1. 2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank
Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn hoạt động của ABBank. Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp…) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước.
Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ.
Quy mô, năng lực tài chính:
ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của ngành (3.830 tỷ đồng). Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định.
Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn. Các
chỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBank chưa cao. (Bảng so sánh)
Thị phần:
Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây:
Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank).
Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)
Biểu đồ2: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)
Biểu đồ 3: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm dịch vụ:
Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết v n là các sản phẩm, dịch vụ
truyền thống. ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do tận dụng được ưu thế riêng của mình. Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực.
Kênh phân phối:
Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank.
Marketing:
ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả. Việc xây dựng hình ảnh của ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội ... để đưa hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng.
ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải ph p - Nhận nụ cư i”. Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được ch đứng trên thị trường, tuy nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so với các đối thủ khác.
Mạng lưới:
Bảng: Số lượng chi nhánh, Phòng giao dịch
Ngân hàng 2008 (CN/PGD) 2009 (CN/PGD) 10/2010 (CN/PGD) Tốc độ BQ (CN/năm) N h óm 1 ACB 186 237 270 40 Sacombank 247 320 343 33 Techcombank 169 188 262 34 N h óm 2 MSB 88 101 134 24 VIB 107 116 124 11 SCB 87 113 115 18 N h óm 3 Ocean bank 53 80 83 15 SeAbank 66 72 103 14 Habubank 39 50 61 8 SHB 57 92 107 19 ABBANK 66 86 108 14
Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010. Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 14 CN, PGD.
Bảng: Hiệu quả chi nhánh, Phòng giao dịch
Stt Ngân hàng (tỉnh/thành) 2009 Mức độ ao phủ 63 tỉnh/thành TTS/CN 2009 (tỷ đổng) LN/CN 2009 (tỷ đồng) N h óm 1 ACB 33 52% 707.7 14.8 Sacombank 45 71% 307.7 10.4 Techcombank 35 56% 492.5 16.7 N h óm 2 Maritime 18 29% 632.5 13.9 VIB 27 43% 488.3 11.1 SCB 25 40% 482.2 7.7 N h óm 3 Ocean 11 17% 422.3 6.0 SeAbank 14 22% 425.0 11.3 Habubank 9 14% 584.8 15.4 SHB 16 25% 298.6 7.2 ABBANK 29 46% 308.3 9.0
Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29 tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương. Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới.
Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3.
Nguồn nhân lực:
Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện v n đang trong quá trình điều chỉnh nên v n còn nhiều bất cập.
Đến nay ABBank v n chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng bộ. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có được đội ngũ nhân sự
có kinh nghiệm mà không mất thời gian và chi phí đào tạo. Tuy nhiên cách thức tuyển dụng này cũng có những nhước điểm: những giá trị cốt lõi và văn hóa của Ngân hàng chưa thấm nhuần đến tư tưởng của m i cá nhân, bộ máy vận hành chưa thực sự trơn tru do các phong cách làm việc khác nhau giữa các cá nhân cần có thời gian điều chỉnh để phù hợp với môi trường chung, ngoài ra tính ổn định về mặt nhân sự không cao.
Công nghệ:
ABBank luôn chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt động nghiệp vụ nhằm tạo ra nhiều tiện ích tăng khả năng cạnh tranh của ABBank trên thị trường.
iểm mạnh:
- Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo.
- ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking.
- Các thành viên Ban lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn.
- Uy tín thương hiệu: ABBank có được vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và các vùng phụ cận.
- Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn thấp.
Điểm yếu:
- Chưa có chiến lược khách hàng.
- Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chí phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao .
- Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tư vấn tài chính chưa phát triển.
- Mạng lưới mỏng, địa bàn hoạt động chưa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng. 4.3.4 Mô hình SWOT: Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài iểm mạnh(Strengths) 1. Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao.
2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp 3. Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính.
4. Thương hiệu của ABBank. 5. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
6. Văn hoá tín dụng thận trọng.
iểm yếu (Weaknesses)
1. Sản phẩm dịch vụ mang tính truyền thống.
2. Chưa có chiến lược khách hàng.
3. Hiệu quả hoạt động chưa cao do chí phí hoạt động lớn. 4. Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn .
5. Nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập.
Cơ hội (Opportunities)
1. Môi trường chính trị pháp luật ổn định. 2. Cơ hội liên doanh liên kết mở rộng thị phần.
3. Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các Ngân hàng nước ngoài. 4. Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập tăng. 5. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Chiến lược – SO + Tận dụng thương hiệu để mở rộng mạng lưới nhằm tăng trưởng thị phần trong nước đặc biệt với các thị trường mới xuất hiện. + Sử dụng công nghệ mới và tận dụng khả năng nghiên cứu phát triển nhằm đưa nhiều sản phẩm mới và tiện ích hơn nữa vào sản phẩm của ABBank đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. + Có chiến lược phát triển khách hàng, chú trọng khách hàng là các cổ đông chiến lược.
+ Liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài hoặc trong nước theo nguyên tắc đôi bên cùng phát triển.
Chiến lược – WO
+ Tập trung phát triển thị phần bằng cách xâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới đặc biệt chú ý đến đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
+ Tận dụng cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro, quản lý điều hành từ các Ngân hàng nước ngoài.
+ Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, hợp lý hóa chi phí cho các sản phẩm đầu vào - đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Th ch thức (Threats)
1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
2. Những thay đổi trong quy định của pháp luật, những chủ trương mới của Chính phủ.
3. Thu hút nhân tài có trình độ ngày càng gay gắt.
4. Tăng rủi ro thị trường do quá trình hội nhập. 5. Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao.
Chiến lược – ST
+ Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm của ABBank nhờ vào thương hiệu nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của ABBank đối với các đối thủ.
+ Nghiên cứu và phân tích những thay đổi trong pháp luật và chủ trương của Chính phủ đảm bảo phát triển an toàn và hiệu quả. + Sử dụng công nghệ Ngân hàng mới để cung ứng trọn gói dịch vụ Ngân hàng cho cổ đông chiến lược (Tập đoàn EVN, Geleximco, MayBank), nghiên cứu ứng dụng triển khai các sản phẩm có nhiều tiện ích, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
+ Tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ tài chính ngân hàng.
Chiến lược – WT
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ bằng cách tăng cường năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động và nâng cao năng lực, kinh nghiệm quản lý của đội ngũ quản lý, đặc biệt các nhà quản lý cấp cao.
+ Ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại để tăng cường phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Mở rộng mạng lưới để tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng nhằm tăng thị phần. + Có kế hoạch đào tạo cán bộ phù hợp để yêu cầu hội nhập.
4.4 Chiến lược hiện tại qua Mô h nh Delta Project và Bản đồ chiến lược: 4.4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của ngân hàng TMCP An bình.
Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét
Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi
- Hƣớng đến trở thành một ngân hàng thƣơng mại hàng đầu ở Việt Nam.
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm hiệu quả. Đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời làm nền tảng cho
sự phát triển lâu dài.
- Giá trị cốt lõi: Hƣớng đến kết quả, Trách nhiệm, Sáng tạo có giá trị gia tăng.
Xác định vị trí cạnh tranh
Chƣa có hoạt động xác định rõ và đánh giá vị trí cạnh tranh.
Cơ cấu ngành
Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
Các lĩnh vực kinh doanh
Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tƣ tài chính…
Đổi mới, cải tiến
- Áp dụng công nghệ thông tin trên toàn
hệ thống
- Quản trị hệ thống chƣa tốt
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện liên kết với Ngân hàng
nƣớc ngoài để tăng cƣờng sức cạnh tranh
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc
khách hàng chƣa rõ ràng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Ngân hàng Thương mại
4.4.2 Bản đồ chiến lược:
Chương 5
nh gi chiến lược hiện tại của ABBank
Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank.
5.1Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank:
Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong.
Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK v n ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK v n chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng.
Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh,
điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến