4. Kết cấu luận văn
1.2.2.2 Chiến lợc của các công ty thách thức
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể đợc gọi là những công ty bám sau, ở thị trờng Việt Nam thì các công ty của Hàn Quốc, Tiệp Khắc, Ba lan, các nớc đông Nam á là nơi mà có các công ty có sự phát triển vợt bậc nh: Shinpoong, Megacef, Chongwae, LG pharma, Biocheme pharma, Sanofin . Những công ty bám sau này có thể có một trong hai thái…
độ. Họ có thể tấn công ngời dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (những ngời thách thức thị trờng). Có nhiều trờng hợp những ngời thách thức thị trờng đã đuổi kịp ngời dẫn đầu thị trờng hay thậm chí vợt dẫn đầu. Công ty dợc phẩm Sanofi đã dần chiếm lĩnh thị phần của Zuling đối với sản phẩm Cốm can si và thuốc bổ vitamin A, E cho bệnh viện nhi. Những thách thức này đã có khát vọng lớn và huy động toàn bộ những nguồn tài nguyên nhỏ hơn của mình trong khi những ngời dẫn đầu thị trờng vẫn tiến hành kinh doanh bình thờng. Những chiến lợc tấn công cạnh tranh của những ngời thách thức thị trờng:
* Bảo vệ mục tiêu chiến lợc và các đối thủ cạnh tranh
Ngời thách thức thị trờng trớc tiên phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình. Mục tiêu chiến lợc của hầu hết những ngời thách thức thị trờng là tăng thị phần của mình với những suy nghĩ và điều đó sẽ dẫn tới tăng khả năng sinh lời. Việc quyết định mục tiêu, dù là đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị phần của ngời đó, có tác động qua lại với vấn đề ai là đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, một ngời tiến công có thể lựa chọn tấn công ba loại công ty sau:
- Có thể tấn công ngời dẫn đầu thị trờng: Đó là một chiến lợc có rủi ro, nhng có khả năng đợc đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu ngời dẫn đầu đó không có khả năng thực sự và không phục vụ chu đáo thị trờng. Căn cứ để kiểm tra là nhu cầu hay mức độ thoả mãn của ngời tiêu dùng. Nếu có một khúc thị tr- ờng không đợc phục vụ hay phục vụ tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lợc tuyệt vời.
- Có thể tấn công những công ty của ấn Độ nh Simla, Magacef hay các công ty của Thái Lan, Trung Quốc nh Chooway, Thaicom .…
- Có thể tấn công địa phơng hay khu vực nhỏ, không hoàn thành phận sự và thiếu vốn. Công ty Shinpoong có thể giành giật khách hàng bệnh viện hoặc nuốt sống những công ty dợc phẩm trong nớc vốn thiếu kinh nghiệm thị trờng, năng lực sản xuất yếu, tiềm lực tài chính yếu.
Tóm lại vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác động qua lại lẫn nhau. Mọi chiến dịch đều phải nhắm vào mục tiêu đợc xác định rõ ràng, dứt khoát và có thể đạt đợc.
Khi đã có những đối phơng và mục tiêu rõ ràng thì (nhà chiến lợc quân sự) sẽ xem sét việc lựa chọn cách tấn công kẻ địch nh thế nào? Điểm xuất phát hiển nhiên phải là nguyên tắc tập trung, nghĩa là lực lợng chiến đấu tinh nhuệ nhất phải tập trung vào thời điểm quyết định và bố trí cho mục tiêu quyết định.
Ta nói kẻ xâm lợc đã tung đòn tấn công chính diện (hay "vỗ mặt") khi nó tập trung lực lợng của mình để đánh thẳng vào đối phơng của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh chớ không phải chỗ yếu của đối phơng. Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh và dẻo dai hơn. Trong trận tấn công chính diện thuần
tuý, ngời tấn công đấu nhau với đối phơng của mình bằng sản phẩm, quảng cáo, và giá cả...
Để cho một cuộc tấn công chính diện đơn thuần giành thắng lợi, ngời tấn công phải có u thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình (nh chiếm giữ đỉnh núi). Giáo lý quân sự đã dạy rằng để cho một cuộc tấn công chính diện chiến thắng nh một đối phơng cố thủ vững chắc hay hơn ít nhất là gấp ba lần. Nếu kẻ tấn công có lực lợng tấn công phải triển khai hoả lực mạnh hơn ít nhất là gấp ba lần.
Với tính cách là một phơng án chính diện thuần tuý, ngời tấn công có thể tung ra đòn tấn công chính diện đã đợc cải biến, mà phổ biến là cắt giảm giá của mình so với giá của đối phơng. Những đòn tấn công nh vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi ngời tấn công ở những điểm khác và đánh ngời đó bằng giá. Điều này có thể thành công, nếu ngời dẫn đầu thị trờng không trả đũa bằng cách cắt giảm giá và nếu đối thủ cạnh tranh đó thuyết phục đợc thị trờng rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm của đối phơng mà giá lại hạ hơn, đó là giá trị thực tế
Một dạng nữa của chiến lợc tấn công bằng giá đòi hỏi ngời tấn công đầu t mạnh để đạt đợc giá thành sản xuất thấp hơn rồi sau đó tấn công các đối thủ cạnh tranh bằng giá.
*.Tấn công sờn
Quân đội của đối phơng bố trí lực lợng mạnh nhất tại nơi mà nó dự đoán sẽ bị tấn công. Vì vậy nhất định là hai bên sờn và phía sau lng sẽ kém an toàn hơn. Cho nên những điểm yếu (những phía khuất) của địch và mục tiêu tấn công tự nhiên. Nguyên tắc chủ yếu của chiến tranh tấn công hiện đại và tập chung sức mạnh vào điểm yếu. Ngời tấn công có thể đánh vào phái mạnh để giữ chân binh lính của ngời phòng thủ, nhng sẽ tấn công thực sự vào bên sờn hay phía sau lng. Chiến thuật "Chuyển hớng" này làm cho quân đội phòng thủ mất cảnh giác. Tấn công sờn có ý nghĩa marketing tuyệt vời và đặc biệt hấp dẫn đối với ngời tấn công có những nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phơng. Nếu ngời tấn
công không thể áp đảo ngời phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo, thì họ có thể thẳng ngời phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa
Tấn công sờn có theo hai hớng chiến lợc: Theo địa bàn và theo khúc thị trờng. Khi tấn công theo địa bàn, ngời tấn công chọn ra những địa bàn mà đối phơng tỏ ra kém cỏi.
Còn hớng chiến lợc tấn công sờn kia là tìm ra những nhu cầu thị trờng cha đợc phát hiện và những ngời dẫn đầu sẽ không phục vụ
Chiến lợc tấn công sờn là tên khác dùng để chỉ việc chuyển khúc thị tr- ờng nhắm vào những nơi còn để trống và ngành cha có sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ đó thành những khúc thị trờng mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trờng, chiến lợc tấn công sờn dẫn đến chỗ bao quát đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của thị trờng. Chiến lợc tấn công sờn là một truyền thống tốt đẹp nhất của triết lý marketing hiện đại, theo đó mục đích của marketing là khám phá những nhu cầu và thoả mãn chúng. Tấn công s- ờn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện.
*.Tấn công gọng kìm
Chiến lợc tấn công sờn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trờng mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phơng bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện. Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phơng phải đồng thời chống đỡ phía trớc, hai bên sờn và cả phía sau lng. Ngời tấn công có thể cung ứng cho thị trờng mọi thứ mà đối phơng cung ứng và nhiều hơn, sao cho các mặt đó không thể bị khớc từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với những nơi tấn công có u thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phơng.
*. Tấn công vu hồi
Vu hồi là một chiến lợc gián tiếp nhất trong những chiến lợc công kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phơng và tấn công vào những thị trờng dễ dàng
hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lợc này có ba hớng: Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị tr- ờng thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lợc vu hồi hay đợc sử dụng trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, ngời thách thức kiên trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công và chuyển trận địa sang địa bàn mà mình có lợi thế.
*. Tấn công du kích
Tấn công du kích là một phơng án của những ngời xâm lấn thị trờng, đặc biệt là của những ngời ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phơng nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phơng và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc.
1.2.2.3. Chiến lợc của ngời theo sau thị trờng
Các công ty này là các công ty dợc phẩm trong nớc: Dợc Hậu Giang, Dợc Domesco, Dợc phẩm TW1, TW 3, Dợc liệu, XN dợc phẩm TW1, Mekophar, pharbaco ...
Nhiều công ty đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức ngời dẫn đầu
thị trờng. Ngời dẫn đầu thị trờng không bao giờ chịu ngồi yên để cho có những
nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra. Nếu biện pháp lôi kéo của ngời thách
thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chất mới
cho sản phẩm, thì ngời dẫn đầu có thể nhanh chóng theo kịp những việc làm đó
và phá tan trận tấn công.
Trạng thái "song hành có ý thức" thờng hay tồn tại trong những ngành có sản phẩm đồng nhất và tốn nhiều vốn, nh sắt thép, phân bón và hoá chất. Cơ hội để phân biệt tạo ra sản phẩm và phân biệt hình ảnh rất hiếm, chất lợng dịch vụ thờng là tơng đơng, sự nhạy cảm về giá cả rất cao. Chiến tranh giá cả có thể nổ ra bất kỳ lúc nào. Tâm trạng ở những ngành này không cho phép giành giật thị
phần, bởi chiến lợc đó chỉ kích động việc trả đũa. Hầu hết các công ty đều quyết định chống giành giật khách hàng của nhau. Thay vào đó họ có cách chào hàng tơng tự nh nhau đối với ngời mua, thông thờng là bằng cách sao chép theo ngời dẫn đầu. Các thị phần rất ổn định.
Điều này không có nghĩa là những ngời theo sau thị trờng không có những chiến lợc. Một ngời theo sau thị trờng cần phải biết làm thế nào để giữ những ngời khách hàng hiện có và giành đợc một phần chính đáng trong só khách hàng mới.
Vì vậy những ngời theo sau thị trờng phải giữ cho giá thành xuất xởng của mình thấp, chất lợng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thị trờng mới khi chúng xuất hiện.
Có thể phân biệt ba chiến lợc chính của ngời theo sau.
Ngời sao chép: Ngời sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, v.v..., của ngời dẫn đầu. Ngời sao chép không sáng tạo ra một điểm nào ngoài việc sống ăn bám vào sự doanh thu của ngời dẫn đầu thị tr- ờng. ở mức độ cao nhất, ngời sao chép là một ngời làm đồ dởm, chuyên sản xuất "đồ dập khuôn" sản phẩm của ngời dẫn đầu.
Ngời nhái kiểu: Ngời nhái kiểu bắt chớc một số điểmcủa ngời dẫn đầu, nhng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v... Ngời dẫn đầu không phản đối ngời nhái kiểu khi mà ngời nhái kiểu không tấn công mạnh mẽ mình. Ngời nhái kiểu kiểu thậm chí còn giúp ngời dẫn đầu tránh bị buộc tội độc quyền.
Ngời cải biến: Ngời cải biến lấy các sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải biến và thờng là cải tiến chúng. Ngời cải biến có thể bán trên các thị trờng khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với ngời dẫn đầu.
1.2.2.4 Chiến lợc nép góc thị trờng
Bao gồm các công ty dợc phẩm tại các tỉnh lẻ: Thanh hoá, Vĩnh phúc, Việt trì, Bắc ninh, Bắc Giang, Nam Định...
Một cách để trở thành một ngời theo sau trên một thị trờng lớn là làm ng- ời dẫn đầu trên một thị trờng nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thờng
cạnh tranh với những ctlớn bằng cách nhắm vào những thị trờng nhỏ mà những công ty lớn ít hoặc không quan tâm.
Ngời núp bóng đạt đợc lợi nhuận cao, trong khi ngời kinh doanh đại trà đạt đợc khối lợng lớn. ý tởng then chốt trong chiến lợc nép góc thị trờng là chuyên môn hoá.
Công ty cần nhận thức đợc là những nơi nép góc cũng có thể bị suy yếu.Công ty cần không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới. Công ty phải "bám lấy chiến lợc nép góc", nhng không nhất thiết là bán nơi nép góc của mình. Chính vì thế mà chiến lợc nhiều nơi nép góc đợc a thích hơn là chiến lợc một nơi nép góc. Nhờ củng cố hai hay nhiều nơi nép góc mà công ty tăng đợc khả năng sống sót của mình.
Ngời nép góc thị trờng là một công ty tơng đối nhỏ quyết định hoạt động trong một phần đặc biệt của thị trờng mà có vẻ không hấp dẫn đối với công ty t- ơng đối lớn. Ngời núp bóng thị trờng thờng trở thành ngời chuyên môn hoá teo công dụng cuối cùng, theo mức dọc, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn, theo sản phẩm hay chủng loại sản phẩm, theo tính chất sản phẩm, theo công việc, theo mức chất lợng/giá, theo dịch vụ hay kênh phân phối.
Chơng 2:
Thực trạng lựa chọn và thực hiện chiến lợc marketing đối với nhóm thuốc kê đơn tại Công ty
shinpoong daewoo Việt nam
2.1. thực trạng kinh doanh của Công ty shinpoong daewoo Việt nam
2.1.1. Đặc điểm của Công ty
shinpoong daewoo Việt nam
a/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Dợc phẩm Shipoong Daewoo
Tháng 10/1996: Thành lập nhà máy Shinpoong Daewoo (Việt Nam) theo giấy phép đầu t số 1694/GP do Bộ kế hoạch và đầu t phê chuẩn. Tổng số vốn đầu t: 14.600.000 USD với thời hạn 50 năm
Tháng 09/2000: Hoàn thành nhà máy
Tháng 10/2003: Nhận chứng chỉ GMP/GLP :
- Dây chuyền GMP thuốc tiêm bột Cephalosporin
- Dây chuyền GMP viên nén, viên nang
- Dây chuyền GMP thuốc kem thuốc, mỡ Tháng 5/2005 : Nhận chứng chỉ dây chuyền thuốc hỗ dịch. * Trang thiết bị:
- Tổng giá trị thiết bị của nhà máy : 9.600.000 USD. Toàn bộ trang thiết bị đều là linh kiện mới, đợc chế tạo tại Hàn Quốc, ý, Mỹ, Đức và một số nớc khác.
- Thiết bị của nhà máy gồm các loại nh sau:
+ Thiết bị sản xuất thuốc viên nén
+ Thiết bị sản xuất thuốc viên nang + Thiết bị sản xuất thuốc tiêm bột…
Các trang thiết bị này sẽ là cơ sở điều kiện rất tốt trong quá trình xét duyệt các tiêu chuẩn GMP, GSP, GLP....
- Tổng diện tích khuôn viên : 20.000 m2 - Tổng diện tích nhà máy: 7.940 m 2.
b. Sơ đồ tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1. S ơ đ ồ n h â n s ự P . B ả o t r ì K h o P . h à n h c h í n h t ổ n g h ợ p P . K i ể m t r a c h ấ t l ư ợ n g P . Đ ả m b ả o c h ấ t l ư ợ n g P . S ả n x u ấ t N h à m á y P . K ế t o á n P . C N T T I T P . T h u m u a P . X u ấ t n h ậ p k h ẩ u P . N h â n s ự P . K ế h o ạ c h V ă n p h ò n g P . N g h i ê n c ứ u
