2.3.2.1 Nhân sự
a . Tình hình nhân sự
Tổng số nhân viên của SAPHARCO hiện nay là 280 người , trong đĩ bao gồm : Dược sĩ đại học ( 51 người ) , Dược sĩ trung cấp ( 43 người ) , Dược tá ( 79 người ) , Trình độ đại học ( 39 người ) , Cao đẳng ( 4 người ) , Trung cấp ( 14 người ) , Lao động phổ thơng ( 36 người ) , Lái xe ( 14 người ) .
b. Cơng tác tuyển dụng – huấn luyện và đào tạo
Cơng tác tuyển dụng , húân luyện và đào tạo lực lượng lao động được Ban Giám đốc quan tâm để phục vụ cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của SAPHARCO .
* Chính sách tuyển dụng
• Mục đích : Tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí và đúng thời điểm .
• Nguyên tắc chung :
Cơng tác tuyển dụng và chọn lựa nhân viên đĩng một vai trị quan trọng và cơ bản nhất trong việc thực hiện và phát triển kinh doanh của cơng ty . Việc lựa chọn chính xác giúp sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực và giúp thực hiện thành cơng các chương trình đào tạo và phát triển đối với cá nhân nhân viên và cơng ty . Việc tuyển dụng những người cĩ trình độ , tính năng động , dễ thích nghi … là tác nhân ảnh hưởng đến khả năng thích nghi với cơng nghệ mới và sự thay đổi trên thị trường .
Chính sách tuyển dụng của cơng ty dựa trên cơ sở phù hợp với cơng việc của người xin việc . Chính sách tuyển dụng nhân viên trên cơ sở mọi người đều cĩ quyền lợi bình đẳng như nhau khơng cĩ sự phân biệt đối xử trong số những người xin việc vể giới tính , thương tật , tình trạng hơn nhân ,…. hoặc bất kỳ yêu cầu , điều kiện khơng thuận lợi nào mà khơng được luật pháp cơng nhận .
* Chính sách đào tạo nhân viên :
Mang vào cho nhân viên giá trị “ Học hỏi mỗi ngày , ứng dụng mọi nơi “ . Cơng ty khuyến khích việc học tập đa dạng nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nhiều cơ hội học tập , phát triển nghề nghiệp . Những cơ hội học tập cho nhân viên như :
+ Học tập trong cơng việc : huấn luyện , chỉ dẫn , tư vấn từ cấp trên . + Học tập ngồi cơng việc : hốn chuyển cơng việc .
+ Đào tạo chính quy : các khố học , hội thảo , hội nghị . . Cơng ty thường xuyên tạo điều kiện nhân viên tham gia những lớp học Dược tá , Trung cấp .
c. Chính sách lương bổng , động viên khen thưởng .
Hiện nay lương bình quân của nhân viên là 2.700.000 đồng / tháng . Định kỳ cĩ tiền thưởng 6 tháng / lần , 12tháng / lần về thi đua, ngồi ra cịn cĩ những khoản khen thưởng hồn thành kế hoạch … Ngồi mức lương căn bản theo mức lương của nhà nước , cơng ty cịn xây dựng cách tính lương của người lao động theo doanh thu . Tuỳ theo doanh thu của mỗi hiệu thuốc , sự nỗ lực làm việc của từng cá nhân và những đĩng gĩp của họ cho cơng ty … thì sẽ nhận được những mức lương phù hợp . Với mức lương và mức thưởng mà cơng ty đề ra đã tạo sự an tâm và khuyến khích nhân viên sáng tạo trong cơng việc , cĩ những cống hiến thiết thực cho cơng ty .
2.3.2.2 Tài chính
Lợi tức trước thuế của cơng ty luơn tăng trong các năm vừa qua . Nhìn chung , tình hình tài chính của SAPHARCO khá lành mạnh , quỹ đầu tư phát triển của cơng ty lớn giúp cơng ty chủ động vấn đề mua hàng dự trữ .
K = Tài sản lưu động / Nợ ngắn hạn = 294/142=2,07 > 1: khả năng thanh tốn các khoản nợ ngắn hạn của cơng ty rất cao . Cơng ty luơn giữ uy tín với các nhà cung cấp , bạn hàng trong việc thanh tốn .
* Tỷ suất nợ : T1 = Nợ phải trả / Nguồn vốn = 142 / 307 = 46,28%
* Tỷ suất vốn chủ sở hữu : T2 = Vốn chủ sỡ hữu/Nguồn vốn=165/307 =53,72%
* Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu = 43,31/1.383,.06 = 0,.03
Tĩm lại tình hình tài chính của cơng ty hồn tồn vững mạnh . Điều này giúp cơng ty cĩ điều kiện cải tiến cơng nghệ , đầu tư thêm máy mĩc trang thiết bị để phục vụ việc bảo quản thuốc theo tiêu chuẩn GSP , mở rộng thị trường tiêu thụ , chủ động trong việc đáp ứng yêu cầu phát triển của cơng ty .
2.3.2.3 Văn hố tổ chức
- Cơng ty thiết lập tin thần đồn kết , cùng cộng tác các nhân viên trong cơng ty cho sự phát triển của cơng ty . Tơn chỉ và chiến lược cơng ty được truyền tải tới từng nhân viên qua các phương tiện thơng tin nội bộ nhằm giúp cho các nhân viên hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ của mình . từ đĩ tạo nên sức mạnh cộng hưởng của tập thể trong việc thực hiện chiến lược .
- Phong cách của cơng ty là chính sách phân quyền . Trong đĩ trách nhiệm và quyền quyết định đối với cơng việc được xác định cho từng cấp , từng nhân viên . Ban lãnh đạo cơng ty luơn luơn động viên tinh thần sáng tạo , cởi mở , phát huy những ý tưởng mới của nhân viên dưới quyền . Điều này giúp tạo nên thế mạnh của nguồn nhân lực của cơng ty về tính năng động , sáng tạo , dám chấp nhận thử thách để cĩ được thành cơng .
2.3.2.4 Hoạt động quản trị
Cơng tác quản trị của Sapharco cĩ nhiều cải tiến do tiếp thu được những kỹ năng quản lý tiên tiến . Hệ thống các hiệu thuốc của cơng ty được xây dựng , tổ chức , chỉ đạo , quản lý , hoạt động thống nhất và tập trung theo đúng yêu cầu phát triển của cơng ty . Điều này đã giupù hạn chế và ngăn chặn sự phân tán , manh
mún về nguồn lực , vốn , cơng nghệ cũng như khắc phục sự tự phát , thiếu thống nhất trong hoạt động kinh doanh của các hiệu thuốc . Tuy nhiên , hoạt động quản trị vẫn cịn mang nhiều nét của tác phong cũ như việc chỉ đạo thực hiện vẫn cịn mang nhiều cảm tính hơn là cĩ cơ sở khoa học , chưa chú trọng đến việc hoạch định chiến lược hoạt động lâu dài . Mặc dù cơng tác quản lý bằng vi tính hố được cơng ty chú trọng và triển khai xây dựng để cải tiến cơng tác quản trị như : quản lý hàng tồn kho ở cơng ty và hiệu thuốc , quản lý bán hàng qua mạng , đăng ký thủ tục hải quan … nhưng cho đến nay kết quả thực hiện cịn chậm , chưa đạt được như yêu cầu đề ra .
2.3.2.5 Hoạt động Marketing
Về chủng loại hàng hố : Cơng ty rất tích cực trong việc đi đầu nội địa hố và đa
dạng các nguồn hàng , chủng loại dược phẩm .
Về giá cả hàng hố : Hiện nay cơng ty thực hiện chính sách thống nhất giá bán
đối với các loại thuốc cho tất cả các khách hàng trong địa bàn thành phố .
Chính sách chiết khấu : Đối với những khách hàng mua hàng cĩ giá trị lớn ( từ
10 triệu trở lên ) cơng ty cĩ chính sách chiết khấu riêng biệt tùy theo từng nguồn hàng cĩ mức giao động từ 5% - 9 % .
Các dịch vụ hỗ trợ : Cơng ty luơn chú ý đến các dịch vụ cho khách hàng . Những
dịch vụ như : tổ chức bán hàng qua điện thoại , qua mạng ; giao hàng tận nơi miễn phí .
2.3.2.6 Hoạt động mua hàng
- Các thuốc trong nước sản xuất : Cơng ty đặt mua hàng trực tiếp với nhà cung
cấp với số lượng lớn , với những mặt hàng tập trung thì được đặt mua với tổng giá trị của tồn bộ lơ hàng sản xuất . Hoạt động mua hàng tập trung được thực
hiệu thuốc trực thuộc tuỳ theo nhu cầu bán tiêu thụ của từng hiệu thuốc , các hiệu thuốc khơng được mua trực tiếp từ nhà cung cấp .
- Các thuốc nhập khẩu : Cơng ty ký kết hợp đồng trực tiếp với các nhà cung cấp
dược phẩm nước ngồi .
2.3.2.7. Những điểm mạnh của cơng ty ( S : Strengths )
1. Cĩ hệ thống các cửa hàng phân phối sỉ , lẻ trải rộng khắp các quận huyện trong thành phố .
2. Thị phần dược phẩm khá lớn .
3. Cĩ mối quan hệ làm ăn với nhiều cơng ty dược phẩm trong nước và ngồi nước .
4. Uy tín chất lượng sản phẩm , dịch vụ phục vụ ngày càng được khách hàng tín nhiệm .
5. Tình hình tài chính của cơng ty ngày càng mạnh , lợi nhuận qua từng năm cĩ xu hướng tăng lên .
6. Hệ thống kho hàng hố rộng lớn cĩ khả năng chứa hàng hố nhiều nên luơn luơn cĩ đủ thuốc cung cấp cho thị trường .
7. Khả năng huy động vốn rất thuận lợi do mối quan hệ tốt với các ngân hàng
8. Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên trẻ hố , nhanh nhẹn , cĩ trình độ chuyên mơn , cĩ tinh thần học hỏi .
9. Ban lãnh đạo gồm những dược sĩ cĩ trình độ , cĩ năng lực quản lý , cĩ kinh nghiệm lâu năm trong nghề , cĩ tâm huyết , cĩ phẩm chất đạo đức , thích nghi với kinh tế thị trường .
10. Sản phẩm thuốc đa dạng và cĩ khả năng cạnh tranh về giá . 11. Cĩ những mặt hàng thuốc độc quyền .
2.3.2.8 . Những điểm yếu của cơng ty ( W : Weaknesses )
1. Đội ngũ nhân viên bán hàng chưa được đào tạo tốt về kỹ năng bán hàng , phục vụ khách hàng .
2. Kho hàng , máy mĩc thiết bị cũ khơng đáp ứng nhu cầu bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn .
3. Danh mục hàng hố chưa tập trung cịn quá nhiều sản phẩm thường xuyên thiếu hàng .
4. Chưa cĩ phương pháp marketing tốt , chưa cĩ người đủ trình độ trong hoạt động marketing . Nghiệp vụ và cơng tác marketing cịn yếu .
5. Chưa chủ động trong việc xâm nhập thị trường để mở rộng tìm kiếm các đối tác và nhà đầu tư .
6. Chưa sử dụng hết mọi lợi thế của mạng lưới phân phối .
7. Bộ máy quản lý của các phịng ban chưa gọn nhẹ lề lối làm việc chưa phù hợp – cịn trùng lắp kéo nhiều thời gian . Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên quá đơng , mọi chi phí đều phát sinh với số lượng lớn kể cả chi phí phúc lợi xã hội .
8. Cĩ sự cạnh tranh giữa các cửa hàng bán sỉ , lẻ của cơng ty ở các quận huyện .
9. Chế độ lương bổng chưa phù hợp , khen thưởng cịn đơn điệu nên cĩ nguy cơ chảy chất xám .
2.3.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Thị phần dược phẩm khá lớn 0.05 4 0.20
2 Đội ngũ nhân viên trẻ , năng động và cĩ khả năng tốt
0.08 3 0.24
3 Đa dạng chủng loại thuốc đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng
0.06 4 0.24
4 Năng lực về tài chính 0.08 4 0.32
5 Đội ngũ dược sĩ quản lý cĩ nhiều kinh nghiệm về dược chính
0.08 3 0.24
6 Mạng lưới phân phối rộng lớn 0.08 3 0.24
7 Hệ thống thơng tin tốt 0.06 2 0.12
8 Cĩ thể cung cấp thuốc cho khách hàng với số lượng lớn
0.05 3 0.15
9 Dịch vụ giao hàng miễn phí 0.03 2 0.06
10 Cĩ một số thuốc độc quyền 0.06 2 0.12
11 Cạnh tranh về giá thuốc 0.06 3 0.18
12 Hệ thống kho hàng cũ 0.01 3 0.03
13 Bộ máy quản lý cồng kềnh 0.04 3 0.12
14 Chính sách khen thưởng , động viên 0.04 3 0.12 15 Nhân viên bán hàng chưa được đào tạo tốt 0.06 2 0.12
16 Nghiên cứu phát triển 0.06 3 0.18
17 Hoạt động Marketing 0.04 2 0.08
18 Quản lý và nguồn nhân lực 0.06 2 0.12
Tổng cộng 1 2.88
Bảng 2 . 7 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ( IFE )
Nhận xét : Số điểm quan trọng là 2,88 cao hơn mức trung bình là 2,5 cho thấy các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là khá tốt .
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
SAPHARCO là một cơng ty kinh doanh dược phẩm cĩ mặt trên thị trường dược phẩm Thành phố Hồ Chí Minh rất sớm , với thâm niên gần 30 năm cơng ty đã tạo dựng cho mình một vị thế quan trọng trên thị trường dược phẩm tại TP.HCM và trên cả nước . Cơng ty đã hồn thành tốt nhiệm vụ xây dựng nền tảng kinh doanh của mình .
Qua việc phân tích chương 2 cho ta thấy mơi trường kinh doanh ngày càng phát triển đa dạng và ngày càng phức tạp hơn , trong đĩ chứa đựng khơng ít nguy cơ tiềm ẩn cho sự phát triển của hoạt động kinh doanh của SAPHARCO . Đồng thời bản thân cơng ty trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cũng bộc lộ một số mặt yếu kém của mình cần phải khắc phục để cĩ thể thích ứng với mơi trường kinh doanh cĩ tính cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay .
Trước thực trạng kinh doanh đĩ , SAPHARCO cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mới để định hướng các hoạt động kinh doanh trong giai đoạn mới . Chiến lược này cần cĩ tính lâu dài , cơng ty phải cĩ những bước chuyển hướng và đổi mới phù hợp để khai thác được những ưu điểm bên trong , hạn chế các nhược điểm để từ đĩ tận dụng khai thác tốt những cơ hội trong tương lai của mơi trường và ngăn chặn ảnh hưởng của các đe doạ mang đến từ những thay đổi trong mơi trường kinh doanh .
CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY DƯỢC TP.HỒ CHÍ MINH ( SAPHARCO ) ĐẾN NĂM 2015 3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG MỤC TIÊU
Mơi trường kinh doanh luơn biến đổi mang lại cho các doanh nghiệp những thử thách và cơ hội để phát triển doanh nghiệp . Vấn đề cốt lõi mang đến thành cơng cho doanh nghiệp là phải cĩ được một chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai đoạn thay đổi của mơi trường . Cơ sở để xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015 cho SAPHARCO là :
- Phân tích thực trạng kinh doanh và mơi trường phát triển của SAPHARCO bao gồm các điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội và nguy cơ .
- Dự báo những biến đổi của mơi trường bên ngồi .
* Tình hình kinh tế tại TP.HCM :
Theo đánh giá của các ngành chức năng , kinh tế TP.HCM tiếp tục giữ được mức tăng trưởng cao nhất cả nước . Phát triển kinh tế trên địa bàn TP.HCM gắn liền với tổng thể phát triển khu vực kinh tế phía Nam và cả nước . Lưu thơng hàng hĩa tiếp tục tăng trưởng ; thị trường trong nước phát triển ; các trung tâm thương mại được đầu tư , nâng cấp phục vụ tốt cho việc lưu thơng hàng hĩa .
Bảng 3.1 : Dự báo mức tăng trưởng GDP của TP.HCM
Hạng mục 2000 2005 2010
GDP của thành phố ( tỷ đồng ) 69.330 136.440 256.993 Cơ cấu GDP
• Nơng lâm thuỷ sản
• Cơng nghiệp và xây dựng
• Thương nghiệp và dịch vụ 1,85% 45,90% 52,25% 1,15% 45,73% 53,12% 0,74% 45,25% 54,01%
* Xu hướng phát triển của ngành Dược :
Ngành Dược được xác định là một ngành kinh tế – kỹ thuật mũi nhọn , là một trong các chương trình kinh tế trọng điểm của TP.HCM đến 2020 . Hiện nay với dân số trên 80 triệu dân , Việt Nam đang phấn đấu đạt mức tiêu thụ tiền thuốc là 10USD/người/năm , như vậy tổng giá trị thuốc cần đáp ứng cho tiêu dùng là hơn 800triệu USD . Đây là một con số hết sức hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong ngành Dược Việt Nam nĩi chung và của TP.HCM nĩi riêng .
* Dự báo cơ cấu chi tiêu của hộ gia đình :
Do thu nhập của người dân được cải thiện , nên người tiêu dùng cĩ khuynh hướng thay đổi trong việc chi tiêu của họ . Người tiêu dùng sẽ quan tâm đến vấn đề sức khoẻ , học hành , giải trí …