III- Thu nhập doanh nghiệp (T.đồng)
3.2-Nâng cao năng lực và trách nhiệm của cán bộ chủ chốt :
3- Các biện pháp nhằm nâng cao chất l−ợng:
3.2-Nâng cao năng lực và trách nhiệm của cán bộ chủ chốt :
Lãnh đạo có vai trò quyết định trong viẹc nâng cao chất l−ợng sản phẩm. Từ sau khi cổ phần hóa, lãnh đạo Công ty do các cổ đông dân chủ lựa chọn ra, đã là những ng−ời tiêu biểu có tâm huyết với sự đi lên của Công ty.
Tuy nhiên, vốn từ một Công ty Nhà n−ớc đ−ợc bao cấp tr−ớc đây, mới chuyển sang cơ chế thị tr−ờng ch−a lâu, lại là một doanh nghiệp nông nghiệp nên những tập quán làm ăn cũ kiểu sản xuất, manh mún, ít gắn bó với khách hàng, chậm cải tiến chất l−ợng... vẫn còn.
Hơn 2 năm qua, Công ty thực hiện dự án ISO, cũng đồng thời đổi mới toàn diện công tác quản lý, nên từ thua lỗ kéo dài đã trở nên có lãi, đời sống ng−ời lao động đ−ợc nâng lên một b−ớc.
Lãnh đạo Công ty nhận thức rằng : Có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất l−ợng sản phẩm, nh−ng biện pháp hàng đầu vẫn là vai trò cán bộ chủ chốt. Cụ thể là mọi ng−ời trong Công ty phải đi sâu, đi tiếp con đ−ờng đã chọn. Hoàn thiện việc áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng theo tiêu chuẩn ISO.
Việc nâng cao tinh thần hết lòng phấn đấu vì sự phát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, chỉ tinh thần chung chung không đủ. Cán bộ chủ chốt của Công ty còn phải quán triệt một cách tự giác ý nghĩa của công tác chất l−ợng với sự sống còn của Công ty và quan trọng hơn : Ngày càng phải thành thạo những kiến thức, những công việc mà hệ t hống quản lý chất l−ợng ISO yêu cầu.
- Đào tạo :
Công ty chủ tr−ơng tiếp tục đào tạo các kiến thức về quản lý chất l−ợng cho cán bộ chủ chốt.
Muốn hành động đúng cần có nhận thức đúng. Nhận thức là một quá trình. Vì thế Công ty chủ tr−ơng kiên trì đào tạo. Đúng nh− một học giả về quản lý chất l−ợng đã nói "Quản lý chất l−ợng bắt đầu t− đào tạo và kết thúc bằng đào tạo".
Thực tế trình độ tay nghề, lý luận cũng nh− hiểu biết về quản lý chất l−ợng, về triết lý cơ bản của hệ thống chất l−ợng của cán bộ Công ty là không đều. Vì vậy để áp dụng tốt hơn, đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, Công ty sẽ th−ờng xuyên định kỳ tổ chức sơ kết tổng kết, tập huấn, cung cấp cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO.
Ch−ơng trình đào tạo của Công ty chia làm nhiều b−ớc :
- Tr−ớc hết là ch−ơng trình bồi d−ỡng kiến thức quản lý chất l−ợng cho đọi ngũ lãnh đạo Công ty. Trong ch−ơng trình có những vấn
Công ty, các kế hoạch chất l−ợng, các mục tiêu, chính sách chất l−ợng, các nguyên lý cơ bản của hệ thống quản lý chất l−ợng.
Lãnh đạo Công ty có am hiểu những vấn đề trên mới đ−a ra đ−ợc những cam kết cụ thể, những biện pháp thích hợp đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện cam kết trên.
Giảng viên của các lớp trên là những chuyên gia về quản lý chất l−ợng của tỉnh và Trung −ơng.
- Ch−ơng trình đào tạo những cán bộ trực tiếp chịu trách nhiệm nh− cán bộ các phòng, các trại, cửa hàng, giám sát viên... sẽ đ−ợc trình bày cụ thể hơn từ những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, từ thực tế áp dụng hệ thống chất l−ợng tại Công ty cần phải rút kinh nghiệm.
Giảng viên những lớp này là những chuyên gia về quản lý chất l−ợng của tỉnh, của Trung −ơng. Cũng có thể là lãnh đạo Công ty. Ngoài ra Công ty có thể cử một số ng−ời có trình độ đi học chuyên về quản lý chất l−ợng theo ISO rồi về làm giảng viên cho Công ty.
Từ đây cán bộ Công ty, cán bộ chủ chốt nói chung có ch−ơng trình đào tạo cho mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nh− thế sẽ tạo nên sức mạnh tồng hợp thực hiện nâng cao chất l−ợng sản phẩm.
- Về phân công trách nhiệm lãnh đạo :
Lãnh đạo Công ty thấy phải làm rõ hơn vai trò lãnh đạo của Công ty và của các trại sản xuất, tránh chồng chéo, hoặc bỏ sót, tránh manh mún, chia cắt, giao nhiệm vụ không phù hợp.
Tr−ớc đây tuy toàn Công ty là hạch toán thống nhất, các trại chỉ là hạch toán độc lập, nh−ng thực chất hoạt động mỗi trại là một Công ty con. Trại có con dấu riêng, có tài khoản giao dịch với ngân hàng, có sản xuất, có liên kết sản xuất, có thị tr−ờng buôn bán... Sinh hoạt Đảng, Đoàn, tại huyện sở tại.
Phân công và thực hiện cách này cũng có mặt đ−ợc là : Trại gần địa bàn, gần huyện, quan hệ với địa bàn gần gũi, gắn bó đ−ợc sản xuất giống cây và bán giống.
Nh−ng nh−ợc điểm của cách phân công này là : Trại làm quá sức mình, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ.
Trại gồm những cán bộ kỹ thuật, công nhân chuyên sản xuất. Cơ sở hạ tầng của trại cũng chuyên sản xuất. Nay lãnh đạo trại phải làm cả thị tr−ờng nên "trái tay", buôn bán không đ−ợc mà sản xuất lại bị buông lỏng nên vừa không phát triển, vừa không đảm bảo chất l−ợng sản phẩm.
Trong khi đó, Công ty với bộ máy phòng ban lại có phần xa rời sản xuất, mặt buôn bán cũng không cơ bản vì hàng mua vào đa phần là hàng nhập từ ngoài vào tỉnh.
Hơn 2 năm qua, vừa áp dụng ISO, vừa sửa triệt để việc phân công trách nhiệm lãnh đạo giữa Công ty và trại. Công ty đã xác định rõ sự phân công này nh− sau :
- Công ty chỉ đạo toàn diện, thống nhất : Sản xuất, liên kết sản xuất, mua nhập hàng, bán hàng, lấy nâng cao chất l−ợng sản phẩm của các trại, của các điểm liên kết sản xuất là sức mạnh chính.
- Các trại chuyên làm sản xuất giống có chất l−ợng theo định mức khoán của Công ty.
Cách phân công này có tác dụng rõ rệt :
- Mặt sản xuất của Công ty phát triển tốt, nâng cao đ−ợc chất l−ợng sản phẩm.
Công ty sẽ duy trì việc phân công trách nhiệm cách này để tiếp tục nâng cao chất l−ợng sản phẩm, tiếp tục phấn đấu giành thắng lợi.
Tuy nhiên Công ty thấy cũng nên bổ sung : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tại các trại, ngoài trách nhiệm chính là chuyên lo sản xuất giống, vẫn nên phát huy lợi thế gần địa bàn để làm cầu nối giữa Công ty và khách hàng với những yêu cầu khác nhau giúp Công ty cải tiến chất l−ợng không ngừng.
- Tại các trại, Công ty sẽ mở rộng những cửa hàng bán giống cây trồng. Theo định kỳ, Công ty sẽ mở hội nghị khách hàng, những hội thảo tại các trại để giao l−u giữa Công ty với các huyện, với nông dân trong vùng.
- H−ớng về khách hàng :
Là điểm Công ty thấy ch−a mạnh, ch−a thấm nhuần sâu sắc trong t− t−ởng, tỉnh cảm của mọi cán bộ chủ chốt.
Mấy năm tr−ớc có lúc, có nơi hàng chục tấn giống lúa, giống ngô sản xuất ra không bán đ−ợc, gây thua lỗ nặng nề cho Công ty. Rõ ràng là thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty phản ánh sự thành công hay thất bại của hệ thống quản lý chất l−ợng của Công ty.
Mục tiêu của hệ thống quản lý chất l−ợng là h−ớng vào khách hàng, thỏa mãn tối đa và cao hơn sự mong đợi của khách hàng.
Làm thế nào để nắm đ−ợc thông tin kịp thời của nông dân ? - Có lịch nắm thông tin phản hồi từ khách hàng từ chợ giống của Công ty, các cửa hàng bán giống, các đại lý...
- Quan hệ chặt chẽ với hệ thống khuyến nông (từ tỉnh đến cơ sở) với phòng nông nghiệp các huyện để lắng nghe ý kiến của nông dân với sản phẩm của Công ty đã cung ứng.
- Qua các ph−ơng tiện thông tin đại chúng phản ánh về chất l−ợng giống cây trồng.
- Để nhanh hơn, Công ty công bố số điện thoại của Công ty, của các trại, các cửa hàng để khách hàng có thể điện trực tiếp trao đổi.
- Công ty có bộ phận tổng hợp nhanh các thông tin trên chuyển tới lãnh đạo nghiên cứu, giải quyết. Công ty sẽ đào tạo cho các nhân viên trực tiếp nhận điện thoại từ khách hàng các kiến thức về các dòng sản phẩm mới, t− vấn về kỹ thuật và các kinh nghiệm trong việc thông tin qua điện thoại. Yêu cầu là phải bảo đảm thông tin liên tục, tiếp thu đ−ợc hết các ý kiến của khách hàng.