II Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
3.1.2.Một số kiến nghị với Tổng côngty
Đề nghị Tổng công ty xây dựng các trung tâm hỗ trợ khách hàng toàn diện tại các thị trường lớn (Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh…).
Đề nghị Tổng công ty tư vấn, hỗ trợ khách hàng trong các tranh chấp dân sự, trách nhiệm tài chính cho khách hàng.
Đề nghị Tổng công ty tăng cường xây dựng thiết kế sản phẩm theo hướng linh hoạt để có thể đáp ứng được với nhu cầu của thị trường. Đề nghị chú trọng đến sản phẩm phục vụ khối các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tầng lớp dân cư hiện tại đang bị ít sức ép.
Đề nghị Tổng công ty có hướng chỉ đạo thống nhất hoạt động kinh doanh bảo hiểm trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Đề nghị tổng công ty xây dựng hoàn chỉnh chương trình kế toán và quản lý nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân trên máy vi tính để đáp ứng yêu cầu kinh doanh và yêu cầu bảo mật.
Đề nghị Tổng công ty có chỉ đạo và hỗ trợ kinh phí đào tạo về quản lý kinh tế tài chính và quản lý nghiệp vụ cho cán bộ các công ty bảo hiểm. Tăng cường đào tạo tập chung chuyên sâu về quản lý tài chính và quản lý nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ của các công ty thành viên.
Đề nghị Tổng công ty tập chung các chiến dịch quảng cáo mang tính thống nhất trong toàn hệ thống Bảo Việt để tạo nên sức mạnh tổng hợp.
Đề nghị Tổng công ty có đánh giá tổng kết mô hình tổ chức hiện tại của Bảo Việt Hà Nội để có công ty có định hướng hoàn thiện.
3.2. Các giải pháp
3.2.1. Các giải pháp về công tác khai thác.
“Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn nhớ cho rằng cái cuối cùng quyết định đến thành công là bạn phải bán được hàng, dù đó là vật phẩm tiêu dùng hay dịch vụ” đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, người sáng lập ra công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những hãng thành công trên thế giới như Dishy, IBM, hay Sony … thường rất coi trọng khâu bán hàng.
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở các khâu khâu khai thác) có vai trò cực kì quan trọng do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm không giống như các hàng hoá dịch vụ khác. Tuy nhiên như đã phân tích ở chương II, thì tại Bảo Việt Hà Nội khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Đó có thể là một trong những nguyên nhân một nghiệp vụ có nhiều tiềm năng như nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy vẫn chưa mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hà Nội? Chính vì vậy , hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biện pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng.
- Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo, giới thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Bởi, hiện nay số khách hàng biết về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy cũng như tác dụng thực sự của nghiệp vụ chưa nhiều. Ngay trên địa bàn Hà Nội, nơi có trình độ dân trí của người dân khá cao nhưng số người nhận thức đầy đủ về bảo hiểm chưa nhiều. Một số người còn cho rằng, mua bảo hiểm là mua lấy cái xúi quẩy về mình và tốt nhất là không nên mua. Thêm vào đó, một vài vụ tranh chấp trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm giữa khách hàng với người tham gia trong một vài năm trở lại đây đã gây không ít tai tiếng cho các công ty bảo hiểm , làm giảm lòng tin của khách hàng vào công ty. Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết để công ty Bảo Việt Hà Nội thực sự coi trọng khâu xúc tiến quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng , tài trợ cho các cuộc thi, cho thể thao …Công ty cũng có thể đưa ra các thông số, hình ảnh về mức độ nguy hại cũng như hậu quả của các vụ cháy và sau cháy. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy mang tính trừu tượng hơn nhiều so với nghiệp vụ bảo hiểm cháy, mọi con số
thiệt hại chỉ là ước tính tương đối cho nên các con số đưa ra không dễ thuyết phục khách hàng. Do vậy, công tác quảng cáo, tuyên truyền cho nghiệp vụ bảo hiểm này phải hết sức kiên trì. Song, nhược điểm lớn của phương pháp này là chi phí quảng cáo tương đối lớn, dẫn tới hiệu quả hoạt động kinh doanh có thể giảm sút. Để đối phó với điều này,Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp quảng cáo về nghiệp vụ bảo hiểm này với các nghiệp vụ bảo hiểm khác như bảo hiểm cháy.
- Thứ hai cùng với việc tuyên truyền quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra các biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ tiếp cận khách hàng một cách có quy củ hơn. Nếu như việc tuyên truyền quảng cáo được ví như màn mở đầu thì côngviệc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được đưa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến và người kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí quảng cáo nên giảm dần thay vào đó là những chi phí về dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chương II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán hàng diễn ra một cách tự phát, chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt là đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy thì hầu như không có các hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng tiến hành các biện pháp cần thiết nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều đó, trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, đội ngũ bán hàng của Bảo Việt Hà Nội hiện nay mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu như cchưa biết gì nhiều về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy nên khó có thể giải thích cặn kẽ tất cả các điều khoản xuất hiện trong hợp đồng. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội cũng cầnnâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ vui vẻ, niềm nở, nhiệt tình chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gủi tặng khách hàng quà vào những ngày lễ, sinh nhật hay thường xuyên thăm hỏi … Tuy có nhược điểm là phạm vi hẹp nhưng có nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tập chung và kịp thời nhận được thông tin phản hồi, hiểu được mong muốn cũng như yêu cầu của khách hàng. Khó có thể so sánh hay đánh giá biện pháp này bởi đây là phương thức thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp.
- Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý.
Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp, nhanh nhậy … trên cơ sở đó tuyển chọn đại lý một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quý, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng công ty cũng có thể trích quỹ phúc lợi để thực hiện các hoạt động ngoại khoá cho các đại lý giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau … Ngoài ra công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý như hỗ trợ về tài chính lúc ban đầu, trang bị các phương tiện hoạt động … giúp người đại lý thấy tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt độngcủa đại lý không mang tính cố định nên công ty cần có mô hình tổ chức quản lý đại lý theo mô hình quản lý hình tháp và hàng tháng qui định những người chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn.
- Thứ tư Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý.
Công ty lên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như các công ty môi giới, các cộng tác viên … vì chính họ là những người mang lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thoả đáng trong hạn mức của bộ tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với các tổ chức cá nhân mang lại cho công ty các dịch vụ. Hiện, công tác này ở Bảo Việt
Hà Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cả cho người tham gia bảo hiểm, ảnh hưởng tiêu cực tới uy tín của công ty. Như phân tích ở trên, thì phần lớn các hợp đồng giao kết được là do khách hàng tự yêu cầu, số khác thì thông qua môi giới song số chi hoa hồng lại có xu hướng ngày càng tăng.
- Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng . Do vậy công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý.
Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp, nhanh nhậy… trên cơ sở đó tuyển chọn đại lý một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng . Hàng tháng hoặc hàng quý, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng công ty cũng có thể trích quỹ phúc lợi để thực hiện các hoạt động ngoại khoá cho các đại lý giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau … Ngoài ra công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý như hỗ trợ về tài chính lúc ban đầu, trang bị các phương tiện hoạt động … giúp người đại lý thấy tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của đại lý không mang tính cố định nên công ty cần có mô hình tổ chức quản lý đại lý theo mô hình quản lý hình tháp và hàng tháng qui định những người chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn.
- Thứ sáu, tại Bảo Việt Hà Nội có thể sửa đổi một số công thức cũ để tạo ra một cơ hội kinh doanh mới. Thường thì bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội chỉ được bán kèm theo đơn bảo hiểm cháy và rủi ro đặc biệt , Bảo Việt Hà Nội không bán bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Song, thực tế là công ty hoàn toàn có thể bán tách
rời nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị kinh doanh nào đã tham gia bảo hiểm cháy và rủi ro đặc biệt ở một công ty bảo hiểm khác, điều này không đi ngược với nguyên lý khai thác trong kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm này. Làm điều này không chỉ giúp làm tăng số thu phí mà còn tạo ra cơ hội cho bảo hiểm cháy phát triển, lôi kéo được khách hàng quen tham gia bảo hiểm cháy ở các doanh nghiệp bảo hiểm khác tham gia bảo hiểm cháy tại Bảo Việt vào năm tiếp sau.
- Thứ bảy: Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng cường tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố như đã đề cập ở trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ. Như công ty có thể thúc đẩy côngtác bán hàng bằng cách khoán doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho những nhân viên có sáng kiến mới về tiếp thị, nhân viên có doanh số cao …
- Thứ tám: trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, côngty cần thiết phải xác định mục tiêu trước mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình . Một trong những phương hướng Bảo Việt Hà Nội đề ra trong thời gian tới là luôn nắm vững địa bàn , và làm chủ thị trường Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà Nội muốn nhắm tới trong thời gian tới là tất cả các doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh trên địa bàn. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu qủa thì ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, côngty còn cần phải đẩy mạnh công tác khai thác khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công tác này, Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên địa bàn, theo dõi só đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vào từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ ưu điểm của các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm đang triển khai tại Bảo Việt Hà Nội như tính linh hoạt của biểu phí, chất lượng công tác giám định bồi thường… Mặt khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến hiện nay. Những doanh nghiệp này là những khách hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động