Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống
được chi nhánh Hồ Chí Minh áp dụng để xây dựng bộ máy quản lý .
Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều
thời gian và không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp.
Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng nhanh.
Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện. Số lượng nhân viên:
Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%; Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%.
Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm 31/12/2010 là 1286 người.
Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân huyện theo một quy trình phối hợp nhất định:
Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện.
Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt công tác tại Trung tâm quận huyện.
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủ động điều hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định hướng:
Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát triển đa dịch vụ phân bổ đều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bị đồng bộ và đại lý được đào tạo thường xuyên.
Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy tính, siêu thị điện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh và trải đều trên toàn địa bàn.
Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều hơn so với các đối thủ.
Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp.
Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá nhân.
Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội…
Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi nhánh Viettel Hồ chí Minh .
Công tác tài chính:
Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý.
Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ công nhân viên toàn ngành tài chính từ Phòng đến Trung tâm tham gia rà soát, kiểm tra việc thực hiện công tác quản lý tài chính tiền, hàng, hóa đơn. Hạn chế một cách thấp nhất các rủi ro trong các hoạt động bán hàng, thu cước. Hoạt động quản lý hàng hoá, tiền nộp, hóa đơn của chi nhánh đã đi vào nề nếp, việc quản lý công nợ thu cước đã có nhiều biến chuyển tích cực, đặc biệt là nâng cao vài trò của lực lượng nhân viên hỗ trợ địa bàn trong công tác kiểm soát, đánh giá, đôn đốc nhân viên địa bàn. Về công tác quản lý hàng hóa của Chi nhánh đã có nhiều chuyển biến trong ý thức của từng nhân viên, thông qua việc thường xuyên và liên tục kiểm tra các cấp, việc quản lý về vật lý, ghi chép sổ sách, lên hệ thống đã được các kênh thực hiện theo quy định.
Các nghiệp vụ kế toán: Công tác thanh quyết toán chi phí, doanh thu, tiền nộp hàng tháng của Chi nhánh với Tổng công ty và Công ty được thực hiện nghiêm túc: hồ sơ đầy đủ, sắp xếp khoa học, nộp chứng từ quyết toán đúng thời gian quy định. Việc đối chiếu công nợ giữa Chi nhánh và Công ty, Tổng công ty được thực hiện đều đặn hàng tháng. Số liệu đối chiếu khớp đúng theo sổ sách kế toán.
Công tác chính trị:
Đã tổ chức giáo dục 1258 cán bộ công nhân viên về 8 giá trị cốt lõi và 5 bộ quy tắc ứng xử người Viettel. Cũng như tổ chức các buổi mitting nhân các ngày lễ lớn: 80 năm thành lập Đảng, 35 giải phòng hoàn toàn miền nam... Bên cạnh đó, Chi nhánh đã phát động nhiều phong trào thi đua “Khơi nguồn nhiệt huyết, viết tiếp chiến công”, Phong trào thi đua: “2 Tăng 1 giảm” của khối cửa hàng, đẩy mạnh các chỉ tiêu và khắc phục hạn chế thuê bao rời mạng… Xây dựng bộ quy chế Quy chế làm việc của Đảng ủy, Quy chế cán bộ, Quy chế dân chủ cơ sở, Quy chế lãnh đạo công tác tư tưởng, Quy chế hoạt động của Đoàn, Hội Phụ nữ, Công đoàn, Quy chế bảo vệ an ninh, Quy chế thi đua khen thưởng... Tổ chức kiện toàn các cấp ủy chi bộ phù hợp với tình hình hoạt động với Đảng bộ từ 9 chi bộ tách thành 17 chi bộ và hiện nay đã có 23 chi bộ.
Rõ ràng văn hóa viettel đã ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi trong từng giai đoạn phát triển của Viettel. Mọi phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh đều có những nhận thức từ những nền tảng của các giá trị cốt lõi văn hóa.
