Hình 1.6: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn : chiến lược & sách lược kinh doanh)[3] Xem xét sứ mạng (mission) mục tiêu và chiến lược hiện tại Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định xứ mệnh (mission) Đo lường và đánh giá kết quả Phân phối các nguồn lực Phân tích nội bộđể nhận diện những điểm mạnh yếu Đề ra các chính sách Xây dựng và lựa chọn các chiến lược thực hiện Hình thành
chiến lược chiThếựn lc thi ược chiĐánh giá ến lược Thông tin phản hồi
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Hình 1.6 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trị chiến lược được vạch ra trong mô hình sẽ được trình bày trong các chương tiếp theo.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thểđòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu ngắn hạn sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chủ yếu tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trong thực thế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.6 minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.[3]
1.2.4 Chiến lược kinh doanh 1.2.4.1 Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng... nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định.
1.2.4.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.
Có nhiều cách phân loại chiến luợc kinh doanh
hai loại.
- Một là: chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sóng còn của doanh nghiệp. - Hai là: chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm : chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyết trương( chiến lược yểm trợ bán hàng). - Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.[3]
* Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại.
- Loại thứ nhất , chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần phải tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành sản xuất công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu là một trong những nhân tố then chốt; đối với nhành chế tạo máy bay thì đó là thiết kế; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là mạng lưới phân phối…
- Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ởđây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm đặc biệt nào hoặc trong một loai sản phẩm thì chi tiết nào ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như : chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ hoặc cộng nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ,…
- Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng nhưđã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của
vấn đề, có thể được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ “ không được cuộn tròn và nằm lên chăn” anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi ”tại sao” kết quả là anh ta đã sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do, cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhăm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.[3]
* Nếu căn cứ vào tính chất, chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung mà nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp phải thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và do ban quản trị cấp cao quyết định.
- Chiến lược bộ phận: là căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận để có phương thức cụ thể cho từng bộ phận của mình, hướng vào mục tiêu thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Loại này mang tính chiến thuật là chủ yếu và do các ban quản trị cấp thấp quyết định.
* Trong thực tế, nếu căn cứ vào đặc thù thì chiến lược được chia ra 14 loại với các nhóm như sau:
- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ.[1]
- Kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty.
- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. - Phát triển sản phẩm : tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
hệ với nhau.
- Đa dạng hóa hoạt động kết khối: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ.
- Đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại hoạt động thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.
- Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.[1]
Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý là một chiến lược tổng hợp. Thuật ngữ “đặc thù”(generic) được dùng ở đây vì mỗi một chiến lược có vô số những khác biệt. Chẳng hạn, thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, cấp phiếu tặng thưởng, và những hoạt động tương tự để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
1.2.5 Kinh doanh quốc tế
1.2.5.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:
Kinh doanh quốc tế là sự nghiên cứu những giao dịch kinh tế diễn ra ngoài lãnh thổ một quốc gia với mục đích thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Những giao dịch này bao gồm thương mại quốc tế thông qua xuất, nhập khẩu và đầu tư trực tiếp cho những hoạt động ở nước ngoài[5]. Kinh doanh quốc tế cũng có thể chỉ là những giao dịch đơn giản như việc xuất khẩu một sản phẩm đến một quốc gia duy nhất ở nước ngoài hoặc những giao dịch phức tạp như điều hành các cơ sở sản xuất, phân phối và tiếp thị tại nhiều quốc gia.
mà còn có sự góp mặt của những công ty có qui mô vừa và nhỏ. [5] Tất cả họđều hoạt động cùng với nhau trong nền kinh tế thế giới và đều có sựđóng góp nhất định trong sự phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế. Thế giới ngày càng có xu hướng toàn cầu hóa nơi mà những nhà sản xuất hàng hóa và dịch vụ lớn nhỏ thường cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, tham gia chính yếu trong đầu tư và thương mại thế giới chính là những công ty đa quốc gia với 80% đầu tư trực tiếp là của 500 công ty lớn nhất thế giới và những công ty này cũng tham gia hơn phân nửa hoạt động giao dịch quốc tế. Ngày nay, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tạo ra phần lớn việc làm, cung cấp hàng hóa dịch vụ cho các công ty lớn.
Đóng vai trò lớn trong họat động kinh doanh quốc tế, những công ty đa quốc gia điều khiển hoạt động này theo nhiều cách khác nhau như : xuất khẩu và nhập khẩu, đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI, chuyển giao, liên doanh đầu tư và những hình thức khác của đầu tư quốc tế.
Xuất khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một công ty trong một đất nước và được đưa sang nước khác.
Nhập khẩu là hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ở một nước và được mua vào một nước khác. Trong hầu hết các tình huống người ta thường nghĩ rằng xuất khẩu và nhập khẩu chỉ liên quan đến hàng hóa vật chất( như ôtô, giầy, thực phẩm…) nhưng sau này cũng bao gồm dịch vụ như : hàng không, du lịch, khách sạn… Hơn nữa nhiều chuyên gia kinh doanh quốc tế hiện nay nhận thấy rằng một lĩnh vực xuất khẩu mạnh của Mỹ là giải trí và văn hóa như phim ảnh, truyền hình, dịch vụ liên quan.[5]
1.2.5.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới.
Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới hiện nay thường được hiểu là một hệ thống những quan điểm, mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị trường thế giới và các chiến lươc Marketing nhằm đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả và vững chắc thị trường thế giới.
Để xác định đúng chiến lược thâm nhập thị trường thế giới, cần phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau đây: xây dựng những quan điểm, mục tiêu định hướng thâm nhập thị trường thế giới hợp lý, xây dựng và thực hiện tất cả các chiến lược Marketing hỗn hợp trong từng giai đoạn cụ thể, phương thức thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường
thế giới từ sản xuất trong nước.
Xuất khẩu gián tiếp: là hình thức xuất khẩu thông qua những tổ chức độc lập trong nước để tiến hành xuất khẩu hàng hóa của mình ra nước ngòai. Hình thức này được sử dụng đối với các nhà sản xuất nhỏ, các cơ sở kinh doanh mới bắt đầu tham gia thị trường thế giới còn thiếu kinh nghiệm trong thương mại, ngân sách eo hẹp, những rủi ro kinh doanh sẽ giảm, nhà sản xuất có thể học hỏi được kinh nghiệm kinh doanh và giảm chi phí đầu tư. Các doanh nghiệp có thể thực hiện xuất khẩu gián tiếp thông qua các hình thức
- Các công ty quản lý xuất khẩu (Export Management Company-EMC) - Các khách hàng nước ngoài (Foreign buyer)
- Ủy thác xuất khẩu (export Commission House) - Môi giới xuất khẩu (Export Broker)
- Hãng buôn xuất khẩu (export Merchants)
Xuất khẩu trực tiếp: Hình thức này đòi hỏi chính doanh nghiệp phải tự bán hàng trực tiếp các sản phẩm của mình ra nước ngoài. Xuất khẩu trực tiếp nên áp dụng đối với những doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, được phép xuất khẩu trực tiếp, có kinh nghiệp trên thương trường và nhãn hiệu hàng hóa truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống của doanh nghiệp đã từng có mặt trên thị trường thế giới. Hình thức này thường đem lại lợi nhuận cao, nếu doanh nghiệp ít am hiểm hoặc không nắm bắt kịp thời thông tin về thị trường thế giới và đối thủ cạnh tranh thì rủi ro trong hình thức này rất lớn.
1.2.5.3 Cơ hội và thách thức đối với các DN Việt nam khi hội nhập kinh tế thế giới 1.2.5.3.1 Những cơ hội 1.2.5.3.1 Những cơ hội
Một là, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp: Việc ký kết các hiệp định song phương và đa phương về mở cửa, tự do hóa thương mại và đầu tư cũng như việc gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như ASEAN, APEC và đặc biệt là WTO tạo điều kiện rất lớn cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên và được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MNF và NT tại các nước thành viên. Việt Nam đã tận dụng tốt cơ hội này. Bằng chứng là các doanh nghiệp đã tăng cường xuất khẩu sang các nước phát triển như: Mỹ, EU, Nhật Bản.
Hai là, được đối xử bình đẳng trong hoạt động thương mại quốc tế và giải quyết tranh chấp: Hội nhập kinh tế sẽ tạo điều kiện nâng cao vị thế của các doanh nghiệp, được đối xử bình đẳng, tránh được các biện pháp phân biệt đối xử của các nước lớn đối với các nước còn bị coi là nước có nền kinh tế phi thị trường như Việt Nam. Khi có tranh chấp thương mại, các doanh nghiệp được sử dụng hệ thống giải quyết tranh chấp công bằng và hiệu quả của WTO để giải quyết, nhờđó mà hạn chếđược sự chèn ép của các công ty hay chính phủ của các nước khác. Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức và doanh nghiệp Mỹđối với cá da trơn nhập khẩu từ Việt Nam là những minh chứng tốt