Chương 4
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠ SỞ THÀNH LONG GIAI ĐOẠN 2006- 2010
Sau khi phân tích các môi trường tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh, những điểm mạnh điểm yếu của cơ sở, những cơ hội cũng như thách thức đến từ môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ đề ra những mục tiêu phù hợp với năng lực của cơ sở Thành Long cũng như tình hình môi trường kinh doanh.
4.1. Xây dựng mục tiêu
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu
•Điều kiện về yếu tố lao động vốn công nghệ
Vốn: Chủ cơ sở có đầy đủ nguồn vốn cộng với sự hỗ trợ của chính quyền địa phương cho ưu đãi cho vay vốn để hiện đại hóa ngành, giảm thiểu ô nhiễm môi trường.
Lao động: Sử dụng nguồn lao động nhàn rỗi của địa phương, đặc thù của ngành là không đòi hỏi trình độ cao, không tốn nhiều thời gian và chi phí trong việc đào tạo.
Nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu dồi dào dễ tìm, dễ mua giá cả ổn định, chất lượng tốt. Có nhiều nhà cung cấp nên có được nhiều sự lựa chọn, nguyên liệu có thể dự trữ trong thời gian dài.
Công nghệ: Công nghệ hiện đại ít tốn nhiêu liệu và công lao động được sự hỗ trợ của Sở Khoa học – Công nghệ An Giang trong việc chuyển giao công nghệ mới.
•Điều kiện về nhu cầu :
Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây ngày càng phát triển, mức sống nhân dân ngày một gia tăng. Vì vậy nhu cầu xây dựng cũng tăng theo điều đó đã tác động đến mức cầu trên thị trường đối với mặt hàng vật liệu. Trong đó gạch xây là loại vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong các công trình kiến trúc
Hiện tại, tỉnh An Giang (thị trường mục tiêu của cơ sở) đang có nhu cầu xây dựng cơ bản rất lớn để phục vụ phát triển kinh tế xã hội, bao gồm quy hoạch xây dựng đô thị, mở rộng đô thị, cải tạo xây dựng các khu trung tâm thị trấn, trung tâm xã, các khu công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, các khu chức năng. Từ đó nhu cầu về vật liệu xây dựng trở nên cấp thiết.
•Chính sách hỗ trợ của nhà nước:
Sự hỗ trợ của Nhà nước, chính quyền địa phương về việc chuyển giao kỹ thuật sản xuất và công nghệ lò nung hiện đại. Không những làm giảm thiểu ô nhiễm môi trường mà còn tăng năng suất sản xuất của các cơ sở.
Trong địa bàn tỉnh An Giang đa số các cơ sở sản xuất gạch đều nhỏ, công nghệ lò thủ công lạc hậu, chỉ có 2 nhà máy sản xuất gạch với qui mô lớn và công nghệ hiện đại, trong khi nhu cầu thị trường không ngừng tăng nên mức độ canh tranh không cao. Tuy nhiên, trong thời gian tới sẽ có rất nhiều cơ sở chuyển đổi công nghệ để tăng năng suất, do đó trong tương lai mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Một khi doanh nghiệp nào tiến hành chuyển đổi công nghệ sớm, năng suất tăng sẽ chiếm lĩnh được thị trường, việc chuyển đổi công nghệ đòi hỏi phải có nguồn tài chính dồi dào nhưng có được sự hỗ trợ từ chính quyền địa phương. Chính vì vậy, trong tương lai không chỉ riêng Thành Long mà sẽ có rất nhiều cơ sở sản xuất chuyển đổi công nghệ sản xuất.
4.1.2. Mục tiêu của cơ sở Thành Long đến năm 2010
Trên cơ sở nghiên cứu về triển vọng phát triển của ngành cũng như sự hỗ trợ của chính quyền địa phương, định hướng phát triển ngành đến năm 2010, những mục tiêu mà nhà máy gạch Thành Long đề ra như sau:
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn:
- Chuyển đổi cơ sở thành doanh nghiệp tư nhân và biến doanh nghiệp thành một trong những doanh nghiệp sản xuất gạch ngói hàng đầu ở An Giang.
- Xây dựng thương hiệu không chỉ nổi tiếng trong tỉnh An Giang mà còn nổi tiếng khắp Đồng bằng sông cửu long.
- Phát triển các dịch vụ hỗ trợ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngành.
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• Về sản xuất tác nghiệp: tiến hành di dời cơ sở sản xuất vào làng nghề sản xuất tập trung theo chủ trương của tỉnh, thay đổi công nghệ sản xuất hiện đại.
• Về nguồn nguyên nhiên liệu: đầu tư cơ sở hạ tầng đảm bảo dự trữ tốt nguồn nguyên nhiên liệu cho việc sản xuất liên tục, cung ứng cho các cơ sở khác khi nguồn nhiên nguyên liệu bị thiếu hụt.
• Về phát triển dịch vụ hỗ trợ sản xuất tiêu thụ: Mở rộng kho chứa nguyên nhiên liệu, xây dựng cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng.
• Về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận: Hàng năm nhu cầu xây dựng tiếp tục tăng theo tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Sản lượng gạch ngói sản xuất trong tỉnh hàng năm ở mức trên 300 triệu viên. Tác giả nhận định rằng sản lượng tiêu thụ gạch ngày càng tăng nên tiến hành dự báo theo phương pháp bình quân số học để xác định các mục tiêu số lượng, doanh thu và lợi nhuận của cơ sở đến năm 2010 như sau:
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005
1. Sản lượng Triệu viên 2,5 3,3 3,6 2. Tổng doanh thu Triệu đồng 554 674 750 3. Lợi nhuận Triệu đồng 207 314 353 - Tỷ lệ tăng Sản lượng tiêu thụ bình quân năm: 66,3 %
- Tỷ lệ tăng Doanh thu tiêu thụ bình quân năm: 60% - Tỷ lệ tăng lợi nhuận bình quân năm: 84%
Dựa theo tỷ lệ trên và dự đoán sự tăng giảm qua các năm (có thể các chỉ tiêu trên đạt đỉnh cao trong những năm 2006, 2007, 2008 nhưng sẽ ổn định vào 2 năm cuối). Vì vậy, nên tính trung bình đến năm 2010 tỷ lệ tăng sản lượng tiêu thụ bình quân là 41,2 %, tỷ lệ tăng doanh thu tiêu thụ bình quân 42% và tỷ lệ tăng lợi nhuận bình quân là 33%. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2. Xây dựng các chiến lược
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
4.2.1.1 Ma trận SWOT
Với ma trận SWOT, cơ sở sẽ kết hợp những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh với những điểm mạnh, yếu của cơ sở nhằm đề ra những chiến lược giúp cơ sở phát huy điểm mạnh, tận dụng những cơ hội có được đồng thời khắc phục những điểm yếu của mình, hạn chế những tác động xấu do những nguy cơ mang lại.
Bảng 4.1. Ma trận SWOT của Thành Long
SWOT
CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T)
O1.Sự hỗ trợ của nhà nước trong việc hiện đại hóa ngành nghề thủ công.
O2.Thu nhập người dân tăng, nhu cầu xây dựng nhà mới cao nên cần nhiều gạch, ngói và vật liệu xây dựng.
O3.Tốc độ đô thị hóa của tỉnh An Giang ngày càng tăng.
O4.Có nhiều công nghệ mới để lựa chọn.
O5.Nguồn nguyên liệu dồi dào.
T1.Áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới.
T2.Điều kiện thời tiết không thuận lợi trong những tháng mưa.
T3.Quy định của nhà nước đến năm 2010 không còn lò thủ công
T4.Phải di chuyển vào làng nghề sản xuất tập trung.
T5.Thiếu hụt nguồn nguyên liệu gần nơi sản xuất.
ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC S-O CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S1.Tài chính dồi dào S2.Quản lý sản xuất tốt S3.Chất lượng sản phẩm
tốt
S4.Qui mô sản xuất lớn S5.Kênh phân phối mạnh S6.Quản lý nguồn nguyên
nhiên liệu tốt
S7.Quan hệ tốt đối với đối tượng hữu quan
S1,S2,S4,S5,S6, S7+O2,O3: Tăng công suất, mở rộng qui mô sản xuất.
=> Thâm nhập thị trường trong tỉnh
S1,S2,S3,S5+O1,O2: Tìm thị trường mới Cần Thơ, Bến Tre...
=> Phát triển thị trường
S1,S3,S5,S7+O2,O3: Mở cửa hàng bán vật liệu xây dựng
=> Kết hợp xuôi về phía trước
S1,S2,S4,S7+T1,T3 : đầu tư công nghệ mới để sản xuất ra sản phẩm mới: ngói lợp, gạch tàu lục giác cân samot (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
=> Phát triển sản phẩm S1,S2,S5,S6+T1: mua đối thủ giảm sức ép cạnh tranh => Kếp hợp hàng ngang S1,S6,S7+T1,T4,T5 : mua đất ruộng dự trữ
=> Kết hợp ngược về phía sau
ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC W-O CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1.Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa tốt
W2.Hoạt động Marketing chưa tốt
W3.Công suất chưa đáp ứng nhu cầu
W1+O2,O3,O5: vì nghiên cứu và phát triển chưa tốt nên chỉ nhắm tới chuyện tăng công suất với sản phẩm hiện tại bằng cách mua các cơ sở khác.
=> Kếp hợp hàng ngang
W1,W2+O1,O2,O3,O4: Phát triển sản phẩm thông qua sự giúp đỡ của chính quyền trong việc hiện đại hoá ngành nghề truyền thống.
W1+T1: Tăng cường nghiên cứu sản phẩm nhằm tạo sự khác biệt hóa
=> Phát triển sản phẩm
W2,W3+T1,T4,T5: Mở rộng qui mô sản suất, tăng cường hoạt động Marketing nhằm tăng thị phần trước khi các cơ sở khác thay đổi công nghệ.
=> Phát triển sản phẩm
4.2.1.2. Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
VỊ TRÍ CẠNH TRANH
YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
Góc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi phí 2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 4.1. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra các kết luận sau:
- Nhu cầu của thị trường ngày càng tăng, việc mở rộng qui mô sản xuất có nhiều triển vọng
- Cơ sở gạch ngói Thành Long đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.
Như vậy, Doanh nghiệp đang ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá tập trung. Trừ chiến lược đa dạng hóa tập trung, cả 6 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp này cho thấy các chiến lược đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. (Do đặc thù của ngành ít có những sản phẩm liên quan với nhau nên chiến lược đa dạng hóa tập trung không thể đưa vào)
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
4.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
•Chiến lược thâm nhập thị trường
Với chất lượng sản phẩm cao, nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, qui mô sản xuất lớn, quản lý nguồn nguyên liệu tốt kênh phân phối mạnh và mối quan hệ tốt với đối tượng hữu quan trong có các nhà thầu xây dựng giúp cơ sở giới thiệu sản phẩm của mình đến các công trình dân dụng, công trình của nhà nước. Khi đó, thị phần của cơ sở Thành Long trong tỉnh sẽ tăng lên nhanh chóng, sản phẩm làm ra sẽ không đủ cung cấp cho thị trường. Vì vậy, cơ sở Thành Long tăng công suất và mở rộng qui mô sản xuất (đổi mới công nghệ, hiện đại hóa dây chuyền làm tăng năng xuất), tăng cường hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing, quảng bá mạnh thương hiệu của cơ sở trên địa bàn tỉnh nhằm tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu xây dựng ngày càng tăng của thị trường.
•Chiến lược phát triển thị trường
Mật độ cơ sở sản xuất gạch ngói trong tỉnh ngày càng tăng, thị trường cũ (trong tỉnh) khó có thể tiêu thụ hết sản phẩm của cơ sở. Vì vậy, cơ sở Thành Long cần tìm kiếm thị trường mới như: các tỉnh Bến Tre, Sóc Trăng, Trà Vinh, trung tâm kinh tế của vùng (thành phố Cần Thơ)... để chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm trong tương lai và sớm phát triển thương hiệu ở thị trường mới nhằm tăng cường vị thế của cơ sở một khi xảy ra tình trạng tranh giành thị trường tiêu thụ. Cơ sở cần khai thác các thế mạnh như: tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối tốt, chất lượng sản phẩm tốt để đẩy mạnh việc phát triển thị trường.
•Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước
Hiện tại, trên địa bàn sản xuất của cơ sở có rất ít cửa hàng bán vật liệu xây dựng đa số các cửa hàng này tập trung ở thị trấn Cái Dầu, đây chính là cơ hội để cơ sở có thể mở cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng, cửa hàng này không những phân phối sản phẩm của cơ sở tốt hơn, xây dựng thương hiệu cho cơ sở, tạo thêm lợi nhuận mà còn cung cấp vật liệu xây dựng cho nhu cầu ngày càng tăng trên địa bàn. Đồng thời tạo thành một bàn đạp để chuyển đổi cơ sở thành doanh nghiệp tư nhân.
4.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
•Phát triển sản phẩm
Với nguồn tài chính dồi dào, quản lý sản xuất tốt, kênh phân phối mạnh, quan hệ với các đối tượng hữu quan tốt là tiền đề để cơ sở đầu tư công nghệ hiện đại trước đối thủ cạnh tranh, phát triển thêm nhiều sản phẩm mới như: ngói lợp, gạch tàu lục giác cân
samot...nhằm tạo sự khác biệt khi áp lực cạnh tranh cao do đối thủ mạnh và có nhiều đối thủ mới.
•Chiến lược kết hợp hàng ngang
Cơ sở có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào, có kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, kênh phân phối mạnh, có khả năng dự trữ lượng lớn nguyên liệu để tiến hành việc mua lại một số cơ sở nhỏ, làm ăn không hiệu quả (do không có kinh nghiệm sản xuất, hệ thống phân phối yếu, quản lý sản xuất không tốt) nhằm tăng sản lượng chiếm trước thị phần đang tăng, giảm bớt sức ép cạnh tranh.
•Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Trong tương lai, tất cả các cơ sở sẽ phải di chuyển vào vùng sản xuất tập trung, mức độ cạnh tranh về thu mua nguyên liệu đất xung quanh khu sản xuất tập trung sẽ rất gay gắt. Do đó, cơ sở phải tận dụng nguồn tài chính dồi dào của mình để tiến hành mua đất sản xuất nông nghiệp xung quanh khu vực tập trung sản xuất gạch ngói của huyện Châu Phú ở ấp Bình Trung, xã Bình Mỹ.
4.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O
•Chiến lược kết hợp hàng ngang
Để khắc phục yếu điểm là công suất của cơ sở chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng đang tăng lên, cơ sở có thể mua lại những cơ sở nhỏ hoạt động không hiệu quả nhằm tăng nhanh công suất.
•Chiến lược phát triển sản phẩm
Hiện tại cơ sở chỉ có hai sản phẩm chính là gạch ống và gạch thẻ nên chưa tạo được sự chú ý của khách hàng về sự phong phú của sản phẩm, chưa có sản phẩm tạo nên sự khác biệt. Thông qua chính sách hỗ trợ của chính quyền về sản xuất làng nghề thủ công để phát huy khả năng nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động marketing quảng bá thương hiệu của cơ sở.
4.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T
•Chiến lược phát triển sản phẩm
Để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngoài chất lượng tốt và giá cả hợp lý, cơ sở cần phải có nhiều sản phẩm tạo nên nét đặc trưng riêng có của mình, phát triển sản phẩm sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ sở.
•Chiến lược thâm nhập thị trường (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương về thay đổi công nghệ sản xuất, tăng sản lượng nên bất cứ cơ sở nào cũng muốn tham gia, có nhiều đối thủ mới xuất hiện,