Để thống nhất việc sử dụng thương hiệu logo BIDV trong toàn hệ thống, ngày 26/03/2004, Tổng Giám đốc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã ban hành công văn số 1312/CV-PCCĐ (Phụ lục kèm theo) về việc sử dụng logo BIDV, cụ thể như sau:
- Mầu sắc: logo có 2 mầu: Mầu xanh nước biển và mầu đỏ. - Hình ảnh logo: Logo hình thoi.
- Chữ: Chữ viết tắt “BIDV” mầu xanh bên dưới.
- Ý nghĩa: Biểu trưng logo hình thoi 2 mầu trong đó mầu xanh nước biển tượng trưng cho cánh buồm; mầu đỏ tượng trưng cho con thuyền đang tiến lên phía trước.
Về xây dựng thương hiệu bằng mầu.
Bên cạnh việc thiết kế logo, BIDV Sài Gòn cũng đã xây dựng được thương hiệu bằng mầu, đó là hai mầu cơ bản: Xanh da trời và đỏ với tỷ lệ mầu như sau:
- Tỷ lệ mầu xanh da trời: C:100, M:100, K:100
- Tỷ lệ mầu đỏ: C:100, M: 99, K:2
Về triết lý kinh doanh:
Song song với việc xây dựng và thực hiện văn hoá doanh nghiệp, BIDV Sài Gòn cũng thực hiện triết lý kinh doanh và được sử dụng thống nhất trong toàn hệ thống: “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của ngân hàng”.
Bên cạnh các hoạt động quảng bá thương hiệu thông qua việc tham gia tài trợ các hoạt động văn hoá thể thao, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng...BIDV Sài Gòn còn tổ chức đào tạo nhằm nâng cao nhận thức và kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên về Marketing ngân hàng. Từ khi thành lập đến nay, BIDV Sài Gòn đã tổ chức nhiều lớp tập huấn chuyên đề tiếp thị cho gần 140 lượt cán bộ dự học.
Những mặt được:
BIDV Sài Gòn đã xây dựng được thương hiệu với đặc riêng có về mầu sắc, đó mầu xanh da trời và mầu đỏ; logo đặc trưng với hình tượng “con thuyền đỏ, cánh buồm xanh” với một số kết quả chủ yếu sau đây:
Thứ nhất là Ổn định về mặt nhân sự, mô hình tổ chức các phòng nghiệp
vụ, ban hành đủ các quy trình phối hợp, tổ chức tập huấn và học hỏi kinh nghiệm các chi nhánh và ngân hàng trên địa bàn, đảm bảo hoạt động nghiệp vụ được thông suốt. Bên cạnh đó các tổ chức Đảng, Đoàn thể được thành lập đã phát huy sức mạnh tập thể và hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh. Đồng thời khẩn trương hoàn thiện về mô hình tổ chức các phòng ban nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc đáp ứng với quy mô hoạt động của một chi nhánh cấp 1, cùng với việc quan tâm phát triển nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng; sau 4 năm hoạt động từ chỗ có 40 cán bộ đến nay số CBCNV chi nhánh là 160 người, phần lớn là cán bộ trẻ có độ tuổi bình quân dưới 28 tuổi, có trình độ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được yêu cầu hoạt động của chi nhánh với quy mô hiện nay và phát triển lâu dài.
Thứ hai là Xây dựng cơ sở vật chất, mở rộng mạng lưới phát triển bán lẻ,
đẩy mạnh công tác huy động vốn. Để các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với
khách hàng ngày càng tốt hơn, Chi nhánh đã làm tốt công tác phát triển mạng lưới, cụ thể sau 4 năm (đến 2006), ngoài hội sở chi nhánh đã mở thêm được 6 đơn vị trực thuộc (chi nhánh cấp 2 và phòng giao dịch). Nhờ có sự quan tâm lựa chọn các địa điểm phù hợp với khả năng khai thác phát triển khách hàng, chú trọng đầu tư cơ sở
vật chất và con người nên các đơn vị trực thuộc ngay sau khi đi vào hoạt động đã thực hiện được mục tiêu đề ra và kinh doanh an toàn, có hiệu quả.
Thứ ba là Mở rộng và tăng nhanh về số lượng khách hàng. Nhận thức được
vai trò của khách hàng là yếu tố quan trọng, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và của ngân hàng nói riêng. Vì vậy trong nhiều năm qua – phát triển khách hàng luôn đựơc coi là nhiệm vụ mấu chốt tiền đề – giải pháp cho việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của Chi nhánh.
Kết quả từ chỗ ban đầu, với nền khách hàng còn mỏng, quy mô chất lượng hoạt động của khách hàng còn hạn chế, tính đa dạng chưa cao, chưa có khách hàng ruột, khách hàng truyền thống. Đến nay Chi nhánh đã có trên 1.000 khách hàng doanh nghiệp gồm nhiều thành phần kinh tế, trong đó 80% là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, 20% khách hàng lớn có vốn điều lệ trên 50 tỷ đồng. Hơn 50 ngàn khách hàng cá nhân trong đó có trên 20 ngàn khách hàng sừ dụng dịch vụ thẻ ATM. Quy mô, chất lượng, hiệu quả hoạt động của khách hàng ngày càng phát triển, nhất là việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng, góp phần vào kết quả cũng như chấ lượng hoạt động của Chi nhánh ngày một tốt hơn.
Thứ tư là Bám sát chiến lược của BIDV và chỉ đạo của Ban lãnh đạo BIDV trong từng giai đoạn, vượt qua khó khăn ban đầu. Và trong quá trình hoạt động chi nhánh luôn hướng tới mục tiêu tăng trưởng: An toàn - Hiệu quả - Phát triển bền vững.
Hoạt động xây dựng thương hiệu và phát triển thương hiệu của BIDV Sài Gòn trong thời gian qua đã có bước phát triển mạnh, đạt được một số thành tựu nhất định: trực tiếp nâng cao có hiệu quả rõ rệt về thương hiệu BIDV Sài Gòn, đã tạo được một số điểm nhấn quan trọng có tính quyết định đưa thương hiệu BIDV Sài Gòn lan toả sâu rộng trong các tầng lớp dân cư thông qua việc chăm sóc khách hàng: tặng quà nhân ngày 08/03, ủng hộ nạn nhân bị bão lụt, tham gia đi bộ vì người nghèo và quảng bá sản phẩm trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội...
2.2.3.2. Những mặt hạn chế trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu của BIDV Sài Gòn
Mặc dù hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của BIDV Sài Gòn đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như phân tích ở trên, song vẫn còn những những hạn chế nhất định, cụ thể như sau:
- Hạn chế về nhận thức: Một trong những hạn chế lớn nhất trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của BIDV Sài Gòn đó là hạn chế về kiến thức thương hiệu của đội ngũ cán bộ nhân viên. Việc thiếu kiến thức về thương hiệu dẫn đến những nhận thức không đầy đủ về hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu, nhiều nhân viên còn cho rằng hoạt động xây dựng thương hiệu chỉ đơn giản là quảng cáo hình ảnh ngân hàng, sản phẩm dịch vụ mà chưa nhận thức được phải là toàn bộ các mặt hoạt động kinh doanh từ việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; hoàn thiện phong cách giao dịch; xây dựng và thực hiện phương châm hoạt động, văn hoá doanh nghiệp;... cho đến xây dựng chiến lược thương hiệu, đồng thời chiến lược thương hiệu cũng phải gắn kết chặt chẽ với chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hạn chế về đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng và phát triển thương hiệu: Đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng và phát triển thương hiệu của BIDV Sài Gòn còn thiếu về số lượng, công việc còn mang tính kiêm nhiệm. Hiện nay, BIDV Sài Gòn BIDV Sài Gòn đã thành lập Bộ phận marketing chăm sóc khách hàng nhưng hoạt động của các bộ phận này còn thiếu tính chuyên nghiệp. Ngoài ra, hiện nay BIDV Sài Gòn cũng chưa có chức danh Giám đốc nhãn hiệu, một chức danh cần thiết phải có trong hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu.
- Hạn chế về tên gọi: Với tên gọi hiện nay là “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Sài Gòn” ” làm cho không ít người dân và doanh nghiệp cho rằng BIDV Sài Gòn là một ngân hàng chỉ cho vay các dự án đầu tư, thậm chí có người còn nhầm tưởng đây là ngân hàng “Đầu tư và Phát triển Nông thôn”, điều này làm hạn chế rất nhiều đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ.
+ Việc sử dụng tên thương hiệu “BIDV Sài Gòn” và logo chưa nhiều, thiếu thống nhất trên các văn bản, ấn chỉ, các tờ rơi quảng cáo, danh thiếp của nhân viên, trên các bảng hiệu của các BIDV Sài Gòn...Một điều dễ nhận thấy nhất đó là việc in danh thiếp của cán bộ nhân viên và việc lắp đặt các bảng hiệu của các BIDV Sài Gòn. Danh thiếp của cán bộ nhân viên được in một cách tùy tiện về phông chữ, cỡ chữ, loại giấy in, tên thương hiệu BIDV Sài Gòn ...Bảng hiệu của nhiều BIDV Sài Gòn chỉ thể hiện logo, tên gọi đầy đủ tiếng Việt, tên gọi đầy đủ tiếng Anh mà không thể hiện tên thương hiệu BIDV Sài Gòn.
+ Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tuy đã có chỉ đạo từ Ban Lãnh đạo BIDV Sài Gòn tới tất cả các cán bộ trong chi nhánh, nhưng đến nay BIDV Sài Gòn vẫn chưa xây dựng được một nét văn hoá doanh nghiệp đặc trưng của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3. Ảnh hưởng của thương hiệu BIDV Sài Gòn đến vấn đề phát triển nguồn khách hàng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng khách hàng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng
2.3.1. Những kết quảđạt được
Theo đánh giá của thế giới thì Việt Nam đang trở thành một quốc gia có tình hình chính trị, xã hội ổn định, an toàn với môi trường đầu tư đang ngày càng được cải thiện, quy mô thị trường, khách hàng ngày càng mở rộng, tạo điều kiện hoạt động thuận lợi cho hệ thống ngân hàng nói chung, BIDV Sài Gòn nói riêng. Thêm vào đó các doanh nghiệp Nhà nước đang được cơ cấu xắp xếp lại để lành mạnh hoá tài chính, doanh nghiệp vừa và nhỏ đang trong quá trình phát triển. Các cơ sở hạ tầng cho một thị truờng tài chính, tiền tệ cũng đang trong quá trình xây dựng, hoàn thiện...
Với chủ trương đẩy mạnh công cuộc đổi mới kinh tế của Nhà nước, khuôn khổ pháp lý đang được điều chỉnh phù hợp với các mối quan hệ quốc tế, theo hướng ngày càng gần hơn với chuẩn mực quốc tế. BIDV Sài Gòn có cơ hội thực hiện đầy đủ những nội dung chính của Đề án cơ cấu lại là: Cơ cấu lại nợ, lành mạnh hoá tài chính, nâng cao chất lượng tài sản có, chuyển đổi hệ thống kế toán hiện hành theo chuẩn mực quốc tế, đổi mới, xắp xếp lại bộ máy tổ chức theo mô hình NHTM hiện đại, tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ, tập trung đổi mới công nghệ ngân hàng, xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại…
Nhu cầu hiện tại về dịch vụ và sản phẩm ngân hàng của thị trường chưa được đáp ứng đầy đủ. Tiềm năng của thị trường chưa được khai thác triệt để: Hiện nay các ngân hàng Việt Nam mới chỉ cung cấp khoảng 300 sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong khi số lượng sản phẩm dịch vụ mà các ngân hàng trên thế giới cung cấp là 6.000 sản phẩm dịch vụ, thêm vào đó hiện nay các ngân hàng Việt Nam mới chỉ tập trung khai thác thị truờng khu vực thành thị, trong khi thị truờng khu vực nông thôn với gần 80% dân số chưa được quan tâm đúng mức.
2.3.2. Những mặt còn hạn chế
Thứ nhất, nguồn khách hàng còn mỏng. Với một tốc độ tăng trưởng cao qua các năm, do đó các cơ cấu khách hàng, cơ cấu nền vốn chưa thật sự ổn định và bền vững, nguồn khách hàng khá mỏng, nguồn vốn thanh toán chiếm trên 50% tổng nguồn, đồng thời tập trung chủ yếu vào một số khách hàng lớn; cơ cấu tín dụng tài trợ XNK đã được cải thiện (25%) nhưng còn khá thấp so với mục tiêu đòn bẩy phát triển dịch vụ. Nhìn chung, mục tiêu tái cơ cấu theo hướng bền vững mới chỉ đạt được một số kết quả bước đầu, đòi hỏi cả một quá trình trong chiến lược kinh doanh của các năm tiếp theo.
Thứ hai, nguồn thu dịch vụ chủ yếu của BIDV Sài Gòn từ các dịch vụ truyền thống: thanh toán trong nước và quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh; những sản phẩm dịch vụ mới được đưa ra với mục đích chủ yếu là tạo ra sự đa dạng trong cơ cấu sản phẩm, tạo thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng cho khách hàng và chiếm
lĩnh thị trường trong tương lai, lợi ích thu được hiện nay từ những dịch vụ này còn rất hạn chế và chiếm tỷ trọng thấp.
Thứ ba, khả năng bán chéo sản phẩm thấp. Do tập trung vào mục tiêu tăng trưởng trong những năm đầu, do đó việc khai thác khách hàng và tăng cường bán chéo sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, chưa có các cơ chế ràng buộc cần thiết để khai thác triệt để tiềm năng của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng có quan hệ tín dụng.
Thứ tư, đội ngũ nhân sự tại chi nhánh còn quá mỏng và còn trẻ, tuy trình độ cao nhưng thiếu kinh nghiệm và bản lĩnh nghề nghiệp. Đội ngũ cán bộ chủ chốt còn thiếu, làm hạn chế khả năng mở rộng quy mô hoạt động của BIDV Sài Gòn. Và, chính sách phân phối thu nhập của BIDV Sài Gòn trong các năm qua đã có sự phân cấp, cùng với sự động viên khen thưởng kịp thời đã có những tác dụng nhất định, tạo động lực cho CBCNV thực hiện nhiệm vụ kinh doanh; tuy nhiên trong những năm tiếp theo cần có sự phân cấp mạnh mẽ và hợp lý hơn nhằm giữ và thu hút thêm chất xám, phát huy tối đa năng lực cán bộ.
Thứ năm, cơ sở vật chất khá chật hẹp chưa đáp ứng được với mức độ tăng trưởng và quy mô quy mô hoạt động, đặc biệt chưa tạo uy tín, thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng đối với khách hàng.
Thứ sáu, bản thân đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn thiếu kiến thức về xây dựng và phát triển thương hiệu; việc đầu tư đào tạo kiến thức về thương hiệu cho đội ngũ cán bộ nhân viên chưa được quan tâm đúng mức.
Thứ bảy, chưa thành lập được bộ phận chuyên trách về thương hiệu với những cán bộ am hiểu về Marketing, kiến thức thương hiệu,...
Và thứ tám, hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu chủ yếu do ý chí chủ quan, thiếu sự tham khảo ý kiến của những chuyên gia, những công ty chuyên hoạt động về xây dựng và phát triển thương hiệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua phân tích ở trên cho thấy các NHTM Việt Nam gần đây đã ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu nên đã thực hiện nhiều hoạt động nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu của ngân hàng nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với ngân hàng như tăng cường quảng bá thương hiệu, hình ảnh ngân hàng; mạnh dạn đầu tư cho thương hiệu; tạo sự khác biệt về dịch vụ cung ứng theo hướng đa dạng hóa,...
Cũng giống như các NHTM khác, BIDV Sài Gòn cũng đã có những hoạt động nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu và đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng cũng còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Là một NHTM Nhà nước, trực thuộc BIDV, có trụ sở ngay tại khu dân cư sầm uất nên có những lợi thế nhất định nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức của tiến trình hội nhập ngành ngân hàng. Để có thể đương đầu với những thách thức, duy trì vị thế hiện tại và không ngừng phát triển, BIDV Sài Gòn cần phải thực hiện hàng loạt giải pháp nhằm phát triển bền vững thương hiệu của mình. Chúng ta sẽ nghiên cứu vấn đề này trong chương 3 dưới đây.
Chương 3:
NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU BIDV SÀI GÒN NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV SÀI GÒN
3.1. Định hướng phát triển BIDV Sài Gòn từ nay đến năm 2010