Hiện tại, sau hơn bốn năm hoạt động, kế hoạch nhân lực của công ty vẫn được xác định theo từng năm. Sau mỗi một năm hoạt động, công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau: số địa điểm mà công ty sẽ quản lý, kế hoạch mở rộng dịch vụ...và kinh nghiệm sử dụng lao động năm vừa qua để đưa ra kế hoạch sử dụng lao động của năm tới. Vì chưa có chương trình phân tích công việc cụ thể nên công ty lên kế hoạch nhân sự cho năm tới đều phụ thuộc vào kinh nghiệm sử dụng lao động của năm trước, rà soát lại số lao động trong công ty, sau đó xác định cung cầu nhân lực. Vì thế kế hoạch nhân sự đưa ra chỉ mang tính chung chung, chưa xác định được cụ thể và chi tiết cho từng vị trí còn trống là cần người như thế nào.
Phòng Tổ chức- hành chính sẽ làm nhiệm vụ xây dựng kế hoạch nhân lực này có thông qua ban giám đốc. Thông thường, số lượng lao động của công ty trong một năm khá ổn định vì các dịch vụ đều tiến hành hàng ngày, không theo mùa vụ.
2.4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự
Hiện nay, việc tuyển dụng lao động chủ yếu là theo sự giới thiệu của nhân viên trong công ty và tổng công ty. Điều này tạo ra sự trung thành, gắn kết cao hơn khi một gia đình có nhiều thế hệ cùng làm việc trong công ty. Đó cũng chứng tỏ sự tin tưởng của người lao động đối với công ty nên họ giới thiệu người quen đến công ty. Năm 2005 công ty tuyển thêm 149 người, năm 2006 là 77 người. Tuy nhiên, công ty đã không có bất kỳ một hình thức tuyển nào khác, tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhưng khó tìm được nhân tài, lao động giỏi. Phòng Tổ chức- hành chính chịu trách nhiệm chính về vấn đề tuyển dụng theo quy trình gồm có 3 vòng: hồ sơ; bài thi chuyên môn trên giấy; phỏng vấn gặp Phó trưởng phòng tổ chức, Phó giám đốc.
Bài thi chuyên môn trên giấy do cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với cán bộ quản lý cao nhất thuộc bộ phận tuyển người viết ra. Bài thi chuyên môn này là những tình huống, kinh nghiệm, kiến thức mà người nhân viên đó sẽ gặp phải trong thực tế, đòi hỏi người ứng viên phải nắm bắt và trả lời được. Ví như khi tuyển bảo vệ thì bài thi này là những tình huống giải quyết sự cố, đánh nhau, cứu người,…
Vòng thi thứ 3 là cuộc trao đổi của ứng viên với 2 người là Phó trưởng phòng Tổ chức hành chính và Phó giám đốc. Trong cuộc trao đổi này hai cán bộ này sẽ hỏi các thông tin về sự hiểu biết của họ đối với công ty, nguyện vọng, sự sẵn sang cống hiến cho công ty,…và trả lời các thắc mắc của người ứng viên về công việc
Như vậy có thể nói 3 vòng tuyển chọn người của công ty được thực hiện tuy nhiên do chưa thực hiện chương trình phân tích công việc nên việc tuyển chọn chưa có các tiêu chí và tiêu chuẩn tuyển chọn rõ rang, sẽ gặp khó khăn hơn đặc biệt khi muốn tuyển nhân viên có trình độ cao. Hơn nữa việc tuyển chọn này sẽ mang tính chủ quan của người phỏng vấn, có thể lựa chọn được người phù hợp với công việc nhưng không phải là lựa chọn tối ưu.
Nhưng do công ty không có phân tích công việc, kế hoạch nhân sự không rõ ràng nên không có kế hoạch tuyển dụng dài lâu, tuyển dụng lao động thường xuyên diễn ra, đặc biệt là tuyển bảo vệ và quản trị nhà. Số lượng tuyển lao động cũng khá đông, tốn thời gian và chi phí cho tuyển dụng. Hiệu quả của công tác tuyển dụng chưa được đánh giá vì chưa có nhận xét rõ ràng về đánh giá thực hiện công việc nên chưa khắc phục được tồn tại của hoạt động tuyển dụng lao động.
Sau khi vào làm việc, mỗi người phải gặp giám đốc để nhận công việc. Lao động gián tiếp thay đổi công việc nếu công ty thấy công việc không phù hợp hoặc công ty cần người sau 6 tháng. Với lao động trực tiếp, công việc có sự thay đổi khá ít, người lao động sẽ thay đổi nơi làm việc sau 3 tháng. Việc bố trí lao động này sẽ do người quản lý trực tiếp cùng cán bộ phòng Tổ chức đưa ra quyết định thay đổi. Tuy nhiên do chưa có phân tích công việc nên bố trí sử dụng lao động vẫn còn chưa tốt, phân công công việc chưa hợp lý làm cho hiệu quả thực hiện công việc của người lao động không tốt, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Một ví dụ điển
hình là ngày 15/4/2008 công ty đã có một sự thuyên chuyển lớn lao động tại cụm quản trị đô thị 2. 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T được tách ra cho 2 cụm trưởng quản lý thay vì 1 cụm trưởng như trước kia, một cụm trưởng mới được bổ nhiệm, các nhân viên quản trị nhà tại toà nhà 34T được bố trí làm quản trị nhà tại các toà nhà khác, thay vào đó là các quản trị nhà từ các toà nhà khác được phân công đến làm việc tại đây. Nguyên nhân của sự thay đổi này là do:
- Phân công công việc không hợp lý, quá nhiều việc tại cả 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T khiến cho cụm trưởng không thể giải quyết hết việc, thường xuyên không hoàn thành công việc đúng thời gian mà không phải do lỗi của cụm trưởng
- Cụm phó làm việc không tốt, không phải gánh bất cứ một trách nhiệm nào với cả công việc mình được giao mà trách nhiệm đều thuộc về cụm trưởng.
- Các quản trị nhà của toà nhà 34 không hoàn thành tốt công việc được giao do công việc quá nhàm chán và số lượng công việc phải giải quyết trong ca làm việc của họ quá nhiều mà số quản trị nhà trong một ca được bố trí là 2 người, tương đương với các toà nhà khác (17T, 18T)
Đồng thời có những phòng ban số lượng người là khá lớn, có thể bố trí hợp lý và cắt giảm người đi như phòng Tổ chức hành chính, đội vận hành, trạm cấp nước.
2.4.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong công ty, lao động trực tiếp được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ bằng các lớp tập huấn, mời người từ các nơi đào tạo chuyên nghiệp về để dạy, cuối khoá học nhân viên được cấp chứng chỉ. Đến nay, 92 % bảo vệ được cấp chứng chỉ của các trung tâm đào tạo bảo vệ chuyên nghiệp. Các nhân viên vệ sinh cũng được học và cấp chứng chỉ vệ sinh chuyên nghiệp. Hàng năm, công ty cũng mở ra 4 đợt tập huấn phòng cháy chữa cháy để tập huấn cho bộ phận này do giáo viên từ trung tâm phòng cháy chữa cháy của thành phố xuống dạy để bồi dưỡng thêm kinh nghiệm cho những người mới và bồi dưỡng thường xuyên cho những nhân viên khác. Quản trị nhà thường trực tại các nhà cũng được học để xử lý các tình huống, học ngắn hạn về phòng cháy chữa cháy, bảo vệ...,các quy định trong công ty để có thể tiếp nhận thông
tin và giải trình khi cần thiết. Cán bộ ở phòng ban cũng được học theo chuyên môn mà mình đảm trách để hoàn thiện kỹ năng và phục vụ công việc cho tốt hơn.
