1/ Tìm được đại lý tốt tại Hongkong và Nhật :
Việc này hồn tồn nằm trong tầm tay của Vinalink vì chỉ cần liên hệ với họ thơng qua danh sách đại lý của FIATA, gặp gỡ trực tiếp và ký hợp đồng đại lý.
2/ Ổn định chân hàng để phát triển hai dịch vụ mới trên.
Bảng 13: Hàng xuất của VINALINK tại TP. HCM năm 2000
(Đvt: CBM/ tháng)
Năm 1999 Khối lượng
chung
Khối lượng đi Hongkong
Khối lượng đi OSA/KBE
Khối lượng đi YOK/TYO
Sản lượng 870
CBM/tháng
16cbm/tuần 13 cbm/tuần 19 cbm/tuần
Điều kiện để cĩ thể xếp 1 cont 20' đi thẳng 20-25 CBM tương đương 1x20' 20-25 CBM tương đương 1x20' 20-25 CBM tương đương 1x20'
Khối lượng thiếu hụt cần bổ sung
4-9 CBM 7-12 CBM 1-6 CBM
Như vậy để thực hiện việc vận chuyển trực tiếp đi Hongkong, Nhật, điều kiện thực hiện đã chín muồi nên Vinalink cần phải đặt quyết tâm cao để tung ra sản phẩm mới.
3.3.1.3. HIỆU QUẢ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP.
1/ Nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng dịch vụ.
- Tiết kiệm tối đa thời gian vận chuyển.
Bảng 14: Thời gian vận chuyển hàng xuất khẩu
Tuyến Chuyển tải qua
Singapore Vận chuyển trực tiếp HCM-HKG HCM-OSA/KBE HCM-YOK/TYO 8 ngày 10 ngày 13-15 ngày 3 ngày 6 ngày 8-10 ngày
- An tồn hơn, tránh được khuyết điểm của vận chuyển chuyển tải là phải dỡ hàng tại Singapore. Khi vận chuyển trực tiếp hàng hĩa chỉ rút ra một lần tại cảng đích, giảm thiểu tối đa khả năng đổ vỡ, hư hại hàng hĩa.
2/ Nâng cao năng lực cạnh tranh về chi phí.
Bảng 15: Giá cước vận chuyển hàng xuất khẩu năm 2000
Tuyến Giá chuyển tải qua Singapore Vận chuyển trực tiếp
HCM-HKG HCM-OSA/KBE HCM-YOK/TYO 15 USD/ CBM 45 USD/CBM 45 USD/CBM 12 USD/CBM 30 USD/CBM 30 USD/CBM
Giá vận chuyển 01x20' container HCM-HKG: USD 240/ 20', Nhật USD 600/ 20'
3/ Tạo lợi thế trước đối thủ cạnh tranh:
Tạo ra rào cản mới cho các đối thủ cạnh tranh, các cơng ty mới vào ngành vì họ chưa thể nào xây dựng ngay được dịch vụ vận chuyển trực tiếp như trên.
Tĩm lại, việc đầu tư xây dựng dịch vụ vận chuyển hàng LCL trực tiếp đi Hongkong và đi Nhật bản là cần thiết, và cĩ ý nghĩa quan trọng cho sự phát triển
3.3.2. GIẢI PHÁP 2 : LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU. 3.3.2.1. NỘI DUNG. 3.3.2.1. NỘI DUNG.
• Khi phân khúc thị trường vận chuyển hàng lẻ theo tiêu chuẩn vùng địa lý thì cĩ những phân khúc sau:
(1)Vận chuyển đến các nước Đơng Nam Á, Úc.
(2)Vận chuyển đến các cảng chính Nhật Bản (Yokohama, Osaka, Kobe, Tokyo).
(3)Vận chuyển đến các cảng chính Châu Âu (HAMBURG, LE HAVRE, ROTTERDAM, ANWERPT, SOUTHAMPTON).
(4)Vận chuyển đến các cảng chính LOS ANGELES, cửa ngõ phía Tây nước Mỹ.
Bảng 16: Lượng hàng LCL tới các cảng của Myõ
Năm Sản lượng LCL (m3) Sản lượng và tỷ lệ % đi các cảng ở Mỹ
1998 1999 2000 7.300 10.500 13.500 1341-18% 2.100-20% 2970-22% Bình quân 19,25%
• Hơn nữa, việc Hiệp định thương mại đã được hai nước thơng qua 12/2001 đã mở ra một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam tiến vào thị trường khổng lồ này. Thật vậy, hiện nay Hoa Kỳ là một thị trường lớn nhất với nhập khẩu 1217 tỷ USD/GDP: 9883 tỷ USD (năm 2000). Một thị trường hấp dẫn như vậy nhưng lại đều cĩ cơ hội cho hàng thủ cơng mỹ nghệ thơ sơ đến sản phẩm cơng nghệ cao, một thị trường rất đa dạng chứ khơng kén chọn như Nhật và EU.
• Hàng năm, tỷ lệ xuất khẩu vào Hoa Kỳ của các nước như sau:
- Korea, Malaysia, Thailand, Trung Quốc: Chiếm 20% lượng hàng xuất khẩu.
- Việt Nam: Chiếm ít hơn 5% tương ứng 750 triệu USD.
Và trong tương lai 2010, Việt Nam đang muốn tăng trưởng tỷ lệ này lên 15%. Và để chuẩn bị cho thời cơ đĩ, Vinalink phải nghiên cứu kỹ, triển khai thực hiện và phải xác định đây là thị trường trọng tâm trong tương lai.
3.3.2.2. BIỆN PHÁP THỰC HIỆN.
Mục tiêu thực hiện từ năm 2003 trở đi:
1/ Xây dựng chân hàng đi Mỹ.
Do đặc thù của tuyến vận chuyển hàng container đi Mỹ là giá cước vận chuyển 1 container 20' chiếm 75% giá thành container 40' nên gom hàng container trong 1 container 40' sẽ gặp thuận lợi hơn rất nhiều.
Bảng 17: So sánh hai phương án gom hàng bằng container 20’ và 40’ đi Mỹ
Dữ liệu 20' 40'
- Thể tích đĩng hàng LCL tối đa
- Chi phí vận chuyển nguyên container
- Chi phí vận chuyển LCL đi thẳng HCM-Los Angeles 25 CBM 2000 USD 80 USD/CBM 50 CBM 2400 USD 48 USD/CBM
Theo bảng trên, gom hàng đi thẳng Los Angeles bằng container 40' cĩ lợi hơn rất nhiều về mặt chi phí nhưng gặp phải sức ép rất lớn về khối lượng hàng hĩa. Khi đi vào thực hiện tung ra sản phẩm thì ít nhất Vinalink phải quyết tâm bảo đảm lịch tàu một chuyến một tuần để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Vấn đề là làm sao Vinalink phải gom được 50 mét khối hàng hàng lẻ đi Mỹ hàng tuần. Vì thế VINALINK phải cĩ những chương trình hành động để xây dựng các chân hàng đi Hoa Kỳ thật vững chắc.
- Quảng cáo trên báo Sài Gịn Giải Phĩng, chuyên mục vận chuyển quốc tế để giới thiệu sản phẩm mới, tận dụng lượng hàng gửi cho thân nhân bên Hoa Kỳ.
- Cĩ chương trình huấn luyện cụ thể về lợi ích ưu việt của tuyến vận chuyển hàng lẻ đi thẳng Los Angeles cho các nhân viên chào hàng.
- Tấn cơng bán hàng trực tiếp vào những khu vực bán hàng cho du khách, những khu bán hàng sơn mài, gỗ mỹ nghệ, đá mỹ nghệ là những mặt hàng hấp dẫn du khách Hoa Kỳ nhất.
2/ Tìm kiếm một đại lý đáng tin cậy tại Los Angeles, Hoa Kỳ.
Tất cả những dịch vụ tại đầu TP.HCM, dịch vụ vận chuyển qua Los Angeles chỉ đáp ứng được 1/2 nhu cầu của khách hàng. Khi hàng đến Los Angeles phải cĩ một đại lý của VINALINK tại Los Angeles để thực hiện những yêu cầu giao đến nhà một cách an tồn, nhanh chĩng và chi phí thấp. Thứ hai, việc vẩn chuyển trực tiếp hàng vào Hoa Kỳ cần phải hiểu rõ luật hàng hải, những quy định của FMC (Federal Maritime Committee ) . Do đĩ, một đại lý đáng tin cậy là rất quan trọng.
Đặt ra các tiêu chuẩn đại lý cần tìm kiếm:
- Chi phí nơi đến thấp (destination charges)
- Cĩ hợp đồng tốt với các hãng cho thuê kho và hãng vận chuyển.
- Cĩ tình trạng tài chính tốt.
- Cĩ tinh thần phục vụ khách hàng tốt. Cách tìm kiếm đại lý tại Mỹ:
- Tham khảo các trang web giới thiệu các cơng ty giao nhận của Mỹ, ví dụ như trang www.thomas.register.com
- Nghiên cứu hồ sơ các cơng ty tìm được trên mạng internet. - Đặt vấn đề quan hệ đại lý và hẹn gặp trao đổi.
3.3.2.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN.
Phải xây dựng được đủ hàng đi Hoa Kỳ để cĩ thể ổn định lịch tàu một tuần một chuyến, nếu khơng đây sẽ khơng phải là một sản phẩm vận chuyển đi thẳng đúng nghĩa.
Bảng 18: Lượng hàng đi Mỹ của VINALINK
(ĐVT: mét khối / tuần- năm 2000)
Khối lượng chung Lượng hàng đi Hoa Kỳ
- Khối lượng chung
- Điều kiện xếp được 1 container 40' đi thẳng Hoa Kỳ
- Khối lượng thiếu hụt
280 27-32
50-55
23
Điều này cĩ nghĩa Vinalink phải phấn đấu tăng lượng hàng đi Mỹ lên gấp đơi khối lượng tại thời điểm năm 2002.
3.3.2.4. HIỆU QUẢ CỦA GIẢI PHÁP.
1. Nâng cao năng lực cạnh tranh:
- Tăng khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ vận chuyển. + Thời gian vận chuyển giảm từ 28 ngày xuống cịn 18 ngày.
+ Vận chuyển an tồn, giảm thiểu rủi ro đổ vỡ cho hàng hĩa.
+ Phí vận chuyển giảm từ 68 USD/ mét khối xuống cịn 48 USD/mét khối
2. Cung cấp sản phẩm mới trên thị trường.
- VINALINK sẽ trở thành đơn vị đầu tiên tung ra sản phẩm mới này để nâng cao khả năng mở rộng thị phần vận chuyển hàng lẻ hiện nay đang gặp khĩ khăn.
3.3.3. THỰC HIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNG HĨA THEO ISO 9002.
3.3.3.1. NỘI DUNG GIẢI PHÁP.
Áp dụng hệ thống quản trị chất lượng cho ngành dịch vụ vận chuyển theo tiêu chuẩn ISO 9002 hiện nay tại TP.HCM nhằm giảm tối đa hao phí trong quá trình thực hiện dịch vụ, duy trì chất lượng dịch vụ chằm thu hút được nhiều khách hàng hơn.
3.3.3.2. BIỆN PHÁP THỰC HIỆN.
Việc triển khai hệ thống quản trị chất lượng ISO 9002 cần sớm được tiến hành. Trước hết Hội đồng quản trị Vinalink ra nghị quyết lập kế hoạch thực hiện.
Do từ lúc triển khai đến lúc cĩ được giấy chứng nhận ISO 9002 thường trãi qua thời gian hơn 1 năm, nên cơng ty VINALINK cần phải lập kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn thực hiện. Bao gồm:
- Giai đoạn 1: Thiết lập hệ thống chất lượng.
- Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống văn bản hĩa các văn bản hệ thống chất lượng.
- Giai đoạn 3: Aùp dụng và đánh giá hệ thống chất lượng, chuẩn bị cho việc cấp giấy chứng nhận.
3.3.3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN.
1/ Hiểu đúng mục đích của việc áp dụng ISO 9002.
Đĩ là cơng cụ cải tiến quản lý, quy trình cơng việc, duy trì chất lượng chứ khơng phải cứ cĩ giấy chứng nhận là đảm bảo dịch vụ cĩ tính cạnh tranh. ISO 9002 giúp cho lãnh đạo cũng như tồn cơng ty, duy trì chất lượng của mình chằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
2/ Sự quyết tâm của BGĐ cơng ty Vinalink và tồn thể nhân viên.
Ban Giám đốc VINALINK phải cĩ quyết tâm mạnh mẽ trong việc xây dựng ISO 9002 vì nĩ đụng chạm đến từng cá nhân trong cơng ty, từng thĩi quen
làm việc. Sự quyết tâm của Ban giám đốc phải được quan triệt tồn thể cán bộ nhân viên đang cơng tác một cách tồn diện và sâu rộng.
3.3.3.4. HIỆU QUẢ CỦA GIẢI PHÁP.
• Hiện nay chỉ cĩ cơng ty Vinatrans là đơn vị đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 của tổ chức NDV cấp. Vinalink cĩ thể nghiên cứu những hiệu quả mang lại dưới đây:
Bảng 18: Hiệu quả quản lý qua việc áp dụng ISO 9002 của Cơng ty VINATRANS
Tỷ lệ bộ chứng từ sai
Khiếu nại của khách hàng Năm
Trước Sau Trước Sau
Hiệu quả 6-12/2000 1-6/2001 36 18 18 03 22 12 12 06
Tấn cơng vào được các cơng ty ở KCX Tân Thuận
Tấn cơng vào được các cơng ty ở KCN Biên Hồ 2
Đáp ứng quá trình hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam vào thị trường khu vực và thế giới.
Hệ thống ISO 9002 làm cho dịch vụ vận chuyển cĩ khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và thế giới.
+ Thị trường nội địa: Giúp VINALINK dễ dàng tiếp cận được với những khách hàng đã áp dụng Iso 9000, nâng cao khả năng mở rộng thị phần.
+ Thị trường quốc tế: giúp VINALINK tiếp cận được với cac đối tác, đại lý lớn, cĩ uy tín thơng qua ISO 9002.
3.3.4. GIẢI PHÁP 4 : ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC. 3.3.4.1. NỘI DUNG GIẢI PHÁP. 3.3.4.1. NỘI DUNG GIẢI PHÁP.
Nâng cao trình độ, kỹ năng phục vụ khách hàng cho nhân viên các phịng ban trong cơng ty nhằm tạo ra một hình ảnh tốt trong mắt của khách hàng về sự
3.3.4.2. BIỆN PHÁP THỰC HIỆN.
1. Biện pháp 1 : Thường xuyên tổ chức những khĩa huấn luyện:
Nội dung huấn luyện gồm: + Marketing.
+ Nghệ thuật giao tiếp, phục vụ khách hàng.
+ Kỹ năng thương lượng, giải quyết khiếu nại cho nhân viên để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, và đương nhiên khách hàng sẽ chọn nơi nào tốt nhất, khơng những về giá cả, chất lượng mà cả cung cách phục vụ khách hàng. Hiện nay sự phục vụ đã nằm một phần trong giá cả, chính khách hàng đã phải trả tiền cho sự phục vụ đĩ, nếu khơng nhận được nĩ tức là cơng ty đã mắc nợ khách hàng.
Lãnh đạo cơng ty Vinalink phải quán triệt tư tưởng nhân viên về quan niệm khách hàng "Khách hàng khơng bao giờ làm phiền bạn, khách hàng là cơng việc của bạn, là lý do, linh hồn, mục đích cơng việc của mình". Quán triệt
quan điểm về phục vụ khách hàng mới là quan trọng, nhìn khách hàng khác hơn sẽ thay đổi cách nhìn của từng cá nhân nhân viên về phục vụ khách hàng.
2. Biện pháp 2: Tổ chức các cuộc thi đua nghiệp vụ.
Những dịp thi đua nghiệp vụ rất quan trọng trong việc nâng cao trình độ, kỹ năng trong cơng việc. Trong những dịp như vậy, mọi nhân viên trong cơng ty đều cĩ dịp ơn luyện lại kỹ năng của mình.
3.3.4.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN.
Việc đào tạo phải dựa trên cơ sở các tài liệu văn bản hĩa theo ISO 9002 (nếu như cơng ty đã cĩ chứng nhận chất lượng).
Phải cĩ kế hoạch thực hiện hàng năm: Vì khâu đào tạo tay nghề cho nhân viên cơng ty giao nhận vận tải cĩ liên quan trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và doanh thu của cơng ty.
Phải quan tâm chăm sĩc người lao động cả về tinh thần lẫn vật chất theo đúng Luật lao động.
Cơng ty cần xây dựng chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ được những người cĩ tài, cĩ trình độ như: trả lương thỏa đáng, phụ cấp trách nhiệm, bố trí giao việc phù hợp khả năng, tạo điều kiện học tập, nghiên cứu kể cả tham quan nước ngồi.
3.3.4.4. HIỆU QUẢ CỦA GIẢI PHÁP.
1. Giảm chi phí do đào tạo tại chỗ.
Hoạt động tại chỗ cĩ tính linh hoạt cao, cho phép điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu, năng lực của cá nhân, đồng thời tập trung sự chú ý trực tiếp vào năng lực của cá nhân, đồng thời tập trung sự chú ý trực tiếp vào việc phát triển các kỹ năng cần thiết trong cơng việc thường nhật của VINALINK.
2. Phương tiện để giải quyết mâu thuẫn.
Theo phân tích về lợi ích Cơng ty và lợi ích khách hàng của P.Kotler. Lợi ích cơng ty = giá bán sản phẩm - chi phí sản xuất
Lợi ích khách hàng = giá trị sản phẩm - giá bán sản phẩm
Như vậy để điều hịa lợi ích của Cơng ty, lợi ích của khách hàng chỉ cĩ 2 biện pháp sau:
- Giảm chi phí.
- Tăng giá trị sản phẩm, bằng cách:
+ Tăng chi phí để nâng lợi ích sản phẩm nhưng sẽ ảnh hưởng đến lợi ích cơng ty.
+ Tăng giá trị phần mềm của sản phẩm: đĩ là tăng cường sự phục vụ tận tình, chu đáo, là nụ cười của mọi nhân viên với khách hàng… Điều này đồng nghĩa với việc tăng chi phí vơ hình mà chỉ qua khâu đào tạo nhân viên hiệu quả mới cĩ được.
3. Đánh giá được trình độ, kỹ năng làm việc của nhân viên.
Nhờ vào các dịp thi đua, kiểm tra nghiệp vụ mà trình độ, kỹ năng của nhân viên được cơng nhạn một cách cơng bằng và chính thức cho phép thực hiện
những khuyết điểm của nhân viên để lập kế hoạch đào tạo, mặt khác đề bạt những nhân viên giỏi lên đúng trình độ của họ.
3.4. KIẾN NGHỊ
3.4.1. ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC.
1. Cải tiến hoạt động kiểm tra Hải quan với hàng xuất khẩu.
Tổng cục Hải quan và các chi cục Hải quan cần phải trang bị thêm cơng cụ kiểm tra soi container tại các cửa khẩu để rút ngắn thời gian kiểm tra hàng hố và giảm được chi phí cho chủ hàng khi khơng cần phải tiếp xúc trực tiếp với các nhân viên Hải quan. Hơn nữa việc tiết kiệm được thời gian và chi phí sẽ vơ hình chung giúp những nhà xuất khẩu nâng cao khả năng cạnh tranh của mình về giá cả và chất lượng giao hàng, gĩp phần gia tăng sản lượng xuất khẩu.
2. Nâng cao vai trị của VIFFAS (Hiệp hội nghề nghiệp của các doanh nghiệp