III- Một số giải pháp chủ yếu
4.Vấn đề tổ chức quản lý
4.1. Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực
Bất cứ một mô hình kinh doanh nào đợc áp dụng thì yếu tố năng động nhất, có tác dụng nhất vẫn là yếu tố con ngời. Chìa khoá sinh tử, quyết định thành bại của công việc kinh doanh, chính là biết ngời và dùng ngời khi sắp xếp vào các công việc cụ thể. Mỗi ngời đều có khả năng và năng lực riêng của mình nhng không phải ở vị trí nào cũng phát huy đợc hiệu quả. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con ngời càng phải đợc quan tâm chú trọng hơn. Muốn tổ chức và xắp xếp tốt nguồn nhân lực thì lãnh đạo các đơn vị phải có quan niệm đúng đắn trong vịệc sử dụng cán bộ ở những điểm nh sau:
Tiến cử ngời tài- Lãnh đạo đơn vị phải có con mắt tinh đời phát hiện ra nhân tài, không những không đợc có lòng "đố hiền kỵ tài" mà còn phải chủ động cân nhắc, giao chức quyền để xắp xếp sử dụng. Các biện pháp cụ thể: một là phải dám coi trọng ngời hơn mình, tiến cử với cấp trên bổ nhiệm vào những vị trí trên mình; hailà, không cả nể ngời ngang hàng, khinh miệt ngời dới, nếu ngời có năng lực thì không cứ gì tuổi tác, không cứ gì bằng cấp đều nên tuyển dụng; ba là, không kể ân oán cá nhân không kể thân sơ.
Quan niệm bố trí nhân lực - Lãnh đạo phải căn cứ nhu cầu công việc để xắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp và tuyệt đối không nên vì ngời mà sinh ra những công việc và những vị trí không cần thiết.
Quan niệm dân chủ- Giám đốc khi bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, chú ý tr- ng cầu ý kiến từ nhiều phía, lắng nghe tình hình từ kết quả khảo sát từ các phòng ban, các tổ chức đồng thời phải phát động quần chúng bỏ phiếu kín. Hoặc một biện pháp khác mang tính chất vừa dân chủ vừa tập trung là hãy tổ chức cho từng ngời ng- ời lao động tự đề xuất bằng phiếu kín để phát hiện ra ngời tài và trong số những ngời đợc tín nhiệm cao, trên cơ sở suy xét khách quan thêm của mình lựa chọn sắp xếp bổ nhiêm vào vị tí công việc.
…
Quan niệm kinh tế - Nhân tài đợc đề bạt phải có đầy đủ ý thức kinh tế, có năng lực tổ chức tham gia hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu đợc giao, hiểu thấu đáo các quan niệm mà thời kinh tế thị trờng cần có nh: quan niệm về giá trị gia tăng, quan niệm về hiệu quả, quan niệm về năng suất - chất lợng và quan niệm về thông tin.
Quan niệm nhân cách - Bổ dụng ngời có ý chí cải cách, có năng lực ứng biến nhanh nhạy, có ý chí vợt qua mọi thử thách, mạo hiểm lao vào những khó khăn ,trung thành với đơn vị, lo liệu công việc, đầu óc luôn tỉnh táo, bình tĩnh quyết đoán, trở ngại không nản trí, thất bại không nản lòng, lập công lớn không đắc ý.
Quan niệm tín nhiệm- Ngời nghi ngờ thì không sử dụng, ngời đã sử dụng thì không nghi ngờ. Phải có cách thu phục lòng ngời để vừa quản lý chặt vừa để họ chủ động sáng tạo trong công việc. Không ai là không có khuyết điềm, là hoàn mỹ cả. Khi cho cán bộ cấp dới đợc thoải mái với lòng tin tởng thì sẽ tạo đợc tình cảm thân thiện cho đôi bên, kích thích đợc năng lực sáng tạo tiềm năng của họ. Không nên có định kiến với cán bộ, nhân viên cấp dới, nếu còn có nhợc điểm nào thì cần phải góp ý chân thành, giúp đỡ khấc phục.
Quan niệm trách nhiệm -Xây dựng quan niệm trách nhiệm trong sử dụng ng- ời , thực hiện tiêu chuẩn khảo hạch theo cách định tính, định lợng với cán bộ tuyển dụng, không để xảy ra những sai sót lớn. Đồng thời quy định kỳ hạn sửa chữa, uốn nắn các sai lầm và biện pháp xử lý với cán bộ công chức không đủ tiêu chuẩn, những quy định này phải bằng văn bản có tính pháp quy chứ không phải là quy định bằng miệng.