3.2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh :
Trong quá trình xây dựng và trưởng thành , chi nhánh Viettel có những bước phát triển thần tốc về quy mô kinh doanh và tổ chức lực lượng. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được cũng đặt ra những thách thức mới. Từ những nhận thức này , chi nhánh Hồ Chí Minh luôn bám sát văn hóa để tìm cho mình hướng đi mới , chủ động thay đổi trước khi buộc phải thay đổi. Văn hóa Viettel
là không tìm ổn định trong ổn định mà tạo sự ổn định động , ổn định trong cải cách, trong thay đổi , trong phát triển.
Giá trị văn hóa Trưởng thành qua những thách thức và thất bại đã giúp người Viettel dám nghĩ và dám làm những điều mới lạ. Và chính vì những nhận thức đút kết từ kinh nghiệm thực tế trong suốt quá trình phát triển Viettel đã giúp Viettel vươn lên trở thành nhà cung cấp Viễn thông lớn thứ 2 trong nước sau tập đoàn VNPTvà có tên tuổi trên thế giới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tạo dựng được thương hiệu mạnh tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Đứng đầu về thị phần di động với doanh thu tăng trưởng nhanh hàng năm. Thể hiện qua doanh thu và kết quả kinh doanh đạt được của các dịch vụ cung cấp.
• Về doanh thu
Bảng 3.7 : So sánh doanh thu thực hiện năm 2009 - 2010
Đơn vị tính : triệu đồng STT Chỉ tiêu Thực hiện năm 2009 Kế hoạch năm 2010 Thực hiện năm 2010 Tỷ trọng 2010 Tỷ lệ hoàn thành So với năm 2009 Tồng doanh thu 5,077,632 6,749,391 8,800,000 100% 130% 74% 1 DT thiết bị 76,096 920,699 166,266 2% 18% 118% 2 Dịch vụ 2G+3G 4,346,163 5,067,022 7,957,322 90% 157% 83% 3 Dịch vụ cố định 655,373 761,670 676,412 8% 89% 3%
Nhận xét : Doanh thu bán hàng năm 2010 hơn 8.800 tỷ đồng, hoàn thành 130%
kế hoạch năm của Chi nhánh và tăng trưởng 74% so với năm 2009.
• Đánh giá kinh doanh một số dịch vụ đạt được : Về thuê bao trả trước:
Đơn vị tính : Thuê bao
Nhà cung cấp Năm 2009 Tỷ lệ % Năm 2010 Tỷ lệ %
VT 2,159,606 29.15% 2,760,000 33.01% Mobi 3,550,000 47.91% 3,750,000 44.86% Vina 1,150,000 15.52% 1,250,000 14.95% Sfone 250,000 3.37% 100,000 1.20% Vietnammobile 150,000 2.02% 200,000 2.39% Beeline 100,000 1.35% 250,000 2.99% EVN 50,000 0.67% 50,000 0.60% Tổng 7,409,606 8,360,000
Nhận xét : Năm 2010 tăng mới các dịch vụ : 600.394 TB, trong đó 2G: 360.394;
3G: 240.000 (114.000 Dcom). Lũy kế toàn mạng năm 2010: 2.760.000 (2G: 2.520.000; 3G: 240.000).
Thuê bao trả trước tăng thêm hoàn thành 69% kế hoạch. Nâng tổng thị phần của Viettel từ 29% lên 33% (tăng 4%) tại thị trường Hồ Chí Minh .
Về thuê bao trả sau :
Bảng 3.9 : So sánh Kết quả phát triển thuê bao trả sau năm 2009 -2010
Đơn vị tính : Thuê bao
Thuê bao Thực hiện 2010 Thực hiện 2009 So với năm 2009
Phát triển mới 117,053 100,325 17%
Nhận xét : Phát triển năm 2010 được 117.053 thuê bao hoàn thành 85% kế
hoạch năm, 6 tháng đầu năm phát triển được 72.870 TB, 6 tháng cuối năm: 44.183 TB giảm 39% so với 6 tháng đầu năm, tăng 17% so với năm 2009.
