1. 2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại
Chương 5
nh gi chiến lược hiện tại của ABBank
Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank.
5.1Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank:
Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong.
Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK v n ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK v n chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng.
Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh,
điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi.
Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thu n lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank.
5.2 C c khó khăn từ qu tr nh triển khai, thực thi chiến lược của ABBank:
Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567).
ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank.
Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động. Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương, thưởng, h trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên.
Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính.
Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển ABBank.
- Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ.
- Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung.
- Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý.
- Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của các nhân viên trong ngân hàng.
Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng….Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra
quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa.
Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngoài, vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc.
5.3 Một số ất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank:
+ Ngoài việc x c định tầm nh n, mục tiêu và nh ng nét chung ra, chiến lược của ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được nh ng thế mạnh riêng có, chưa t m ắt được c c cơ hội từ thị trư ng ên ngoài, dễ ị c c đối thủ cạnh tranh ắt chước.
+ Chưa ao gồm c c ộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công t c kế hoạch cho từng năm tài chính.
+ Không x c định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự ph t triển hiện tại và tương lai.
Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ tr nh định sẵn. Nếu không nhanh chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ chức tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và quan tâm đến việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện nay ABBank còn rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank tồn tại và phát triển, đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được đội ngũ nhân lực giúp ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc xây dựng và quản trị chiến lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước cụ thể theo Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:
- Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp - Giai đoạn phân tích t nh h nh
- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược - Giai đoạn đ nh gi và kiểm so t
Chương 6
ề xuất xây dựng chiến lược ABBank giai đoạn 2011-2015
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh của ABBank đến năm 2015 như sau:
6.1. ịnh hướng chiến lược ABBank giai đoạn 2011 – 2015:
6.1.1 Tầm nhìn:
ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
6.1.2 Sứ mệnh:
ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
6.1.3 Giá trị cốt lõi:
Hướng đến kết quả:
Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Trách nhiệm:
Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức.
Sáng tạo với giá trị gia tăng:
Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới , tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ABBANK
Thân thiện – đồng cảm:
Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn trọng mọi người trong và ngòai tổ chức
Tinh thần phục vụ:
Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và với tinh thần phục vụ cao nhất.
6.2. X c định chiến lược hoạt động:
Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân hàng n lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao.
6.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015:
Mục tiêu 1: Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản.
Mục tiêu 2: Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững
Mục tiêu 3: Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng.
Mục tiêu 4: Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông.
Mục tiêu 5: Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội.
6.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project)
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho ABBank giai đoạn 2011-2015 được đề xuất như sau:
● Sứ mệnh kinh doanh
+ Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” + Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
+ Tạo sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên ở trình độ cao + 5 giá trị cốt lõi
● X c định vị trí kinh doanh
+ Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. + Phát triển kênh bán hàng
● Cơ cấu nghành
+ Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp + Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
● C c l nh vực kinh doanh
+ Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. + Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ…
● ổi mới cải tiến
+ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm
+ Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ.
● Hiệu quả hoạt động
+ Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
● X c định kh ch hàng mục tiêu
+ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
6.2.3 Xây dựng c c chiến lược, kế hoạch và chính s ch để đạt được mục tiêu:
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của ABbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn phương diện:
● Về mặt tài chính: