3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh
Thứ nhất: Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Mức độ phát triển của thị trường tài chính Việt Nam-Nhu cầu và xu hướng xã hội về dịch vụ tài chính
Môi trường pháp luật có liên quan. Môi trường công nghệ thông tin
Môi trường kinh tế quốc tế và triển vọng
Điều kiện cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành Ngân hàng Dự báo mức độ cạnh tranh trong nghành Ngân hàng
Dự báo thay đổi cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng ở Việt Nam
Triển vọng của ngành Ngân hàng
Thứ hai: Xác định các cơ hội và thách thức đối với NHCTV
Cơ hội:
- NHCTVN có nhiều cơ hội, điều kiện để mở rộng thị trường, phát triển và đưa ra các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đa dạng hơn, tiện ích hơn,hoạt động an toàn và hiệu quả hơn.
- Cơ hội để NHCTVN có thể cơ cấu lại khách hàng, nâng cao chất lượng dah mục tài sản.
- Cơ hội để có thể tiếp nhận công nghệ Ngân hàng tiên tiến nhất. - Cơ hội để cải thiện năng lực cạnh tranh
- Cơ hội để chuyển sang hoạt động theo nguyên tắc thị trường thực sự, cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng.
Thách thức:
- Thị phần kinh doanh đang có nguy cơ bị thu hẹp, mất khách hàng tốt. - Sức cạnh tranh còn hạn chế do năng lực tài chính và trình độ quản lý còn bất cập, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, mưc độ ứng dụng công nghệ thông tin còn thấp kém so với các Ngân hàng nước ngoài
- Tình trạng chảy máu chất xám
- Nền kinh tế còn yêú, thị trừơng tài chính kém phát triển.
- Rủi ro của quá trình chuyển đổi kinh tế và cải cách Ngân hàng.
2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương
Thứ nhất: Phân tích thực trạng Năng lực tài chính
Phân tích hoạt động
o Thu hút nguồn vốn
o Cấp tín dụng
Nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý Chiến lược kinh doanh hiện tại
Thứ hai: Xác định điểm mạnh và điểm yếu của NHCTVN
NHCTVN tiến hành đánh giá điểm mạnh và điểm yếu ở tất cả các mặt, các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng.Nội dung các đánh giá này rất cụ thể và chi tiết. Không có đánh giá mang tính tổng thể.
2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược)
2.3.1.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
Tầm nhìn chiến lược
Các mục tiêu chiến lược
2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược
Các quan điểm lựa chọn chiến lược
Phân tích các phương án chiến lược
2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010
Chiến lược kinh doanh tổng thể.
Các chiến lược hoạt động chủ yếu, giải pháp thực hiện chiến lược.
2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược.
Có thể tóm tắt lại quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN bằng một sơ đò như sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 1.Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài
3.Các quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp 2.Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp
5.Hình thành các phương án chiến lược
6.Lựa chọn chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng
7.Tổ chức và phân công hiện chiến lược
4.
- Sứ mệnh -Mục tiêu
2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên NHCTVN hình thành nên chiến lược kinh doanh đến năm 2010 , Bao gồm các phần sau:
• Sứ mệnh
• Mục tiêu chiến lược
• Chiến lược chung đến năm 2010
• Chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể: Chiến lược tạo vốn
o Chiến lược tăng vốn tự có
o Chiến lược huy động vốn Chiến lược sử dụng vốn
Chiến lược đầu tư Chiến lược Marketing
Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển công nghệ
Chiến lược quản trị rủi ro Chiến lược quản lý tài chính • Tổ chức và thực hiện chiến lược
3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 3.1.Những kết quả
• Bước đầu đã xây dựng được một chiến lược tương đối toàn diện. Chiến lược này đã bao gồm tổng quát các hoạt động kinh doanh của NHCTVN • Bước đầu đã hình thành nên quy trình xây dựng chiến lược. Chiến lược
kinh doanh của NHCTVN đã được xây dựng trên một quy trình phù hợp với quy trình xây dựng chiến lược phổ biến trong các tổ chức
• Đã sử dụng một số công cụ trong xây dựng chiến lược như phân tích môi trường, sơ đồ SWOT.
• Đã đưa ra được một hệ thống các giải pháp chi tiết cho các chiến lược ở từng lĩnh vực cụ thể.
• Chiến lược đã đưa ra hệ thống chiến lược khá toàn diện và Trình độ hoạch địch chiến lược đã được nâng lên phù hợp với định hướng thị trường
• Trong quá trình xây dựng đã đánh giá một cách toàn diện môi trường kinh doanh và nội bộ NHCTVN trên cơ sở đó nhận thức rõ được cơ hội, nguy cơ và điểm manh, điểm yếu của mình, từ đó đề ra được những giải pháp chiến lược tương đối đối đầy đủ và toàn diện phù hợp với hệ thống mục tiêu đã đề ra.
• Chiến lược cũng đã cụ thể hoá được các mục tiêu mang tính định tính và định lượng
• Các mục tiêu của chiến lược đề ra đã đáp ứng được các yêu cầu về mục tiêu khi xây dựng chiến lược.