Quan niệm u hóa - Có đông ngời có năng lực trong đơn vị là u thế tốt. Tuy nhiên, nếu xắp xếp không tốt sẽ không chỉ không phát huy đợc tác dụng tích cực mà ngợc lại sẽ xuất hiện ảnh hởng tiêu cực. Bởi vậy, cần phải chú ý tổ hợp u hóa cho nguồn nhân lực. Cần phân tích về u khuyết điểm của từng thành viên, nh trình độ t t- ởng, sở trờng về chuyên môn, tố chất tâm lý, sở trờng về tài năng, dùng phơng pháp "dài ngắn bù nhau" để tiến hành xắp xếp sử dụng hợp lý.
Quan niệm đánh giá- Cần đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả chất lợng công việc thực hiện tại vị trí công tác chứ không đánh giá theo con mắt tĩnh, nghĩa là chỉ nhìn vào các chức vụ đã trải qua. Phải xem xét một cách toàn diện, trao đổi thẳng
…
thắn mọi quan điểm, không nên suy diễn từ điểm nhỏ ra toàn bộ để phủ định, lấy việc đợc thua nhất thời để xét, đa định kiến cá nhân theo cảm tính của mình và hiểu sai ngời lao động qua những lời rèm pha bóng gió để đánh giá ngời khác.
Trên cơ sở các quan niệm trên, các phòng ban ở cơ quan điều hành VSC, cơ quan điều hành của các công ty thành viên các xí nghiệp cửa hàng tổ chức soát xét lại lao động d thừa. Trên cơ sở số lao động d thừa này TCTy và các đơn vị sẽ phối hợp thiết kế các chơng trình đào tạo kỹ năng làm việc ngắn hạn tại chỗ để đáp ứng các nhiệm vụ phát sinh khi đổi mới phơng thức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh. Giáo viên đào tạo có thể mời từ bên ngoài và đào tạo trực tiếp bằng các công việc cụ thể tại đơn vị. Một số vị trí quản lý mới cũng sẽ cần có cán bộ để bố trí. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, nếu cần có thể bồi dỡng thêm để khắc phục những mặt còn yếu cho số cán bộ dự kiến bổ nhiệm. Không thể vì lý do nguồn nhân lực mà trì hoãn việc triển khai các giải pháp thực hiện mô hình và phơng thức đổi mới hoạt động kinh doanh.
4.2. Phát triển quản lý nguồn nhân lực
Nh đã phân tích, VSC muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng đợc trong kinh tế thị trờng đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trờng kinh doanh và phơng pháp quản lý, điều hành. Vấn đề năng suất và chất lợng, việc thiết lập và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm thép là mục tiêu quan trọng. Do đó, cơ cấu tổ chức đợc phân cấp và định hớng theo lợi nhuận và quản lý theo "chiều ngang" phải đợc coi trọng hơn quản lý theo "chiều dọc". Nguồn nhân lực và nhân tài đợc công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu và cần có sự đầu t phát triển . Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phơng pháp mới cần thiết phải đợc phát triển đúng hớng.
Những thập niên trớc đây phơng pháp quản lý nhân lực ở các nớc công nghiệp phát triển thờng định hớng vào các cá nhân trong công việc để trả lời cho các câu hỏi: "Chúng ta thúc đẩy mọi ngời nh thế nào?" và "Làm thế nào chúng ta bố trí đúng ngời vào đúng vị trí công việc?", thì từ những năm đầu thập niên 90 đến nay, ngời ta định hớng vào tổ chức : "Làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh
…
mẽ và năng động?". Nh vậy, việc định hớng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm cả việc phải tìm đợc câu trả lời cho các câu hỏi định hớng vào cá nhân trên.
Nội dung quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 3 ý chính , đó là:
Thay đổi nhân lực phù hợp với môi trờng kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân lực theo định hớng tăng khả năng cạnh tranh và lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến toàn bộ quyết định quản lý có ảnh hởng đến bản chất mối quan hệ của lãnh đạo với ngời lao động. Tất cả ngời lao động phải đợc coi nh một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh đợc hớng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt đợc các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trớc và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động cuả doanh nghiệp và thu nhập của ngời lao động.
Mô hình phát triển nhân lực có bốn yếu tố quan trọng nh sau:
Năng suất- Mọi ngời phải đợc tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham
gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động.
