II. Thực trạng kinh doanh phát triển thị trường của Tổng công ty
1.Các công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của Tổng công
Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội:
Đối với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại, bán hàng vẫn là mối quan tâm thường xuyên. Nó chính là khâu cuối cùng của chu kỳ sản xuất kinh doanh, là khâu nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ thể để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra như doanh số, thị phần và lợi nhuận. Do đó, công tác quản trị tiêu thụ là công việc hết sức quan trọng thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng như thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cho từng thương vụ cụ thể, mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Mặt khác, nếu không quản trị tốt hoạt động bán hàng thì mọi nỗ lực của nhà quản trị và nhân viên của doanh nghiệp ở các khâu khác bộ phận khác sẽ trở nên vô nghĩa. Quản trị tiêu thụ là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Vì vậy, để đánh giá chất lượng công tác quản trị tiêu thụ của công ty ta cần tiến hành đánh giá theo từng chức năng quản trị của nó.
1.1. Công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá:
Trong suốt hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội đã trải qua biết bao những biến động thăng trầm. Công ty đã được những thành tựu đáng kể song cũng gặp không ít những khó khăn, thử
thách. Sự biến động về tổ chức, sự chuyển đổi về cơ chế kinh tế cũng như sự phát triển của khoa học công nghệ… đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tuy vậy, bằng nỗ lực và ý chí phấn đấu của ban giám đốc, ban lãnh đạo cùng toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên đã đưa Tổng công ty vượt lên khó khăn và bước đi ngày một vững chắc trên con đường phát triển. Có được những thành tựu như ngày hôm nay một phần nhờ vào việc Tổng công ty đã biết chú trọng đến công tác quản trị tiêu thụ đặc biệt là hoạt động hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản trị. Nó giúp doanh nghiệp đối phó với mọi sự không ổn định và thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường và nó sẽ đưa ra các mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy mà Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đã hết sức chú trọng đến công tác hoạch định.
Nội dung cơ bản của hoạch định tiêu thụ hàng hoá là xây dựng các kế hoạch bán hàng và các chính sách bán hàng.
- Xây dựng các kế hoạch tiêu thụ: Phòng kế hoạch thị trường của Tổng công ty có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn (chiến lược sản xuất) thông qua đó Tổng công ty xác định rõ được những công việc phải làm và tìm ra các phương án giải quyết đúng đắn nhất làm cho việc kinh doanh đạt kết quả cao. Các mục tiêu đề ra trong tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty thường được lượng hàng hoá thành các chỉ tiêu như: Khối lượng hàng tiêu thụ, doanh số chi phí và lợi nhuận… Năm 2003 kế hoạch nội bộ đặt ra cho công ty là doanh thu đạt 667500 trđ, năm 2004 là 800800 trđ, năm 2005 là 967020 trđ.
Dựa trên các mục tiêu đề ra, Tổng công ty tiến hành nghiên cứu khu vực thị trường mà Tổng công ty đang hoạt động. Việc nghiên cứu này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó không những quyết định đến kết quả tiêu thụ hàng hoá
mà còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của Tổng công ty như mua nguyên vật liệu, hàng hoá, vận chuyển, công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho Tổng công ty xây dựng được kế hoạch tiêu thụ như:
+ Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho toàn Tổng công ty hay cho từng chi nhánh.
+ Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho thị trường trong nước hay thị trường xuất khẩu.
Bên cạnh việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ hàng hoá Tổng công ty cũng tiến hành xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá.
+ Chính sách mặt hàng kinh doanh:
Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố quan trọng tác động to lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. Tổng công ty Dệt may Hà Nội có nhiều loại sản phẩm với nhiều chủng loại mẫu mã và kiểu dáng khac nhau như những sản phẩm sợi, sản phẩm dệt kim, sản phẩm khăn, lều du lịch và vải bò,… Trong đó, sản phẩm sợi được coi là mặt hàng truyền thống của Tổng công ty. Vì vậy việc xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp, là cơ sở để các doanh nghiệp tiến hành đầu tư nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và xác lập, triển khai các chính sách giá cả cũng như các chính sách hỗ trợ khác. Đối với sản phẩm sợi đơn các loại, Tổng công ty đặt ra kế hoạch cho năm 2003 là sản phẩm đạt 16000 tấn, năm 2004 là 16600 tấn, năm 2005 là 17650 tấn. Ngoài ra, Tổng công y còn đầu tư thêm và đổi mới các trang thiết bị, dây chuyền công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Chính sách định giá:
Chính sách định giá đóng vai trò quan trọng như một vũ khí để cạnh tranh. Định giá thấp, định giá ngang hay định giá cao hơn giá thị trường phải đảm bảo sao cho việc thực hiện mục tiêu là tốt nhất .
Mức giá thấp hơn giá thị trường cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lượng tiêu thụ, tăng cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới.Ngược lại, chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vươn tới lợi nhuận siêu ngạch . Với mức giá ngang bằng giá thị trường giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng …Tóm lại , chính sách định giá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành kế hoạch tiêu thụ của Công ty. Do đó, trong quá trình xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá, Công ty Dệt may Hà Nội đã hết sức chú ý đến việc định giá sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng khu vực thị trường .
+ Chính sách phân phối:
Công ty sử dụng hai kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp .
+Chính sách giao tiếp khuếch trương :
Đây là chính sách bổ trợ đắc lực cho bán hàng . Mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo khách hàng. Nội dung của nó bao gồm chính sách về quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ bán hàng, tuy nhiên, do trước đây công ty chủ yếu sản xuất hàng hoá để xuất khẩu và sản xuất theo đơn đặt hàng cho nên hoạt động giao tiếp khuếch trương chưa thực sự được chú ý. Gần đây, công ty đang từng bước mở rộng thị trường bao gồm cả thị trường trong nước lẫn thị trường nước ngoài, nên hoạt động giao tiếp khuếch trương cũn được chú trọng hơn nhưng hiệu quả đem lại còn thấp. Vì vậy công ty cần nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp khuếch trương trong giai đoạn tới.
1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá
Trong giai đoạn hiện nay, việc kinh doanh trên thị trường có nhiều diễn biến phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt đòi hỏi
công ty phải tìm ra biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển mặt hang kinh doanh của mình và phù hợp với mục tiêu chung là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thấp. Chính vì vậy, Công ty đã xác định phải cung cấp cho thị trường kịp thời, đúng địa điểm, đúng thời gian, đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng để tạo uy tín của công ty còn bị giảm sút gây ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
1.3. Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá
Ngoài việc tạo động cơ cho nhân viên bán hàng trên cơ sở trả tiền công lao động để họ sẵn sàng và nhiệt tình thực hiện công việc được ban lãnh đạo hoạt động bán hàng giao, Công ty còn tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi có thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình… Ban lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến mọi mặt đời sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hoá văn nghệ cho toàn thể công nhân viên trong Công ty nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng. Công ty còn định kỳ tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấm đấu hoàn thành mục tiêu, định mức bán hàng. Ban giám đốc cũng thường xuyên họp các phòng ban, các cửa hàng để bàn, tổng kết kinh nghiệm và đưa ra phương hướng mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong xí nghiệp giai đoạn tới, nêu mục tiêu, định mức cho từng cửa hàng để mọi người cùng gắng sức phấn đấu.
1.4. Công tác kiểm soát tiêu thụ hàng hoá
Mục đích của kiểm soát là giúp các nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt động tiêu thụ hàng hoá cũng như kết quả của việc thực hiện chiến lược,
chính sách bán hàng đã đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp cả công tác kiểm soát trước bán hàng ( tiền kiểm ) và công tác kiểm soát sau bán hàng (hậu kiểm). Nhờ vậy, thông tin từ hoạt động bán hàng được phòng kế hoạch thị trường, phòng thương mại và phòng xuất nhập khẩu cập nhập thường xuyên hàng có được giao đúng nơi, đúng địa điểm, đúng thời hạn hay không? Lợi nhuận mà hoạt động bán hàng tạo ra cho Công ty là bao nhiêu? Tỷ lệ chi phí bán hàng phải bỏ ra là như thế nào? Thị phần của Tổng công ty và kết quả được đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của Tổng công ty? Ngoài ra, Tổng công ty còn xây dựng các tiêu chuẩn riêng để đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát quá trình tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty vẫn còn tồn tại một số vướng mắc. Hàng năm, công ty vẫn còn phải nhận một số lô hàng do khách hàng trả lại. Mặt khác, việc đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng không phải là một công việc đơn giản bởi việc phân tích doanh số và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá chính xác kết quả sức lao động của nhân viên đồng thời việc đanh giá còn mang nặng cảm tính của cả người đánh giá lần người được đánh giá.