3.2. Tồn tại và nguyên nhân3.2.1.Tồn tại 3.2.1.Tồn tại
Đây là lần đầu tiên chiến lược được xây dựng một cách bàn bản tại NHCTVN chính vì vậy quá trình xây dựng chiến lược của NHCTVN vẫn còn bộc lộ một số tồn tại:
• Chiến lược được xây dựng trên rất nhiều báo cáo và sự phân tích thực trạng do dự án AFD (Dự án của Ngân hàng nhà nước do chínhphủ Pháp tài trợ nghiên cứu thực trạng của Ngân hàng nông nghiệp và Ngân hàng công thương) cung cấp, dó đó chưa thực sự phản ảnh đúng năng lực thực sự trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.
• Trong quá trình lựa chọn chiến lược vẫn nặng về kinh nghiệm của các chuyên gia, của các thành viên cấp cao của HĐQT.
• Mặc dù được xây dựng trên một quy trình tương đối phổ biến nhưng việc kỹ thuật lựa chọn chiến lược vẫn chủ yêú dựa trên mô hình SWOT tức là các chiến lược vẫn xuất hiện một cách định tính và được phân tích trên một mô hình duy nhất, chưa có quá trình nghiên cứu và áp dụng các mô hình, ma trận khác mang tính định lượng cao hơn.
• Việc thiết lập các mục tiêu của NHCTVN vẫn chủ yếu dựa vào các số liệu trong quá khứ sự phán đoán và kỳ vọng của ban xây dựng chiến lược, chưa thực sự được áp dụng với một mô hình mang tính định lượng.
• Tầm nhìn chiến lược được tuyên bố trong chiến lược vẫn chưa mang tính toàn diện chưa phản ảnh hết các yếu tố cần có trong một tuyên bố mang tính chất của sứ mệnh, chẳng hạn như sự quan tâm đến các cổ đông, hạn chế này tồn tại do bối cảnh NHCTVN xây dựng chiến lược khi lộ trình cổ phần hoá các NHTMNN chưa có thời điểm cụ thể.
• Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa có một nghiên cứu tổng thể về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh vì đây cũng là lần đầu tiên Ngân hàng nhà nước yêu cầu các Ngân hàng thương mại nhà nước xây dựng chiến lược.
• NHCTVN chưa xây dựng và áp dụng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng chiến lược. Các kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh là nguồn dữ liệu quan trọng để hình thành chiến lược cụ thể.
• Để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Ngân hàng cần sử dụng các ma trận phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài trên cơ sở đó đánh giá được Ngân hàng mình đã tận dụng được các cơ hội và tránh được các nguy cơ ở mức độ nào, phát huy được điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu ra sao, trên cơ sở đó có những ưu tiên về mức độ quan trọng của các nhân tố khi xây dựng mô hình SWOT
• Trình độ hoạch định vẫn còn hạn chế, chưa có một đội ngũ chuyên gia hoạch định chiến lược
• Thiếu hệ thống thông tin đầy đủ gây khó khăn cho hoạt động xây dựng chiến lược
• Thiếu những kỹ năng cần thiết để nghiên cứu và áp dụng các công cụ mới
3.2.2.Nguyên nhân
3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan
• Hệ thống báo cáo và hệ thống thông tin, thống kê của Ngân hàng vẫn chưa được hoàn thiện do đó khó khăn cho việc thu thập và xử lý thông tin.
• Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để thực hiện việc xây dựng và đánh giá chiến luợc chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao.
• Sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh tế cũng là một khó khăn trong quá trình xây dựng chiến luợc, môi trường kinh tế cũng như các quy định, chính sách chưa thực sự hoàn thiện là một khó khăn trong quá trình xây dựng các dự báo.
• NHCTVN chưa có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược và chưa có quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh do đó gây khó khăn cho quá trình xây dựng chiến lược
3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan
- Thứ nhất, trong một thời gian dài, NHCTVN hoạt động cơ chế cũ với
những ưu đãi không nhỏ đối với các NHTM Nhà nước (NHTM quốc doanh trước đây), do đó các áp lực cạnh tranh chưa cao. Chỉ tới khi có sự phân cấp trong hoạt động ngân hàng với việc hình thành hệ thống các NHTM cổ phần, Chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng liên doanh … thì thị trường ngân hàng - tài chính Việt Nam mới bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó với những thay đổi luật pháp, xu thế hội nhập và thành tựu công nghệ đã làm gia tăng những mạnh mẽ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính
cũng tạo nên áp lực cạnh tranh mới: đa dạng hơn, phức tạp hơn và trình độ cao hơn. NHCTVN bắt đầu buộc phải đối phó với những thay đổi này.
Thứ hai, tình hình chung của các NHTM có sự hạn chế trong hoạt động theo cơ chế thị trường nên chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành công trong cơ chế đó.
Thứ ba, công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tin, phân tích và dự báo - yêu cầu quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược.
Thứ tư, hệ thống luật pháp chưa thực sự rõ ràng về cạnh tranh hợp pháp - không hợp pháp; chưa có những quy định cụ thể về việc thu thập thông tin hợp pháp - không hợp pháp.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020,
yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là:
- Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến.
- Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ.
- Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN
- NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ.
Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực.
Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010:
- Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%.
- Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên.
- Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%.
- Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư
(VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này.
- Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam
1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010
o Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
o Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
o Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu
o Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm
o Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường
o Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất
o Nâng cao năng lực tài chính
o Phát triển nguồn nhân lực
o Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin
o Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường
2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN
Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau:
- Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống
- Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối