ty Thép Việt Nam.
2.3.4.1- Kết quả đạt đợc
Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và lợi nhuận, ta có thể thấy Tổng công ty Thép Việt Nam trong những năm qua đã phát huy đợc vai trò của một Tổng công ty Nhà nớc hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp thép, vừa hạn chế độc quyền vừa hạn chế cạnh tranh bừa bãi, điều phối tốt giữa các đơn vị thành viên. Tổng công ty đảm bảo cung cấp và cân đối thép, sản phẩm có ý nghĩa chiến lợc đối với nền kinh tế quốc dân, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hóa đất nớc.
Tổng công ty đã xây dựng và kiện toàn hoàn thiện cơ chế điều hành theo mô hình Tổng công ty 91, tạo ra sự chỉ đạo thống nhất phối hợp hiệu quả hơn trong hệ thống ngành. Bớc đầu Tổng công ty đã phát huy sức mạnh chung của ngành, hỗ
trợ các đơn vị trong lĩnh vực tài chính đầu t, phát triển nhất là các đơn vị gặp khó khăn nh Công ty gang thép Thái Nguyên tạo điều kiện cho các đơn vị từng bớc khắc phục khó khăn vơn lên hoàn thành nhiệm vụ.
Trong giai đoạn 1998-2000, Tổng công ty đảm bảo hoạt động kinh doanh tơng đối ổn định. Các chỉ tiêu đều đạt và vợt kế hoạch, có tốc độ tăng trởng khá cả ở ba khối sản xuất, lu thông, liên doanh.
Về hoạt động sản xuất: Các sản phẩm của Tổng công ty từng bớc đa dạng hóa, chất lợng dần đợc nâng cao đáp ứng nhu cầu trong nớc về các loại thép xây dựng dân dụng. Tổng công ty đã áp dụng quy trình quản lý chất lợng sản phẩm tiên tiến, một số Nhà máy sản xuất của Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty thép Miền Nam đã đợc cấp Chứng chỉ chất lợng sản phẩm ISO 9002.
Về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu: Tổng công ty đã mở rộng và phát triển hệ thống mạng lới tiêu thụ gồm các chi nhánh, cửa hàng, đại lý của 8 công ty thơng mại. Tổng công ty thực hiện tơng đối tốt việc điều tiết giá bán, sản lợng giữa các đơn vị thành viên, góp phần khắc phục tình trạng mất cân đối về cung - cầu, giữ đợc ổn định thị trờng. Các đơn vị sản xuất, lu thông, liên doanh đã có sự gắn kết phối hợp tốt hơn trong sản xuất - kinh doanh với tinh thần trách nhiệm và vì lợi ích chung của toàn Tổng công ty.
Về quản lý vốn và tài sản: Tổng công ty đã chủ động linh hoạt cung ứng vốn một cách hợp lý để điều hoà nhịp điệu sản xuất, cơ cấu chủng loại mặt hàng kinh doanh, tạo nên sự đồng bộ. Tổng công ty đã có những cố gắng để từng bớc xoá dần khoảng cách giữa các đơn vị thành viên. Vốn đợc sử dụng có hiệu quả hơn và đợc kiểm soát chặt chẽ. Tổng công ty đã chủ trơng và tiến hành ký hợp đồng tín dụng hạn mức cho toàn ngành với các Ngân hàng đầu t và phát triển Việt Nam, Ngân hàng công thơng Việt Nam. Đây là biện pháp điều hành thuận lợi, tạo điều
kiện nhanh gọn thuận lợi trong công tác bảo lãnh nhập khẩu, mua hàng thép sản xuất trong nớc.
Về lợi nhuận: hoạt động kinh doanh của Tổng công ty là khả quan. Năm 1998, Tổng công ty còn lỗ 4.351 tỷ đồng song sang năm 1999, 2000 nhiều doanh nghiệp thành viên đã phấn đấu giảm lỗ và tiến đến có lãi. Năm 1998, Tổng công ty có 8 doanh nghiệp lãi, 5 doanh nghiệp lỗ. Năm 1999, có 10 doanh nghiệp lãi, 1 doanh nghiệp lỗ. Năm 2000, 10 doanh nghiệp lãi, 1 doanh nghiệp hòa vốn. Các công ty liên doanh thép cán, tôn mạ có lãi khá, một số liên doanh đã bù đắp đợc lỗ từ khi sản xuất đến nay. Trong đầu t tài chính - liên doanh với nớc ngoài bớc đầu có hiệu quả kinh tế.
2.3.4.2- Những tồn tại và nguyên nhân
Trong quá trình hoạt động, tuy Tổng công ty đã đạt đợc một số thành tựu nhất định nhng cũng bộc lộ tồn tại cần khắc phục.
Cơ sở vật chất trang thiết bị công nghệ đang còn thiếu đồng bộ và lạc hậu. Công nghệ phần lớn do Trung Quốc, Đài Loan chế tạo thuộc thế hệ những năm 50, 60 trình độ kỹ thuật thấp. Bộ phận sản xuất phôi thép để cung cấp cho bộ phận thép cán còn quá yếu (chỉ bằng 1/5 công suất thép cán). Do vậy, phần lớn phôi thép phải nhập khẩu. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vừa qua làm tỷ giá đồng USD biến động mạnh, ảnh hởng đến giá thép nhập khẩu. Vì nguyên vật liệu phải nhập khẩu giá cao nên nhiều khi không nhập đủ nguyên vật liệu về để sản xuất, không phát huy đợc hết công suất của máy móc thiết bị. Năm 1999, số thép cán sản xuất đợc chỉ đạt 50,86% công suất thiết kế. Quá trình sản xuất tiêu hao nhiều nguyên nhiên liệu, năng suất lao động thấp do số lao động d dôi quá cao (đặc biệt là Công ty gang thép Thái Nguyên) nên giá thành cao khó cạnh tranh với các công ty liên doanh và sản phẩm thép nhập khẩu. Về hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
Hằng năm Tổng công ty có giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu lớn song giá thành cao nên lãi gộp thấp.
Hơn nữa chi phí bán hàng, quản lý cũng cao, còn có hiện tợng mua sắm, chi tiêu vợt hạn mức quy định. Do vậy lãi từ hoạt động kinh doanh thấp. Trong những năm 1999, 2000 tuy Tổng công ty có lãi song so với quy mô vốn thì đang còn khiêm tốn. Hơn nữa, mức lãi của các doanh nghiệp thành viên Tổng công ty không đồng đều: Công ty thép Miền Nam năm nào cũng kinh doanh có lãi đạt xấp xỉ 40- 50 tỷ đồng trong khi Công ty gang thép Thái Nguyên năm 1998 hòa vốn, năm 1999 lỗ 25 tỷ, năm 2000 lãi 565 triệu đồng, các công ty khác nh Công ty kim khí Quảng Ninh, Công ty kim khí Hải Phòng, Công ty kim khí Hà Nội... lãi mỏng hầu nh không đáng kể chỉ xấp xỉ 100 triệu đồng
Khối lu thông đang tăng tốc về doanh thu, đẩy mạnh tiêu thụ bằng mọi giá, ít quan tâm phân tích đánh giá đến hiệu quả tài chính. Cha chú trọng đúng mức đến việc hoàn thiện củng cố phơng thức cơ chế quản lý và kiểm tra thờng xuyên hoạt động của các chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng. Tỷ lệ bán trả chậm còn lớn làm tăng nợ khó đòi. Mặc dù, Tổng công ty đã có nghị quyết của Hội đồng quản trị về quản lý và thu hồi công nợ bán hàng, song ở các đơn vị thành viên còn cha chấp hành nghiêm túc. Vì vậy, tốc độ tăng năm sau so với năm trớc bình quân từ 1998- 2000 là 40%. Công nợ tăng, Tổng công ty thiếu vốn phải đi tìm nguồn tài trợ ở bên ngoài với chi phí cao.
Việc phối hợp giữa các đơn vị sản xuất liên doanh và lu thông tuy có tiến bộ song cha chặt chẽ, cha thành hệ thống vững chắc. Tổng công ty cha đủ sức khai thông thị trờng cho các đơn vị thành viên và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Vì hầu hết các doanh nghiệp thành viên đợc thành lập lại theo nghị định 388/HĐBT, qua nhiều năm quen với nếp hoạt động hoàn toàn độc lập. Trong khi đó, do Luật Doanh nghiệp Nhà nớc đang còn bó buộc, cha điều chỉnh kịp thời nên Tổng công ty cha thể tổ chức sắp xếp một cách tổng thể và cơ bản theo mô hình mới làm tổ chức còn nhiều chồng chéo. Việc đào tạo lại và đổi mới công nghệ là
yêu cầu rất quan trọng nhng Viện luyện kim đen và Trờng dạy nghề mỏ và luyện kim Thái Nguyên sau khi giao về Tổng công ty cha đợc quan tâm đúng mức.
Về công tác tài chính tín dụng: Vốn của Tổng công ty còn thiếu. Vốn Nhà nớc cấp mới ở mức vốn bình quân quy định theo tiêu chí thành lập Tổng công ty ghi trong Quyết định 91/TTg của Thủ tớng Chính phủ. Tỷ lệ hàng tồn kho còn quá lớn, nên xảy ra tình trạng vừa thiếu vốn, vừa ứ đọng vốn.
Về hoạt động kế toán: Về cơ bản đội ngũ cán bộ kế toán có ý thức trách nhiệm, có trình độ nghiệp vụ cơ bản. Song việc cập nhật chế độ, thông tin mới cha kịp thời, thờng xuyên. Tình trạng trên ảnh hởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh, bảo toàn vốn và thất thoát chi tiêu lãng phí. Tổ chức luân chuyển chứng từ và đối chiếu giữa các bộ phận còn rời rạc, cha thành nguyên tắc, hệ thống làm hạn chế tính năng động trong hoạt động kinh doanh và quản lý của Tổng công ty.
Những vấn đề tồn tại nêu trên đặt ra cho Tổng công ty Thép Việt Nam nhiệm vụ hết sức nặng nề. Trong thời gian tới Tổng công ty nên có những giải pháp hữu hiệu để đa dạng hoá mặt hàng, phát triển sản phẩm mới, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trờng tăng lợi nhuận đủ sức cạnh tranh trên thị trờng.
Chơng III
một số giải pháp nhằm nâng cao lợi nhuận ở tổng công ty thép việt nam
Trong những năm qua, lợi nhuận của Tổng công ty từng bớc đợc nâng cao. Thành tựu đó là kết quả của việc Tổng công ty đã áp dụng những biện pháp phù hợp trong từng giai đoạn phát triển. Để tăng lợi nhuận cần thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ khác nhau, có sự cố gắng nỗ lực chủ quan của Tổng công ty cũng nh sự đổi mới chỉ đạo quản lý của cơ quan quản lý cấp trên và cơ quan quản lý Nhà nớc. Dới đây xin đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao lợi nhuận
3.1 Định hớng phát triển của Tổng công ty thép Việt nam
Tổng công ty Thép Việt Nam đã xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn nhằm từng bớc đáp ứng nhu cầu sản phẩm thép cán của nền kinh tế quốc dân. Phơng h- ớng chủ yếu là đầu t chiều sâu, sắp xếp và cải tạo các cơ sở sản xuất thép hiện có; đầu t các nhà máy sản xuất các mặt hàng mà thị trờng có nhu cầu song hiện nay cha sản xuất đợc nh thép tấm, thép lá, thép cán nguội, tôn mạ thiếc.. Đầu t mới các công trình để giải quyết đồng bộ việc cung cấp phôi thép và quặng sắt cũng nh các công trình hạ tầng cơ sở. Về mục tiêu sản lợng đợc dự kiến nh sau:
Bảng 14: Mục tiêu sản l ợng thép cán
Kế HOạCH SảN XUấT SảN LơNG (TRIệU TấN)
Kế hoạch năm 2001 1,4
Dự kiến năm 2005 3,0
Dự kiến năm 2010 4,5
Tốc độ tăng trởng của Tổng công ty Thép Việt Nam dự kiến nh sau:
Thời kỳ 2001 - 2006 tăng bình quân 10%/năm.
Thời kỳ 2006 - 2010 tăng bình quân khoảng 10%/năm.
Để thực hiện các mục tiêu trên, dự kiến các bớc triển khai nh sau:
Kế hoạch tài chính năm 2001:
- Tổng doanh thu: 6.345(Tỷ đồng)
- Nộp Ngân sách Nhà nớc: 242.(Tỷ đồng). - Lợi nhuận: 65 (Tỷ đồng)
Kế hoạch đầu t phát triển 2002 - 2005:
Đầu t chiều sâu, sắp xếp và cải tạo các cơ sở sản xuất thép hiện có ở Công ty gang thép Thái Nguyên và Công ty thép Miền Nam.
Phôi thép là nguyên liệu để sản xuất thép cán mà Tổng công ty phải nhập khẩu một lợng đáng kể do vậy để giảm giá thành cần huy động các nguồn vốn để đầu t các dự án sản xuất phôi thép và cán thép nh nhà máy sản xuất thép cán nguội công suất 20-25 vạn tấn/năm với vốn đầu t khoảng 100 triệu USD; nhà
máy sản xuất phôi thép ở phía Bắc có công suất 50 vạn tấn/năm với vốn đầu t khoảng 100 triệu USD; nhà máy sản xuất phôi thép ở phía Nam có công suất 50 vạn tấn/năm với vốn đầu t khoảng 100 triệu USD; tiếp tục lập báo cáo khả thi khai thác mỏ nguyên liệu và trợ dung mà trọng tâm là mỏ Quý Xa và Thạch Khê; nhà máy thép cán tấm nóng có công suất khoảng 1 triệu tấn/năm vốn đầu t khoảng 200 triệu USD; tiến tới xây dựng nhà máy thép đặc biệt phục vụ cơ khí và quốc phòng.
Cùng các đối tác nớc ngoài xây dựng một số liên doanh nh cảng Thị Vải, nhà máy sản xuất quặng hoàn nguyên dùng khí thiên nhiên
Kế hoạch 2006-2010
Tiếp tục đầu t mở rộng hoàn chỉnh các cơ sở đã đợc đầu t ở kế hoạch 5 năm 2000- 2005 của Công ty gang thép Thái Nguyên và Công ty thép Miền Nam.
Xây dựng các dự án đầu t mới nh nhà máy sản xuất thép hợp kim, khu liên hợp luyện kim khép kín hoàn chỉnh.
Về vốn đầu t và tạo vốn:
Với các nội dung phát triển nêu trên, nhu cầu về vốn đầu t rất lớn. Dự kiến nhu cầu nh sau:
Trong Kế hoạch 2001- 2005 cần 1021 triệu USD Kế hoạch 2006 - 2010 cần 940 triệu USD
Giải pháp tạo vốn của Tổng công ty là phát huy vốn tích luỹ từ kinh doanh, vay vốn tự đầu t là chính, coi trọng các dự án liên doanh với nớc ngoài khi Việt Nam
cha có điều kiện đầu t. Vì vậy kinh doanh để có đợc lợi nhuận cao tạo điều kiện tích lũy vốn cũng là một yêu cầu cấp bách của phát triển sản xuất.
3.2- Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi nhuận ở Tổng công ty Thép Việt Nam công ty Thép Việt Nam
3.2.1- Một số giải pháp nhằm nâng cao lợi nhuận trong hoạt động sản xuất
3.2.1.1- Bám sát nhu cầu thị trờng
Các doanh nghiệp sản xuất cần thờng xuyên bám sát thị trờng, nắm chắc nhu cầu thị trờng để cân đối sản lợng và đẩy mạnh tiêu thụ. Xây dựng cơ chế bán hàng hợp lý trong đó có chính sách u tiên cho các đơn vị lu thông để phối hợp tiêu thụ. Đặc biệt trong tình trạng cung lớn hơn cầu, các đơn vị sản xuất phải cùng Tổng công ty bàn bạc, thỏa thuận với các liên doanh để thực hiện điều tiết sản lợng và giá bán tránh cạnh tranh cục bộ làm giảm hiệu quả kinh doanh.
3.2.1.2- Giảm chi phí sản xuất trực tiếp
a. Giảm chi phí nguyên vật liệu kim loại: (nh thép phế, fero..) điện cực cho một
đơn vị sản phẩm. Cụ thể là:
Chú trọng công tác thu mua phế liệu để tăng sản lợng phôi thép sản xuất trong
nớc, đồng thời chủ động nhập phôi còn thiếu để đảm bảo nhu cầu. Ngoài phần
phôi nhập khẩu trực tiếp, nhu cầu còn lại do Tổng công ty cung ứng hoặc các
đơn vị lu thông nhập khẩu để đáp ứng, không mua lại nguồn phôi nhập khẩu
của các đơn vị ngoài ngành. Đối với các loại vật t nguyên nhiên liệu chủ yếu
( phôi thép, thép phế, than, điện cực, gạch chịu lửa, dầu FO..) các đơn vị cần
xây dựng cơ chế mua chặt chẽ nhằm theo dõi sự biến động về giá để lựa chọn
nhà cung cấp và thời điểm mua hàng hợp lý nhằm phấn đấu hạ thấp giá thành
sản phẩm. Thực hiện không nhập khẩu các nguyên nhiên vật liệu trong nớc đã sản xuất đợc, u tiên sử dụng các sản phẩm do Tổng công ty sản xuất.
Đảm bảo định mức dự trữ vật t hợp lý để chủ động phục vụ sản xuất.
Thực hiện sơ chế nguyên liệu trớc khi đa vào luyện để giảm tiêu hao nguyên liệu: nâng cao chất lợng của gang, gạch chịu lửa, áp dụng các biện pháp cơ giới trong bảo dỡng lò, đặc biệt tăng cờng sử dụng phun ô - xy để cờng hóa quá trình nấu chảy thép, rút ngắn thời gian mẻ nấu.
Giảm chi phí điện năng, dầu FO cho một đơn vị sản phẩm thép. Giảm đợc chi phí điện năng sẽ giảm đáng kể giá thành. Chỉ tiêu về hao phí của các nớc tiên tiến là 300-400 KWh /tấn phôi thép còn của Tổng công ty hiện nay là 600-800 KWh /tấn phôi thép. Muốn vậy cần tổ chức tốt việc điều hành sản xuất áp dụng các sáng kiến và kỹ thuật công nghệ mới.
Bổ sung các thiết bị cân đo đong đếm và giám sát chặt chẽ việc cung ứng vật t