Về thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh:
Hình 3.10 : So sánh thị phần di động tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2009
Nhận xét : Năm 2009 Mobile chiếm thị phần di động lớn nhất 47,68% , thi phần
di động của mạng Vina chiếm 15,89% . Viettel đứng vị trí thứ 2 với 28,48% thị phần.
Nhận xét : Năm 2010 thị phần di động của Mobile và Vina đều giảm. Mobile còn
44,86 % giảm 2,82% . Mạng Vina từ 15.89% năm 2009 giảm xuống còn 14,95% thị phần năm 2010 . Viettel đã tăng thị phần Năm 2009 : 28.48% tăng lên trong năm 2010 là : 33.01% .
Về thuê bao Dcom :
Tổng số DCOM phát triển trong năm đạt 154,706 TB, hoàn thành 18% kế hoạch năm. 2010
Bảng 3.12 : So sánh với kết quả thực hiện Dcom năm 2010
Đơn vị tính : Thuê bao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tỉnh Thuê bao phát triển
Kế hoặch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành Tỷ trọng
HCM 869,563 154,706 18% 27%
HNI 516,944 85,096 16% 15%
Toàn quốc 3,333,333 571,829 17% 100%
Trong năm 2010, số lượng DCOM tại Hồ Chí Minh phát triển mới được 154,706 thuê bao, chiếm tỷ trọng cao nhất cả nước (27%,), hơn gần gấp đôi tỉnh có tỷ trọng cao thứ hai: Hà Nội (15%)
Thị phần D-com tại thành phố Hồ Chí Minh : Viettel chiếm tỷ trọng 69% đứng đầu thị phần cho dịch vụ này.
Bảng 3.13 : Thị phần Dcom so với các mạng năm 2010
Thuê bao Viettel Vina Mobi
Số thuê bao 194,515 56,000 30,000
Thị phần 69% 20% 11%
Về phát triển dịch vụ ADSL – PSTN
Bảng 3.14 : Thuê bao phát triển dịch vụ ADSL- PSTN năm 2009 -2010
Đơn vị tính : Thuê bao
STT Dịch vụ Thuê bao năm 2009 Thuê bao năm 2010
1 ADSL 162,259 148,563
2 PSTN 125,332 126,327
Tổng cộng: 287,591 274,890
Nhận xét : Đối với ADSL qua các năm có bước phát triển mạnh, tuy nhiên năm
2010 từ T04/2010 đã bắt đầu siết chặt thủ tục đầu vào cung cấp dịch vụ cho đúng khách hàng mục tiêu cũng làm giảm đến 41% lượng hợp đồng ký mới hàng tháng so với cùng kỳ năm 2009. Năm 2010 cùng với sự ra đời của D-com 3G cũng đã dần thay thế cho dịch vụ ADSL.
Đối với Dịch vụ điện thoại cố định có xu hướng giảm 26% do sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế tiện dụng và linh hoạt hơn: Điện thoại cố định không dây Homephone, các gói cước di động giá rẻ, thói quen tiêu dùng chuyển hướng sang di động là chủ yếu. Điện thoại cố định chủ yếu còn cung cấp cho doanh nghiệp và các hộ gia đình mới .
Viettel muốn phát triển bền vững, muốn tồn tại lâu dài , muốn có sự khác biệt với các doanh nghiệp khác thì văn hóa sẽ là cốt lõi của quá trình đó. Dựa vào những
giá trị cốt lõi trên mà chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã đạt được nhiều kết quả mong muốn trong hoạt động kinh doanh.
3.3 Đúc kết 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel:
3.3.1 Gía trị văn hóa 1: Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý
Nhận thức văn hóa :
Người Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong phú vốn luôn liên tục vận động, phát triển. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết còn phù hợp hay không, đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiệm cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn.
Người Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn, hiểu đến tận gốc chân lý thì phải có thực tiễn chứng minh.
Hành động:
Phương châm hành động của Viettel “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh Tư tưởng chính ở giá trị văn hóa này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới là quan trọng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});