Sự công bằng- Mọi ngời phải đợc tiếp cận các cơ hội nh nhau. Tất cả rào cản
đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi ngời có thể tham dự và thu đợc lợi ích từ những cơ hội này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự duy trì- Việc tiếp cận cac cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tơng lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trờng phải đợc bổ xung thờng xuyên .
Sự trao quền- Sự phát triển chắc chắn phải do mọi ngời làm nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để ngời lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Mọi ngời phải đợc tham gia đầy đủ vào các quýet định và các qúa trình tạo lập nên cuộc sống của họ.
Một số nguyên tắc của hệ thống quản lý nguồn nhân lực:
Tạo lập đợc cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán.
…
Tạo lập đợc cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền thởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của các đơn vị, phòng, ban.
Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy ngời lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác phải dựa vào công việc cụ thể cần thực hiện, kỹ năng và khả năng đáp ứng, sự quan tâm và nhu cầu tổ chức.
Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân.
Các vấn đề của ngời lao động phải đợc giải quyết nhanh chóng, công bằng và
đúng thực chất.
Đơn vị phải tạo môi trờng thuận lợi cho ngời lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chủ động để thể hiện mình. Bằng cách này lãnh đạo có thể đánh giá chính xác hơn từng cá nhân thông qua chất lợng thực hiện các công việc đó. Các đơn vị nên coi trọng "con ngời và ý tởng" hơn các "chính sách và thủ tục".
4.3. Đào tạo nguồn nhân lực
Trong cơ chế thị trờng, phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực cũng có những thay đổi so với các phơng pháp truyền thống. Một trong những thay đổi cơ bản là chuyển đổi cách đào tạo từ cơ chế mang tính hình thức sang phơng thức đào tạo theo các mục tiêu cụ thể mà thực tế các công ty cần. Đồng thời những ngời quản lý cơ sở, lãnh đạo bộ phận và các chuyên gia kỹ thuật phải có vai trò nh những giáo viên chuyên nghiệp đào tạo tại chỗ những ngời dới quyền mình.
Tuy nhiên, theo phơng thức trên cũng gặp những khó khăn, thách thức nhất định nh làm thế nào để có thể đào tạo, thúc đẩy và truyền đạt đợc kiến thức đến lao động tạm thời theo hợp đồng ngắn hạn, mà số lợng này chiếm số đông lực lợng trẻ tại các đơn vị thành viên. Một số khác khi đợc gửu đi đào tạo theo đúng nội dung yêu cầu của đơn vị ( ví dụ: ngoại ngữ, tin học ) có thể không trở về công tác, mà xin… chuyển đến đơn vị khác có thu nhập cao hơn.
…
Nội dung đào tạo thay đổi từ việc hình thành kỹ năng và truyền tải kiến thức riêng biệt đến việc hỗ trợ và cải tiến cách thực hiện công việc.
Khi xem xét mô hình đổi mới và phát triển quản lý theo phơng thức mới, chắc chắn nhiều lãnh đạo các đơn vị sẽ cảm thấy nguồn nhân lực của mình không thể đảm nhiệm đợc công việc. Rõ ràng phơng thức quản lý mới đòi hỏi nguồn nhân lc phải có năng lực tốt hơn thì mới đáp ứng đợc. Muốn vậy, không có gì hơn là phải tự đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực của mình. Để vấn đề đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì các đơn vị trớc hết phải cần thiết đánh giá lại các nhu cầu cần đào tạo. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ chỉ rõ cho lãnh đạo đơn vị:
- Quyết định ai cần đợc đào tạo, cần phải thay đổi và phát triển những gì? - Quyết định nội dung và các phơng pháp của các chơng trình đào tạo.
- Quyết định những nguồn lực cần thiết nào đợc sử dụng để tối u hoá chi phí đào tạo.
- Quyết định sự phát triển chiến lợc trong tơng lai về đào tạo (các chính sách, các chơng trình, thị trờng, nguồn lực ).…
- Cải tiến hiệu quả và năng lực quản lý.
Sau khi các nhu cầu đào tạo lại đợc xác định thì tuỳ theo mức độ yêu cầu mà có thể gửi đào tạo dài hạn (hạn chế) hoặc đào tạo tại chỗ (chủ yếu). Quá trình đào tạo lại tại chỗ thờng ngắn hạn theo các chuyên đề cụ thể nhất định bởi các giáo viên có thể mời từ bên ngoài hay các nhà quản lý, các chuyên gia có chuyên môn giỏi có trong đơn vị, trong VSC. Nội dung đào tạo lại không đa ra các khái niệm mà tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hớng vào thực hành để cá nhân và các nhóm có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể.