II Một số đặc điểm của công ty:
2 Phân tích sự biến động lao động vủa côngty từ 1997 lại đây.
đây.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty nh− marketing, tài chính, vv... nếu nó không kết hợp đ−ợc với với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả nh− mong muốn, có thể đạt kết quả ng−ợc lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối l−ợng công việc sản xuất, hay tỉ lệ , số l−ợng và chất l−ợng nhân lực tăng, giảm t−ơng ứng với chất l−ợng và khối l−ợng của công việc. Để đo d−ợc hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả Công ty xây dựng Sông Đà 8 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau:
• Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 1997 đến năm 2002 • Sự biến động nhân lực
• Cơ cấu lao động .
+Tr−ớc tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty. Bắt đầu xuất phát điểm ta xét bảng sau:.
Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Tổng cán bộ
công nhân viên (ng−ời) 1251 1211 1055 1173 1079 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh (triệu đồng) 113413 81151 77159 128210 150449 Lao động gián 221 256 266 319 336
tiếp ( ng−ời) Lao động trực tiếp ( ng−ời)
1030 955 789 854 743
Ta thấy sự không đồng nhất về số l−ợng nhân lực , chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nh−ng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều h−ớng tốt hay xấu?. Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số l−ợng thì ta không thể khẳng định điều gì, nh−ng ta cũng có thể thấy đ−ợc sự biến động này là không đồng đều, không tăng không giảm một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến l−ợc kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh , nh−ng nó không théo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách t−ơng đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu đ−ợc bản chất thì rất khó bởi vì công ty không đặt kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc vì vâỵ độ chính xác của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ là t−ơng đối. Đây chính là một hạn chế trong ph−ơng pháp của những ng−ời làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói chung và công ty noí riêng. Tuy nhiên ,thông qua những con số nói trên và qua bảng xử lý về tỉ lệ cơ cấu lao động ta có thể khẳng định sự biến động theo chiều h−ớng xấu, với tỉ lệ lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp ngày càng tăng. Đây là một nh−ợc điểm của công ty, công ty cần phải có biện pháp khắc phục.
3.Dự báo nhu cầu lao động công ty xây dựng Sông Đà 8 đến 2002.
Thông qua bảng dự báo và bảng kế hoạch đào tạo (Bảng 15 và 16).
Bảng15: nhu cầu lao động từ 2001 đến 2004
TT Danh mục Đvị 2001 2002 2003 2004 1 Tổng số cán bộ
công nhân viên
2 Lao động gián tiếp Ng−ời 337 (28%) 350 (26%) 360 (23%) 380 (21%) 3 Lao động trực tiếp Ng−ời 869 1000 1240 1420
Nguồn: lấy từ bảng kế hoạch nhu cầu lao động 2001 đến 2005.
Bảng 16: kế hoạch đào tạo từ năm 2001 đến 2005. Chỉ tiêu
Danh mục đơn vị
2001 2002 2003 2004 Cán bộ gián tiếp Ng−ời