II Một số đặc điểm của công ty:
2001 2002 2003 2004 Cán bộ gián tiếpNgờ
Cử đi học sau đại học Ngời 1 2 2 2 Cử đi học hệ tại chức Ngời 10 15 15 20 Cử đi tập huấn dài
hạn
Công nhân trực tiếp Ngời Vân hành máy xây
dựng
Ngời 25 15 20 25
Đào tạo công nhân nề Ngời 20 30 30 35 Đào tạo và tuyển
dụng công nhân xây dựng
Ngời 100 150 150 200
Đào tạ nâng bậc Ngời 280 300 350 400
Ta thấy rõ đợc rằng công ty đang cố gắng khắc phục hoặc cơ cấu lao động đa tỉ lệ lao động gián tiếp công ty dờng nh đã cảm giác chứ nó cha thực sự an nguy của công ty, vì vậy công tác kế hoach nguồn nhân lực trong tơng lai của công ty vẫn dựa trên kinh nghiệm và nó đợc thực hiện theo qui trình sau.
Chơng iv: thực trạng và giải pháp hoàn thiện Qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8.
I. Thực trạng về qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8.
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty xây dựng Sông Đà 8 rất đợc coi trọng, bởi vì nó không chỉ là một phần của chiến lợc kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con ngời, vì sự nghiệp con ngời, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hởng đến cả tổng công ty xây dựng Sông Đà. Vì vậy công tác này,đợc xây dựng dới sự chỉ đạo củatổng công ty Sông Đà kết hợp với công ty Sông Đà 8. Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 8, chịu trách nhiệm trực tiếp trớc
tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh
1 Các bớc tiến hành công tác kế hoạch hoá gồm. a. Đề ra nhu cầu.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lợc sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đa ra con số thích hợp.
b. Dự báo nhu cầu.
Công ty cũng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn. • Ngắn hạn:
Đây là công tác mang tính chất thờng xuyên của công ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hoá nhân lực ngắn hạn đợc phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phơng khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, nh số lợng còn thiếu, mức lơng..
Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn công ty tham gia, nó mang tính chất rất thờng xuyên, nó chi phối công tác kế hoạch hoá dài han của công ty.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối l- ợng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phơng, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phơng chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
* Dự báo nhu cầu trung hạn.
Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thờng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty xây dựng Sông Đà 8 đã rõ ràng duới các dự án, các công trình cụ thể đang đợc công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn
chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vây phòng tổ chức phải chịu trớc giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8 để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Ngời chịu trách nhiệm trực tiếp trức giám đốc là trởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống nh công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực daì hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ.
Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công trình và dò hỏi các trởng nhóm trớc bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể do đó công tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Phơng pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phơng pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công việc là có thể làm đợc vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuấtvà dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này đợc các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trng hạn này. Bản kế hoạch này yêu cầu tơng đối chính xác nên đồi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này.
Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo đa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban
khác tham gia ý kiênsau đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.
• Kế hoạch hoá dài hạn.
Cứ vào đầu tháng1của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phaỉ trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch nh ngày 1 tháng1 năm1996, 1 tháng 1 năm2001 vv... Giám đốc công ty xây dựng Sông Đà 8, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trớc giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà ngời chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trớc giám đốc đó là trởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lợng nhân lực hiện có, số lợng lao động dự tính cần có, số lợng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tơng lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà ngời chịu trách nhiệm chính là các trởng các bộ phận, phòng ban đó. Đông thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ chức lao động có thể huy động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tơng lai. Phòng tổ chức bát đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tơng lai, phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là dựa vào phân tích công việc hay dựa vào đánh giá công
việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tơng ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lợc kinh doanh. và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của ngời làm công tác dự báo đa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 8, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ đợc sửa sang dới sự góp ý của các phòng banvà tổng côngty. Sau dó Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty xây dựng sông Đà 8. bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.
2 Dự đoán cung nhân lực.
a. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp. Phong pháp dự báo của công ty rất đơn giản.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân. - Trình độ giáo dục.
- Các dánh giá về điểm mạnh và điểm yếu. - Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm. - Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại. - Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc. - Ngày dự định về hu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt. - Lịch sử về các mức lơng.
- Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. - Thông tin về kỷ luật và khen thởng.
Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình.
b. Cung nhân lực bên ngoài.
Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động nh các báo lao động, dịch vụ t vấn việc làm, liên hệ với các trờng đào tạo nh trờng Việt Xô Sông Đà,Trờng CNKTXD Việt Xô số 1-Bộ XD, Trờng CNKTXD tỉnh thái bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lợng và ngành nghề cần tuyển.
3 Biện pháp cân đối nhân lực của công ty.
Truờng hợp d thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau: - Hạn chế tuyển dụng.
- Thuyên chuyển. - Chia sẻ công việc. - Giảm bớt giờ làm việc. - Vận động nghỉ hu sớm. Trờng hợp thiếu lao động.
- Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các Trờng Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của Công ty.
- Số lợng còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng (u tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị).
- Bố trí công nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện d thừa sang làm công tác bê tông.
Trờng hợp cung bằng cầu.
Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất.
4 Kiểm tra và đánh giá.
Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thờng xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng b- ớc của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phòng làm công tác t vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực cảu từng bộ phận.
II Ưu điểm và hạn chế của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà8.
1 Ưu điểm của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty xây dựng Sông Đà 8.
• Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. • Chi phí để lập qui trình ít tốn kém.
• Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thờng xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình nhân lực của công ty.
Công ty coi trọng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và coi đây là công tác th- ờng xuyên của tổ chức. Quá trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân lực này đựợc sự quan tâm của toàn bộ công ty và tổng công ty, đợc u tiên trong việc thu thập thông tin...
2 Hạn chế:
* Phòng tổ chức lao động công ty xây dựng Sông Đà và chi nhánh có 5 ngời tất cả, số lợng cánbộ làm công tác này chỉ có 5ngời là rất thiếu vì vậy để phân tích đợc công việc cuả công ty xây dựng với số lợng lao động trên 1000 ngới quả là khó khăn.
* Phòng tổ chức cha có chuyên gia, am hiểu về công tác xây dựng, kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.
* Do không phân tích đợc công việc của công ty( Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh nghiệm là chủ yếu.
* Quy chế của Công ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch hoá, ngay trong quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hoá mà ít quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn.
* Đó là phơng pháp xây dựng không hợp lí, bởi vì đây là công ty xây lắp, số lợng lao động biến động liên tục theo tháng quý, theo công trình thế mà dự đoán dựa vào định tính thì không thể chính xác.
* Phơng pháp dự báo nhu cầu của ngời làm công tác không dựa trên việc phân tích khối lợng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác.
* Hạn chế Thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phơng pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phơng pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lợng sản xuất kinh doanh. bởi vì mục đích của kế hoạch hoá là bố trí sắp xếp dúng ngời đúng việc trong tơng lai.
3 Nhận xét.
Công ty xây dựng Sông Đà 8 mang đặc thù cuả công ty xây dựng tuy nhiên công ty không tạo ra cho mình một phơng pháp