Công ty luôn khuyến khích nhân viên đi đào tạo, nâng cao trình độ, trọng dụng người có tài, tâm huyết. Năm 2005 công ty đào tạo 10 người trình độ nghiệp vụ, 40 tay nghề công nhân. Đến năm 2006 con số này tăng lên đáng kể, 45 người trình độ nghiệp vụ và 50 người tay nghề công nhân. Số người được đào tạo này là những nhân viên mới vào làm việc, đang trong qúa trình thử việc. Việc đào tạo có mang lại hiệu quả, giúp nhân viên bổ sung kiến thức và tập huấn kỹ năng cơ bản. Tuy nhiên do chưa có phân tích công việc nên việc đào tạo của công ty vẫn còn thiếu sót. Nhiều khi các nhân viên mới vào chưa được đào tạo ngay mà phải đủ người và đến đúng một khoảng thời gian nào đó thì công ty mới tiến hành đào tạo nên gây nên những hậu quả do chưa biết cách xử lý tình huống. Các cán bộ ở các phòng ban cũng được đi đào tạo nhưng số lần đào tạo là khá ít, một năm 1lần, chưa đáp ứng được sự thay đổi nhanh chóng trong sự thực hiện công việc của họ. Công ty cũng chưa có chương trình đánh giá sự thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo người lao động nên không đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo người lao động ra sao. Vì thế khi thực hiện chưa tốt hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty tiến hành đào tạo không thể đạt hiệu quả như mong muốn được.
2.4.4 Với công tác thù lao lao động
* về tiền lương
Đối với nhân viên trả theo lương tháng bao gồm ban giám đốc, 5 phòng ban, trạm cấp nước, tổ vận hành, các đơn vị quản trị đô thị thì khi trả lương có hai khoản là lương cơ bản và khuyến khích. Bảng lương của công ty theo bảng lương của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ theo NĐ số 205/ 2004 /NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004. Lương tháng theo hợp đồng có hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn.
Lương cơ bản sẽ được tính theo hệ số lương của từng nhóm công việc nhân với mức lương tối thiểu (hiện nay là 540.000đ).
dụng cho các nhân viên trả theo lương khoán,và khuyến khích này được chia làm 3 khối như sau:
+ Khối sản xuất gồm trạm xử lý nước, quản trị nhà
Lương năng suất chia làm 3 mức là 400.000đ, 550.000đ, 700.000đ + Khối văn phòng gồm ban giám đốc, một số phòng ban:
Lương năng suất chia làm 2 mức: mức 1là 400.000đ, mức 2 là 600.000đ + Khối kỹ thuật gồm Tổ vận hành của phòng Kỹ thuật thi công:
Lương năng suất chia làm 2 mức: mức 1 là 550.000đ, mức 2 là 700.000đ.
Việc phân chia các mức lương năng suất ở mỗi một khối phụ thuộc vào thời gian người lao động làm việc ở công ty, với người làm việc dưới một năm thì ở hưởng lương ở mức 1, người làm việc lâu năm thì hưởng lương ở mức 2.
Đối với nhân viên trả theo lương khoán gồm tổ sửa chữa thi công của phòng Kỹ thuật thi công, đội vệ sinh chuyên nghiệp và tổ chăm sóc cây, các tổ kinh doanh thì công ty sẽ khoán công việc và tiền công cho từng tổ, đội. Sau đó từng tổ, đội lại được trưởng các bộ phận khoán lại cho các nhân viên của mình theo từng nhóm. Các đối tượng này không được trả lương năng suất.
Bảng 2.7: So sánh tiền lương năm 2005, 2006
( Nguồn từ P. Tổ chức- hành chính)
Năm
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 2006/2005Tỷlệ
Tổng lương (đ) 4.539.552.000 5.595.096.288 1,23
Lao động bình quân (ng) 280 275 0,98
Thu nhập bìnhquân (đ/ng/th) 1.351.057 1.695.000 1,25 Trên đây là tiền lương mà người lao động nhận được năm 2005, 2006, mức tiền lương đã tăng lên đáng kể nhưng hệ thống thù lao này vẫn chưa thoả mãn người lao động. Bởi vì công ty không có chương trình phân tích công việc nên các tiêu chuẩn để xem xét khả năng hoàn thành công việc vẫn còn thiếu. Đặc biệt là hiện nay đánh giá thực hiện công việc quá ngắn, chưa có tác dụng khuyến khích người lao động.
Như vậy ta đã tìm hiểu được thực trạng của hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của công ty VINASINCO và từ đó thấy được ảnh hưởng to lớn của hai hoạt động này đến tất cả các hoạt động quản trị nhân lực khác. Từ đó ta nhận thấy rằng nếu hai hoạt động này được hoàn thiện thành hai chương trình phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh thì không những phát huy được hiệu quả của hai hoạt động này mà còn đem lại hiệu quả hoạt động tốt cho công ty ở tất cả các lĩnh vực. Vì vậy công ty cần có chương trình nhằm cải tiến và hoàn thiện hai chương trình này.
Chương 3 .Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ở công ty
VINASINCO
3.1 Những đổi mới và hướng phát triển của công ty
3.1.1 Hướng phát triển của công ty
Mỗi năm một lần công ty tổng kết lại các kết quả đạt được của năm trước, các mặt còn tồn tại và đặt ra kế hoạch hoạt động cho năm kế tiếp. Năm 2007 là một năm hoạt động tích cực của công ty. Cuối năm 2007, công ty đã đề ra kế hoạch cho năm 2008 trong Dự trù báo cáo kết quả hoạt động năm 2007 và phương hướng hoạt kế hoạch năm 2008:
* Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh:
1. Với công tác quản lý đô thị và chăm sóc khách hàng: - Kiên quyết dứt điểm việc thu giá dịch vụ mới tại khu đô thị
- Xây dựng hệ thống cán bộ quản lý điều hành mang tính chuyên nghiệp.
- Xây dựng các quy định quản lý, các quy trình để tiến tới xây dựng hệ thống phần mềm nhằm xử lý kịp thời, linh hoạt chất lượng dịch vụ và phục vụ
- Bán tầng 1, 2 toà nhà 34 T, đi vào quản lý tốt 32 tầng còn lại 2. Với các dịch vụ kinh doanh:
- Nâng cao chất lượng hiệu quả kinh doanh các dịch vụ hiện thời trong công ty - Mở rộng nhiều hoạt động kinh doanh khác, hợp tác với các đối tác khác
- Đầu tư, lắp đặt các bảng thông tin quảng cáo, phòng mẫu tại sảnh tầng 1 các nhà chung cư nhằm nâng cao doanh thu, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh.
3. Với hoạt động xây dựng- sửa chữa, bảo trì - Thực hiện tốt công tác bảo trì tại khu đô thị
- Mở rộng thị trường sang xây lắp các công trình vừa và nhỏ 4. Với hoạt động khai thác và cung cấp nước sạch
hụt thất thoát, nâng cao chất lượng nước - Xây dựng phần mềm quản lý nước sạch - Xây dựng thêm một bể lọc nước nữa
5. Với dịch vụ vệ sinh- làm sạch chuyên nghiệp và bảo vệ
- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên - Nâng cao chất lượng vệ sinh làm sạch và duy trì
* Đối với công tác tổ chức, nâng cao chất lượng cán bộ:
1. Tổ chức nhân sự: Số lượng lao động dự định sử dụng năm 2008 là 320 người do công ty không thuê dịch vụ của công ty Pan Pacific mà sẽ tự triển khai thực hiện. 2. Áp dụng mô hình quản lý tiên tiến, quản lý nhân sự phù hợp
3. Nâng cao điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho người lao động, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận có năng lực, tâm huyết với công việc
4. Thực hiện tốt công tác cán bộ, quy hoạch cán bộ, hang năm cử người đi học, đào tạo bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ, tập huấn nghiệp vụ
Như vậy công ty cũng đã có kế hoạch thực hiện công việc trong các mảng hoạt động, kinh doanh của công ty trong năm 2008. Tuy nhiên công ty vẫn còn nhiều mặt còn đang tồn tại ảnh hưởng đến hoạt động của công ty
3.1.2 Các mặt còn tồn tại trong công ty
Trong bản dự trù báo cáo đó cũng đã đề cập đến các mặt tồn tại của công ty trong phần đề xuất kiến nghị đối với Hội đồng quản trị và Tổng công ty.
Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng được một hệ thống quản lý chuyên nghiệp về con người và công nghệ quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị trường mà cơ sở của quản lý con người là xây dựng được một hệ thống phân tích cho tất cả các vị trí cần thiết trong công ty để làm nền tảng cho việc thực hiện các hoạt động nhân sự quan trọng khác như tuyển dụng, đào tạo, xây dựng hệ thống thù lao…và đánh giá thực hiện công việc nhằm phát triển năng lực nhân viên hiện tại và lâu dài.