B. PHẦN NỘI DUNG
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên ảnh hưởng tới qui mô và thứ hạng Khách sạn. Do đó chiến lược kinh doanh phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng. - Thành phố HCM là trung tâm kinh tế của VN, khu mua sắm nhộn nhịp nhất, cuộc sông người dân nơi đây cũng khá giả, rộng rãi hơn…
2.2.4 Môi trường vi mô
Trong hoạt động kinh doanh Khách sạn thì sự cạnh tranh là tất yếu. Song không phải tất cả đều là đối thủ của Khách sạn. Mà chỉ có một vài Khách sạn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp (thường là những Khách sạn cùng hạng, vị trí thuận lợi).
Ở thành phố HCM Khách sạn Sheraton có một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp như: Khách sạn Caravell, Khách sạn Newword, Khách sạn Part Hyatt…
Muốn chiến thắng các đối thủ cạnh tranh thì phải phân tích kỹ lưỡng đói thủ cạnh tranh. Từ đó đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý. Sau đây chúng ta lấy Khách sạn Part Hyatt làm ví dụ để phân tích.
Ví dụ: Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tên Khách sạn : Khách sạn Part Hyatt
Địa chỉ: 2 Quãng trường Lam Sơn, tp HCM Điện thoại: +84 8 3827 6449
Hạng thứ: 5 sao
Chủ thể quản lý: tập đoàn quốc tế Mỹ Hyatta. Năm thành lập: 2006
Nhân lực:
* Tổng số lao động : 220 người
* Độ tuổi T.B toàn Khách sạn: 32 tuổi + Nam giới 75 người chiếm 34,09% + Nữ giới 145 người chiếm 61,91% Trình độ
+ Đại học và trên đại học: 120 người + Chuyên gia, chuyên môn: 14 người + Trung cấp: 35 người
+ Công nhân kỹ thuật : 99 người
Toàn bộ cán bộ công nhân viên của Khách sạn đã qua đào tạo ngành du lịch và đã có kinh nghiệm công tác ít nhất 3 năm
+ Tiền lương bình quân : 1600000/người
+ Thị trường Khách sạn chủ yếu: Mỹ, Nhật, Pháp, úc, Hàn Quốc... + Khách hành chính bao gồm : Khách công vụ
Khách công vụ kết hợp với du lịch Khách du lịch theo nhóm
Chiến lược kinh doanh:
- Nghiên cứu tiêu chuẩn theo yêu cầu của thị trường - Tổ chức thực hiện đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng - Tiết kiệm, giảm chi phí đến mức tối đa
- Đào tạo, sát hạch nhân viên để nâng cao trình độ nghiệp vụ. - Nghiên cứu phát triển thị trường
Cơ cấu sản phẩm của Khách sạn:
Khách sạn có 252 phòng khách sang trọng gồm 21 phòng căn hộ, bể bơi rộng, Spa hiện đại, các khu giải khát và nhà hàng cao cấp cùng với trung tâm thương mại và phòng hội họp được trang bị đầy đủ tiện nghi, phòng tiệc, Internet không dây khu công cộng
• Park Twin hoặc King
• Park Deluxe King hoặc Twin • Park Suite King
• Park Executive King • Presidential Suite.
- Nhà hàng: Khách sạn kinh doanh ba phòng ăn và 2 quầy bar: ăn âu, ăn á, nhà hàng Pháp
- Dịch vụ bổ xung: Văn phòng, massage, giặt là, cắt tóc, điện thoại, may đo... - Công suất sử dụng phòng trung bình (2007): 90%
- Chi phí cho thu hút khách:
+ Quảng cáo: 2%; môi giới: 1%, đào tạo 1%, kiểm tra chất lượng và nghiên cứu Marketing 3%, trong tổng các khoản chi phí
Bảng 2.5. Giá phòng Khách sạn Part Hyatt
Miêu tả phòng Giá phòng
Park deluxe $534
Park room $372
Park Suite $718
Nhận xét đánh giá chung về Khách sạn Part Hyatt
Khách sạn Part Hyatt có ưu thế về vị trí, nằm tại trung tâm thành phố, gần các cơ quan, trung tâm giao dịch thương mại, giao thông thuận lợi. Khách sạn nằm tại trung tâm thành phố trên Quảng trường Lam Sơn, có tầm nhìn Nhà hát thành phố, gần các điểm thương mại và giải trí, chỉ cách các điểm du lịch, văn hóa vài bước chân và cách sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất 7km. Là khách sạn mới với nhiều nội thất đẹp và sang trọng nên giá phòng khá là mắc nhưng vẫn thu hút được rất nhiều khách hàng đến với khách sạn, hiện nay khách sạn Part Hyatt là đối thủ mạnh nhất của khách sạn Sheraton hiện nay.
Căn cứ việc phân tích đối thủ cạnh tranh ta tổng hợp khả năng phân tích để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn. Việc tổng hợp được dựa trên một số giá đánh giá về mức độ quan trọng của từng tiêu chí trong tổng số tiêu chí được đánh giá với tang điểm cho từng yếu tố đó là từ 1 đến 5 theo các mức độ được đánh giá là: kém, trung bình, chấp nhận yếu tố được đánh giá, tốt, xuất sắc Bảng 2.6: đánh giá đối thủ cạnh tranh của Khách sạn
Sheraton Part Hyatt Newword ST T Tiêu chí đánh giá Mức độ quan trọng (%)
Điểm Tổng Điểm Tổng Điểm Tổng
1 Giá cả 20 4 0,8 3 0,6 3 1 2 Chất lượng 20 5 1 5 1 3 0,6 3 Uy tín, giao tiếp 15 4 0,6 5 0,75 3 0,45 4 Nhân viên 15 5 0,75 4 0,6 4 0,6 5 Khả năng cạnh tranh 10 5 0,5 5 0,5 3 0,3 6 Nguồn lực 10 4 0,4 5 0,5 4 0,4 7 Thị phần 10 5 0,5 5 0,5 2 0,2
Tổng 100 4,55 4,45 3,7 Qua bảng ta thấy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khách sạn Sheraton là
Khách sạn Part Haytt. Như vậy căn cứ vào các yếu tố ở trên Khách sạn cần đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp để đảm bảo thị trường khách của mình và thu hút thêm các thị trường khách khác
2.2.4.2 Thế lực của các nhà cung cấp với khách sạn Sheraton Sài Gòn
Là toàn bộ những người cung cấp đầu vào cho Khách sạn: khách du lịch, hàng hoá vặt.. Do đó nó bao gồm:
+ Các Công ty lữ hành
+ Các Khách sạn có trao đổi qua lại
+ Các doanh nghiệp cá nhân cung cấp hàng hoá, vật tư... cho Khách sạn. Hiện nay các Công ty lữ hành mà Khách sạn Sheraton có mối quan hệ:
+ Công Ty LHDL Apex + Tauk World
+ JTP
+ Viet Travel
Tất cả đều là những công ty lữ hành nổi tiếng và có uy tín trên thị trường du lịch quốc tế, họ đã cung cấp nhiều nguồn khách hàng tiềm năng cho khách sạn. Những mối quan hệ này cũng giúp cho khách sạn gây dựng uy tín của mình trên thị trường quốc tế.
2.2.4.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế:
Có hai loại sản phẩm thay thế với Khách sạn Sheraton Sài Gòn:
+ Sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là những Khách sạn cùng hạng có mức giá tương tự: Newword, Caravell, Part Hyat…
+ Sản phẩm của các loại hình lưu trú, vui chơi giải trí, các nhà hàng và nhà cung ứng đơn lẻ.
2.2.4.4 Thị trường khách du lịch:
Thị trường khách du lịch trên địa bàn Thành phố HCM rất phong phú. Mà
chiến lược kinh doanh cần xây dựng và thiết kế mô hình Khách sạn phù hợp với đặc điểm tiêu dùng của khách Nhật, Hàn
Đánh giá chung về nhân tố thuộc môi trường cạnh tranh của các Khách sạn. Căn cứ vào việc phân tích ở trên cộng với sự cho điểm chủ quan của em ta có bảng sau:
Bảng 2.7. Đánh giá môi trường cạnh tranh của Khách sạn Các nhân tố thuộc môi trường cạnh tranh Mức độ quan trọng Mức độ quan trọng với Khách sạn Chiều hướng tác động Kết quả đánh giá Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 1 3 - -3 Thế lực các nhà cung cấp 1 3 + +3 Mức độ cạnh tranh 3 3 - -9 Sức ép sản phẩm thay thế 2 2 - -4 Khách du lịch 3 3 + +9 Chú thích: + Điểm 3: rất quan trọng + Điểm 2: quan trọng + Điểm 1: Bình thường
Qua bảng trên ta thấy môi trường cơ sở vật chất của Khách sạn là rất gay gắt. Do đó ngay bây giờ Khách sạn phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp đáp ứng tối đa nhu cầu của khách và đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cho Khách sạn.
2.3. Các căn cứ và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn Sheraton Sài Gòn
2.3.1. Căn cứ vào định hướng chiến lược khách sạn Sheraton Sài Gòn:
Đó là việc xác định đúng đắn nhiệm vụ và mục tiêu của Khách sạn. Khách sạn không chỉ chú ý tới phục vụ đối tượng khách quốc tế mà còn quan tâm đến phục
vụ và đáp ứng các nhu cầu ngày càng phát triển cảu khách du lịch trong nước về ăn nghỉ, vui chơi, giải trí... Mục tiêu của Khách sạn trong tương lai là phải không ngừng nâng cao uy tín và chất lượng phục vụ, lưu giữ những hình ảnh tốt đẹp của khách với Khách sạn, nhằm tăng doanh thu tăng lợi nhuận. Với dấu hiệu “giảm giá bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm Khách sạn”.
+ Khách hàng phải luôn được coi trọng, phục vụ ân cần, chu đáo nhiệt tình và lịch sự.
+ Ban lãnh đạo Khách sạn cũng đặt ra mục tiêu và nhiệm vụ là phải phấn đấu để nâng công suất hoạt động của Khách sạn lên cao hơn nữa và đạt công suất cao, nhất là đối với tình hình kinh tế thị trường ,thời điểm mà tất ả người tiêu dùng đều thu hẹp phí chi tiêu của mình. Du khách vào VN ngày càng giảm,Tất cả những mục tiêu đúng đắn và thiết thực như ở trên sẽ là cơ sở để đề ra chiến lược phù hợp.
- Khách sạn phải tự điều chỉnh và xây dựng những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp, khuyếch trương. Đây sẽ là những điều kiện để xây dựng chiến lược Marketing cho Khách sạn. chiến lược Marketing có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh Khách sạn
2.3.2. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh khách sạn Sheraton Sài Gòn
2.3.2.1 Căn cứ lập kế hoạch:
- Căn cứ vào khả năng cung ứng phòng của Khách sạn cũng như nhu cầu phòng trên thị trường.
- Căn cứ vào việc phân tích hoạt động của Khách sạn, điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ, cơ hội và tiềm năng phát triển của Khách sạn trong kỳ trước và kỳ tương lai.
2.3.2.2 Xây dựng kế hoạch hàng năm:
- Kế hoạch kinh doanh hàng năm theo chỉ tiêu: Công suất sử dụng phòng, doanh thu, lãi gộp...
- Ban giám đốc cùng phòng Sale and Marketing bàn biện pháp thực hiện chỉ tiêu kế hoạch đó.
-Phòng Sale and Marketing và phòng kế toán căn cứ khả năng sản xuất kinh doanh của năm trước dự báo tình hình phát triển năm kế hoạch và phân tích các yếu tố nội bộ của Khách sạn để xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch. Đầu năm kế hoạch ban lãnh đạo Tap doan Starwood tổ chức họp nhằm xác định cá chỉ tiêu kế hoạch. Sau đó quyết định kế hoạch và giao xuống từng chi nhanh tung bộ phận thực hiện.
2.3.2.3 Phương pháp xây dựng chỉ tiêu kế hoạch:
- Công suất sử dụng buồng phòng: - Chỉ tiêu về lợi nhuận:
Lợi nhuận = D - Mv - F - Tb Trong đó:
D : Tổng doanhthu đạt được của kinh doanh Khách sạn
Mv : là trị giá vốn nguyên nhiên vật liệu, hàng hoá dùng để chế biến các sản phẩm ăn uống, những hàng hoá chuyên bán, những hàng hoá bán làm lưu niệm cho khách.
F : Tổng chi phí sử dụng trong quá trình kinh doanh Khách sạn. Tb : Thuế ở khâu bán
- Chỉ tiêu về năng suất lao động
R D W = Trong đó:
W : Năng suất lao động bình quân trong công ty D : Doanh thu đạt được
R : Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ
Qua đây chúng ta thấy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sài gòn chưa được thực hiện mà chỉ dừng lại ở mức kế hoạch kinh doanh.
2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sài gòn gòn
Để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng trên thị trường Khách sạn thành phố Khách sạn Sheraton Sài Gòn đã có những những chiến lược thích ứng với điều kiện doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài. Để từ đó tồn tại và phát
triển vững chắc trong ngành kinh doanh Khách sạn Hà Nội như những biện pháp sau:
- Chính sách về sản phẩm:
Khách sạn đã cố gắng rất nhiểu trong việc đưa ra các chủng loại sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nhu cầu giải trí tại Khách sạn. Các trang thiết bị tại Khách sạn và cơ sở vật chất kỹ thuật đều đạt tiêu chuẩn tương ứng với hạng 5 sao của Khách sạn, các tiện nghi tại Khách sạn được bố trí tạo sự thuận lợi chi khách trong sử dụng, đảm bảo tính thẩm mỹ và vệ sinh.
Về dịch vụ lưu trú: Khách sạn có chính sách phân biệt sản phẩm với nhiều loại phòng khác nhau dành cho khách VIP và những phòng khách dành cho những khách có khả năng thanh toán,với những tiện nghi tương xứng với sự phân loại phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Khách sạn cũng thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để phục vụ đầy đủ các yêu cầu của khách dó là các món ăn Âu, á, ăn theo chuyên đề, ăn tự chọn...
- Chính sách về giá:
Về dịch vụ lưu trú: Chính sách giá ở đây không cố định, chỉ đưa giá công bố còn tuỳ thuộc loại khách, Công ty lữ hành... mà mức giá khác nhau trong cùng một loại phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Giá trong dịch vụ này cũng tuỳ thuộc vào sự đặt ăn của khách
Về dịch vụ bổ sung: Mức giá hầu như không thay đổi nhiều so với già công bố.
- Chính sách phân phối: Khách sạn mở rộng mối quan hệ với tất cả các công ty lữ hành, các cá nhân, có nguồn khách gửi tới đều được đáp ứng tối đa với mức hoa hồng hợp lý.
- Về nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý:
+ Nhân lực: Do yêu cầu về sự thay đổi của thị trường. Mấy năm gần đây Khách sạn đã giải quyết cho một số người nghỉ hưu và đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển chọn, bổ sung vào đội ngũ lao động của Khách sạn.
2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được
Qua sự phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ta thấy Khách sạn Sài Gòn đã được một số kết quả sau đây:
- Các chỉ tiêu về doanh thu, công suất phòng, lãi gộp đã đạt khá.
- Đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đảm bảo mức lương bình quân 1 tháng 1.900.000 VND và ngày càng được cải thiện.
- Hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, khấu hao, nộp lãi lên cấp trên.
- Thị trường khách được mở rộng và tăng cường xâm nhập vào thị trường khách Pháp, coi thị trường khách Nhật là thị trường mục tiêu.
- Sản phẩm trong Khách sạn ngày càng đa dạng và nâng cao về chất lượng, đáp ứng tốt nhu cầu của du khách, thích ứng với mùa vụ trong du lịch.
- Có mối quan hệ tốt với các Công ty lữ hành đặc biệt là Apex và Viet Travel là hai côn ty lữ hành có uy tín nhất trên thị trường. Hiện tại Khách sạn đang tạo lập và thúc đẩy các mối quan hệ với các công ty lữ hành trong cả nước để thu hút khách.
Chương 3:
Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn
3.1. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
3.1.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và nguy cơ
Chương II chúng ta đã xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn. Chương III chúng ta sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn cũng như đưa ra một số kiến nghị khách sạn Sài Gòn.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khách sạn hoàn hảo và khả thi thì việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và đe doạ là công việc quan trọng và hàng đầu.
Việc đánh giá này phải trung thực, khách quan. Nếu đánh giá sai thì sẽ xây dựng chiến lược sai, chiến lược sai sẽ ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh của