Chơng III: Giải pháp Marketing quan hệ trong kinh doanh dịch vụ giao nhận của công ty
I.4.Phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh.
Nh đã trình bày ở phần thực trạng, hoạt động phân tích cạnh tranh của công ty còn rất mơ hồ, chung chung và thiếu tính hệ thống.
Để chấn chỉnh, cải cách và nâng cao hiệu quả của hoạt động phân tích cạnh tranh công việc trớc tiên mà công ty phải tiến hành là phân loại đối thủ cạnh tranh. Có thể chia đối thủ cạnh tranh của công ty ra làm hai loại: đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Về đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể cụ thể ra làm ba loại: Thứ nhất là các công ty kinh doanh dịch vụ giao nhận cùng ngành với công ty; thứ hai là các hãng tàu và đại lý của họ và thứ ba đó là phòng vận tải và kho vận của tổ chức khách hàng .
Cả ba loại đối thủ này đều cạnh tranh trực tiếp với công ty trong việc giành nguồn hàng giao nhận mặc dù có đối thủ cùng ngành và cũng có đối thủ khác ngành. Cụ thể:
o Các công ty cùng ngành giao nhận (đối thủ thứ nhất) rõ ràng là cạnh tranh mạnh mẽ và trực tiếp với công ty, họ giành giật lẫn nhau và với cả công ty những điều kiện thuận lợi nhất để tồn tại và phát triển do đó công ty TOP Hà Nội phải xác định và coi họ là những đối thủ chính của mình, mọi động thái của những đối thủ này có thể gây ảnh hởng nhanh chóng tới tình hình kinh doanh của công ty.
o Loại đối thủ thứ hai cạnh tranh với công ty cũng không kém phần gay gắt đó là các hãng tàu và đại lý của họ. Các hãng tàu (tàu biển, máy bay) kinh doanh trong ngành vận tải quốc tế nhng để nâng cao lợi nhuận và tận dụng cơ sở vật chất (đội tàu) họ mở rộng sang kinh doanh cả dịch vụ giao nhận. Cơ sở của sự mở rộng này là: vì khâu vận tải quốc tế là một trong những khâu dịch vụ quan trọng nhất của dịch vụ giao nhận do đó các hãng tàu không có lý do gì mà không mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ của mình sang để đảm nhiệm toàn bộ các khâu trong dịch vụ giao nhận và do đó nó cạnh tranh mạnh mẽ với công ty. Với loại đối thủ này, công ty cần phải coi họ là những đối thủ mạnh bởi vì ít nhất họ cũng hơn công ty về phơng tiện vận tải quốc tế và khả năng tài chính (thờng những hãng tàu là những công ty nớc ngoài). Tuy nhiên, công ty lại hơn họ ở những mối quan hệ, ở khả năng nắm bắt thị trờng và khai thác nguồn hàng (do công ty tồn tại ở trong nớc).
o Loại đối thủ thứ ba là phòng vận tải và kho vận của tổ chức khách hàng. Có những công ty xuất nhập khẩu họ không thuê các công ty giao nhận mà tự mình tổ chức ra một phòng chuyên trách (thờng là phòng vận tải kho vận) đảm nhiệm thực hiện các khâu công việc của dịch vụ giao nhận nh một công ty giao nhận chuyên nghiệp. Những phòng này rất hiếm khi tham gia cạnh tranh với công ty trên thị trờng nhng họ đã làm triệt tiêu nguồn hàng của công ty. Nhiệm vụ của công ty là phải làm sao chứng minh cho khách hàng thấy rằng nếu họ sử dụng dịch vụ của công ty sẽ tiết kiệm chi phí hơn và họ sẽ nhận đợc những dịch vụ có chất lợng đảm bảo hơn so với việc giao cho phòng vận tải và kho vận.
Về đối thủ tiềm ẩn:
Đây là loại đối thủ khó nhận biết nhất và thờng gây bất ngờ nhất, do đó công ty cần luôn luôn đề cao cảnh giác, theo dõi sát sao những diễn biến của thị trờng và cạnh
tranh đặc biệt chú ý tới những ngành kinh doanh những dịch vụ liên quan đến việc vận chuyển hàng hoá hay những ngành tác động về mặt không gian tới hàng hoá. Ví dụ: ngành bu điện với dịch vụ chuyển phát bu phẩm quốc tế là một trong những đối thủ tiềm ẩn của công ty. Tuy nhiên dịch vụ chuyển phát bu phẩm không thể cạnh tranh, giành giật với công ty những lô hàng có khối lợng lớn mà chỉ là những lô hàng nhỏ và những lô hàng có giá trị cao với yêu cầu an toàn và nhanh chóng trong vận chuyển đợc đặt lên hàng đầu do đó giá cớc khi sử dụng dịch vụ này là rất cao và cũng không có công ty xuất nhập khẩu nào sử dụng dịch vụ này để giao gửi hàng hoá. Tuy nhiên, không ai có thể biết trớc đợc tơng lai nên công ty nói riêng và ngành giao nhận nói chung cũng nên đề phòng.
Sau khi phân loại đối thủ cạnh tranh, công việc tiếp theo là công ty công ty cần phải nhận diện những đối thủ cạnh tranh chính. Để nhận diện đối thủ cạnh tranh, rất đơn giản, trong đàm phán với khách hàng để ý khi khách hàng đa ra những đối thủ cạnh tranh để so sánh với công ty khi đó nhân viên cung ứng ghi ngay tên của những đối thủ đó vào một bảng thống kê. trong vòng một tháng, xác định xem đối thủ nào đợc khách hàng nêu tên nhiều nhất thì có thể khẳng định đó là đối thủ chính và là đối thủ mạnh của công ty. Khi nhận diện đợc đối thủ bớc tiếp theo là công ty phải xác định đợc điểm mạnh điểm yếu của họ. Để có những thông tin về điểm mạnh điểm yếu công ty cần lu tâm tới những điểm mà khách hàng nêu ra khi họ so sánh công ty với đối thủ, ví dụ nh: “ dịch vụ của họ đảm bảo, chu đáo hơn, giá cả của họ rẻ hơn ”…
tuy nhiên cũng có những thông tin công ty chỉ lấy đợc qua hoạt động tình báo. Có thể nêu ra ở đây một cách là khi có đợc nguồn hàng từ khách hàng nào đó, công ty sẽ không trực tiếp cung ứng dịch vụ cho khách hàng mà đi qua công ty đối thủ với t cách là một khách hàng. Trong quá trình đó, công ty theo dõi việc cung ứng dịch vụ của đối thủ từ đó có thể rút ra điểm mạnh điểm yếu của đối thủ.
Khi nắm đợc u nhợc điểm của đối thủ công ty nh nắm đàng chuôi, lúc đó nhiệm vụ của công ty là tìm ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lợng dịch vụ của mình đuổi kịp điểm mạnh của đối thủ và những giải pháp đánh vào chỗ yếu của họ từ đó v- ợt lên trên cạnh tranh và chiếm giữ quan hệ với khách hàng.
Bên cạnh đó, công ty cũng phải tìm hiểu mối quan hệ giữa đối thủ với nhà cung ứng và mạng lới đại lý của họ, đề phòng trờng hợp đối thủ cạnh tranh cấu kết với nhà cung ứng dịch vụ đầu vào gây khó dễ cho công việc kinh doanh của công ty. Nếu xác định đợc mạng đại lý mà công ty đối thủ tham gia công ty có thể suy đoán đợc sức mạnh của họ và từ đó tìm đợc cách đối phó.
Ngoài ra, nếu có thể công ty nên cố gắng tìm hiểu phát hiện mục tiêu chiến lợc kinh doanh và chiến lợc Marketing của đối thủ cạnh tranh bởi vì những thông tin này cũng hết sức quan trọng với công ty và đối với mối quan hệ giữa công ty và các đối tác.