1.2.1. Nhập khẩu
Tổng sản lượng xăng dầu nhập khẩu (bao gồm cả chuyển khẩu)
8.504.000m3, tấn tăng 9%, kim ngạch 4,331 tỷ USD tăng 21% so với năm 2006. Sản lượng nhập khẩu cho thị trường nội địa 7.405.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch bộ giao.
18
Tỷ trọng nhập khẩu theo phương thức FOB là 72% và nhập theo phương thức CF/ CIF là 28%. Tổ chức chuyển tải 8 chuyến tàu mẹ tại Vân Phong với tổng sản lượng đạt 860.000m3 chiếm 18,6% tổng nhập diesel, tăng 33%so với năm 2006. Cơ cấu nhập khẩu về các cảng: Nhà Bè 42,8%, Hòn Gai 33,3%, Nha Trang 10,3%, Đà Nẵng 8,8%, Cần Thơ 3,6%, Nghi Hương, Quy Nhơn 1,2%.
2.1.2.2. Xuất bán
Tổng sản lượng xuất bán (bao gồm cả chuyển khẩu) 8.261.000 m3, tấn tăng 7% so với năm 2006, trong đó xuất bán nội địa 7.022.000 m3, tấn đạt 100% kế hoạch tăng 6,1% so với thực hiện năm 2006.
¾ Thị trường nội địa:
Xăng ô tô 2,462 triệu m3, tấn đạt 104% kế hoạch, tăng 12% so với cùng kỳ.
Diesel 3,334 triệu m3, tấn đạt 101% kế hoạch, tăng 6% so với cùng kỳ.
Mazut 1,096 triệu m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 4% so với cùng kỳ.
Dầu hoả 130.000 m3, tấn đạt 93% kế hoạch, giảm 7% so với cùng kỳ.
¾ Thị trường tái xuất chuyển khẩu 1.239.000m3, tấn trong đó tái xuất 919.000m3, tấn.
2.1.2.3. Kết quả về tài chính
¾ Tổng doanh thu 69.506 tỷ đồng tăng 21% so với cùng kỳ trong đó:
Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh 68.106 tỷ đồng đạt 112% so với cùng kỳ.
Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh khác và dịch vụ: 1400 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 7% so với cùng kỳ.
Nộp ngân sách nhà nước 12.553 tỷ đồng đạt 104% kế hoạch, tăng 14% so với cùng kỳ.
¾ Đối với các công ty cổ phần tổng doanh thu đạt 11.660 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 27% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải doanh thu đạt 4.319 tỷ đồng đạt 108% kế hoạch, tăng 23% so với cùng kỳ. Tổng lợi nhuận sau
thuế đạt 581 tỷ đồng đạt 134% kế hoạch, tăng 67% so với năm 2006. Trong đó khối vận tải lợi nhuận 339 tỷ đồng, đạt 156%, tăng 72% so với năm 2006.
¾ Đối với các công ty liên doanh doanh thu đạt 1.890 tỷ đồng, đạt 119% kế hoạch tăng 23% so với cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế 100 tỷ đồng đạt 155% kế hoạch tăng 35% so với năm 2006.
¾ Đối với chi nhánh Singapore khối lượng kinh doanh xăng dầu
366.000m3, tấn tăng 37% so với kế hoạch Tcty giao, thực hiện 148 chuyến đại lý tàu biển (15% số tàu ngoài Tcty), doanh thu đạt 304 triệu SGD, tăng gấp 2 lần so với năm 2006, lợi nhuận trước thuế đạt 817.000SGD (tương đương hơn 9 tỷ đồng).
2.2. Giới thiệu khái quát về thị trường vận tải xăng dầu 2.2.1 Thị trường vận tải xăng dầu quốc tế đến năm 2015
Để đánh giá tương lai đội tàu vận tải dầu các nhà phân tích trước hết dựa vào kết quả nghiên cứu, đánh giá tình hình ổn định về mọi mặt (chính trị, kinh tế) và mức độ phát triển kinh tế thế giới. Đây được coi là một trong số các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến nhu cầu năng lượng. Theo dự báo của IEA (cơ quan năng lượng thế giới) thì mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm của thế giới có sự biến động đồng đều ở tất cả các khu vực kinh tế lớn (biểu đồ dưới đây). Tuy nhiên sẽ tiếp tục duy trì ở mức 3,8% cho giai đoạn từ nay đến năm 2030 (tỷ lệ này cao hơn so với mức tăng trung bình trong 30 năm qua), mặc dù mức tăng trưởng của các khu vực kinh tế có khác nhau. IEA cũng đưa ra dự báo mức tăng trưởng của Trung Quốc luôn dẫn đầu. Điều đó có thể dự báo nhu cầu tiêu thụ nhiên liệu của Trung Quốc trong vài thập niên nữa liên tục ở mức cao nhất và đây là một thị trường vận tải cần được quan tâm đặc biệt.
20
Hình 2.1. Biểu đồ mức tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm ở các khu vực kinh tế lớn
Nguồn: Cơ quan năng lượng Hoa Kỳ tháng 6/2006
Tổng hợp các nghiên cứu về thị trường năng lượng thế giới đến 2025 cho thấy dầu mỏ và các sản phẩm dầu mỏ (kể cả khí gas) luôn đóng vai trò quan trọng và là nguồn năng lượng chính, chiếm tỷ trọng cao nhất trong số các nguồn năng lượng khác được sử dụng trên thế giới. Biểu đồ dưới đây nêu trong tài liệu “Hoạt động vận tải quốc tế trong thương mại thế giới” được trình bày tại ngày lễ hàng hải, do Intertanko tổ chức ngày 15/11/2005 tại Lisbon. Qua đó thấy dầu mỏ và khí gas chiếm tỷ trọng 63% nguồn năng lượng thế giới, tiếp theo là than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác như nguyên tử, thủy điện (12%).
Nhận định trên phù hợp với đánh giá ngày 16/12/2003 văn phòng nghiên cứu năng lượng Hoa Kỳ đã đưa ra kết quả nghiên cứu tổng hợp tình hình sử dụng năng lượng thế giới từ năm 1970 đến 2003 và dự báo cho đến năm 2025. Theo đó trong vòng hơn 20 năm nữa, mặc dù có thể bị tác động của chính sách về tài nguyên, môi trường của các quốc gia nhưng dầu mỏ vẫn là nguồn năng lượng quan trọng, chiếm tỷ trọng sử dụng lớn nhất trong nền kinh tế thế giới với 39% nhu cầu năng lượng thế giới, tiếp theo là khí gas (24%), than đá (25%) và các nguồn năng lượng khác là hạt nhân (6%) và thủy điện (6%).
Hình 2.2. Dự báo tình hình sử dụng năng lượng trên thế giới đến năm 2025
Global primary energy consumption by fuel
million tonnes oil equ ivalen ts
24% 25% 6% 6% 39% Oil: 3563 Gas: 2286 Coal: 2412 Nuclear: 611 Hydro: 593 Source: BP Nguồn: BP
Dựa vào các nghiên cứu, phân tích toàn diện về tình hình phát triển của kinh