2.3. Các hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm trên thị trường nội địa địa
2.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh
Theo quy trình thông thường, công ty căn cứ vào kênh thiết kế để xác định đối tượng cần tuyển chọn vào hệ thống phân phối của mình.Vì công ty đã xác định 3 kiểu kênh : trực tiếp, kênh một cấp, kênh hai cấp trong đó chủ yếu tập trung vào kênh một cấp cho nên một danh sách các loại trung gian
hiện có trên thị trường sẽ được đưa ra để lựa chọn loại nào sẽ phù hợp với mục tiêu của công ty. Từ đó, công ty biết được mục tiêu tìm kiếm là các loại nhà phân phối như thế nào.
Trong điều kiện hiện có của công ty, công ty chỉ giới hạn những loại trung gian có thể tham gia vào kênh chứ không đưa ra bất kể một hệ thống tiêu chuẩn nào để lựa chọn. Công ty không chủ động tìm kiếm và thuyết phục các trung gian phù hợp làm thành viên kênh. Thông thường, khi gặp được trung gian có tiềm năng thì công ty sẽ đưa ra đề nghị, giới thiệu sản phẩm, cho thử trong một thời gian. Nếu nhà phân phối đó cảm thấy có thể hợp tác được với công ty thì hai bên sẽ tiến hành kí kết hợp đồng. Tất nhiên, về phía công ty, các cán bộ thị trường sẽ tìm hiểu các thông tin về nhà phân phối đó như số năm kinh doanh, những chủng loại hàng hóa đã và đang kinh doanh, khả năng trả nợ, danh tiếng,… trước khi kí hợp đồng. Tuy nhiên, một hệ thống các tiêu chuẩn cho các đánh giá lựa chọn khoa học và khách quan là cái mà công ty đang thiếu.
Một hợp đồng điển hình của công ty với nhà phân phối ghi rất cụ thể và chi tiết các điều khoản mà hai bên phải thực hiện. Phía nhà phân phối thường yêu cầu cụ thể về mã hàng, ngày đặt hàng, ngày/nơi giao hàng, số lượng, chất lượng hàng, cách đóng gói, chi phí mua hàng, phương thức thanh toán và các điều khoản giải quyết vấn đề phát sinh khác. Ngoài ra, một số nhà phân phối khác còn đưa ra nhiều yêu cầu khác về hỗ trợ bán hàng và hợp tác kiểm tra chất lượng hàng. Chẳng hạn, trong hợp đồng nguyên tắc giữa công ty TNHH Metro Carry & Cash và công ty TNHH một thành viên Dệt Minh Khai ghi rõ: tiêu chuẩn hàng hóa không theo yêu cầu thỏa thuận sẽ được phía Metro cung cấp mẫu cho công ty TNHH SGS Việt Nam để kiểm nghiệm xem có phù hợp tiêu chuẩn yêu cầu không. Nếu có thì phía Metro sẽ chịu chi phí liên quan đến việc xác định này còn ngược lại công ty Dệt Minh Khai sẽ phải chịu mọi phí
tổn và bị từ chối phân phối số hàng đó. Công ty đã phải cố gắng hết sức để có được những hợp đồng phân phối với những trung gian uy tín nhưng hết sức “kĩ tính” như trên. Tuy đã quen thuộc với phong cách kinh doanh của các đối tác nước ngoài vốn yêu cầu rất cao nhưng công ty cũng gặp một số khó khăn với các nhà phân phối trong nước vì công ty phải tìm kiếm và thuyết phục họ. Điều này không phải dễ vì danh tiếng của Mikhatex trên thị trường nội địa chưa được biết đến nhiều như trên thị trường xuất khẩu.
2.3.2. Quản lý hệ thống thông tin trong kênh
Đánh giá được tầm quan trọng của việc đầu tư vào hệ thống thông tin như một phương thức duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường, công ty Dệt Minh Khai đã thiết lập kênh thông tin phản hồi với các thành viên kênh qua mạng internet và qua điện thoại. Đó là hai hình thức phổ biến, khá hiệu quả mặc dù công ty mới chỉ khai thác nó ở mức đơn giản.
Các thông tin phản hồi qua các kênh này là đặt hàng, tình trạng thanh toán, những trục trặc phát sinh trong giao hàng và tiêu thụ, thay đổi đơn hàng. Các số liệu về tiêu thụ và lưu kho không được thông báo thường xuyên nếu công ty không khuyến khích họ cung cấp. Hầu hết các trung gian đều không tổ chức việc ghi chép một cách cẩn thận và có hệ thống khiến cho việc thu thập thông tin đối với công ty trở nên rất khó khăn. Đối với các trung gian có hệ thống thông tin hiện đại, các thông tin về tiêu thụ, lưu kho được xử lý trực tiếp trên máy tính và được lưu trữ, phân tích khoa học nhưng lại cố tình được giữ bí mật với công ty. Trong hợp đồng, Công ty Dệt Minh Khai cũng không đề nghị phía trung gian cung cấp thông tin một cách chi tiết mà chỉ ở mức chung chung. Các số liệu rời rạc và rất có thể không chính xác, cập nhật sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc sử dụng chúng vào việc dự báo nhu cầu, đáp ứng tốt hơn các thành viên kênh, đánh giá thành viên kênh.
Nhờ áp dụng công nghệ thông tin quản trị kênh phân phối, công ty đã giảm thiểu được thời gian và sức lực cho việc thu thập thông tin từ các nhà phân phối của mình. Giờ đây, công ty không chỉ tập trung vào sản xuất hết khả năng mà đã có cơ sở để sản xuất theo thị trường nhờ dự báo nhu cầu thị trường và phản ánh về thị hiếu tiêu cùng qua các kênh. Việc giải quyết các sai sót, sự cố, đặt hàng và thanh toán cũng dễ dàng và thuận tiện hơn rất nhiều. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống thông tin như trên để thực hiện nghiên cứu nhu cầu của các thành viên kênh trong quản trị kênh chưa phổ biến trong các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Dệt Minh Khai nói riêng.
2.3.3. Các hình thức khuyến khích động viên các thành viên kênh
Công ty Dệt Minh Khai hiện đang triển khai hai hình thức động viên các thành viên kênh. Một là các chính sách hỗ trợ trực tiếp. Đó là hỗ trợ tiếp thị quảng cáo (4% trên tổng giá trị hàng hóa), chiết khấu khuyến mãi ( tùy mặt hàng, thường chiết khấu 3%, riêng đối với mặt hàng màn ngủ là 2% ), hỗ trợ khai trương ( 3% ), hỗ trợ chi phí bán hàng ( chi phí mã vạch 0.5% ), thanh toán chi phí cho sản phẩm trưng bày trong cửa hiệu ( từ 200 đến 300 USD/tháng).
Hai là một số hình thức khuyến khích khác như thưởng theo doanh số hàng năm (nếu doanh số đạt từ 300 – 500 triệu đồng thì được thưởng 1% trên doanh thu, trên 500 triệu đồng thưởng 2%), đảm bảo phân phối chọn lọc, đảm bảo về chất lượng, đảm bảo cung ứng sản phẩm mới, chịu rủi ro giao hàng.
Các hình thức khuyến khích các thành viên kênh của công ty Minh Khai mới chỉ dừng lại ở các khuyến khích tài chính là chủ yếu. Trong khi đó, việc kích thích các thành viên đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ. Muốn vậy, các cuộc điều tra, nghiên cứu nhu cầu về thành viên kênh cần được tiến hành thường xuyên. Các hoạt động
khuyến khích sẽ không chỉ thực hiện một cách sơ sài, có tác dụng ngắn hạn mà còn là sự hợp tác và lập chương trình phân phối có lợi cho cả hai bên. Công ty sẽ giảm được gánh nặng khuyến khích tài chính trong khi vẫn giữ được mối quan hệ lâu dài với các trung gian.
2.3.4. Đánh giá các thành viên kênh
Hoạt động đánh giá thành viên kênh ở công ty Dệt Minh Khai hiện chưa được coi trọng đúng như tầm quan trọng của bản thân nó trong quản lý kênh phân phối. Hàng năm chỉ có một lần đánh giá lại hợp đồng với các nhà phân phối. Phương pháp đánh giá cũng không thực sự chuẩn. Có 2 phương pháp: định tính và định lượng. Với phương pháp định tính, cán bộ thị trường sẽ ước tính mức độ thường xuyên đặt hàng của một trung gian nào đó và khả năng cung cấp thông tin của họ. Phương pháp định lượng đánh giá bằng việc xác định cụ thể số lần đặt hàng, khối lượng đặt hàng mỗi lần, mức tiêu thụ bình quân và thời gian thanh toán. Tuy nhiên, như đã đề cập ở mục 2.3.2, thông tin phản hồi trong kênh vừa thiếu vừa không chính xác cho nên rất khó khăn cho công ty đánh giá bằng phương pháp này hoặc chỉ áp dụng cho một số trung gian nhất định.
Các kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau. Nó được dùng để điều chỉnh các thỏa thuận trong hợp đồng cho phù hợp với các điều kiện mới trên thị trường như tỉ giá thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh,… Ngoài ra, kết quả đó còn giúp dự báo hoạt động tương lai của một thành viên nào đó và sự tiếp tục hợp tác trong tương lai liệu có còn hiệu quả không.
Tóm lại, Công ty Dệt Minh Khai chưa chú trọng hoạt động đánh giá. Tần suất đánh giá quá thấp ( 1 lần/năm ), phương pháp đánh giá chưa khoa
học. Do vậy, kết quả đánh giá không có tác dụng nhiều trong quản lý kênh phân phối.