II. THỰC TRẠNG VỀ SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG
5. Các yếu tố môi trường bên ngoài
5.2. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài:
-Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm còn chưa thực sự cao.
- Tài chính, tín dụng của Việt Nam đang phát triển, thị trường chứng khoán còn manh mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa internet vào kinh doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều lần đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm thành công ở các nước công nghiệp phát triển.
- Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính sách thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được coi là “xa xỉ phẩm” mà Unilever kinh doanh như kem dưỡng da sữa tắm…
- Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chì trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm khắc…Một số ý kiến đã cho rằng, chính những công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại lối sống hưởn thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến lễ giáo như Việt Nam.
- Chính sách dân số-kế hoạch hoá của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cư cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam ), việc chọn mua một sản phẩm nhất là sản phẩm cao cấp, thường được cân nhắc rất kĩ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (peronal care ) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD (single-độc thân, saparate-sống riêng, widowe-goá phụ, divorced-li dị) ở các nước tư bản.
- Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu.
- Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.
CHIẾN LƯỢC MARKETING – MIX Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM:
Địa điểm phân phối
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam đã tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm.Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng trực tuyến, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn hành mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo.Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng và tính bắt mắt sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.
Hệ thống phân phối
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân phối trên toàn quốc, bao quát hơn là 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn đặt hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo. Các điểm bán lẻ được cấp tủ trưng bày hàng năm sử dụng tối đa không gian cho cửa hàng của họ và tính bắt mắt của sản phẩm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho vay phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.
Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ, đánh dấu bằng vệc gia nhập WTO, tạo điều kiện cho việc phân nhóm thị trường, các công ty tăng dần chất lượng phân phối. Công ty Unilever Việt Nam bắt đầu phân nhóm thị truờng không đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng như Đông Bắc, Tây Bắc, Bắc Miền Trung, Nam Miền Trung, Miền Đông, TPHCM, và đồng bằng Sông Cửu Long, mà phân ra cấp độ ưu tiên. Unilever đã phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm kênh phân phối truyền thông 2 (GT2) bao gồm TPHCM và Hà Nội, nhóm GT4 bao gồm GT2 và Đà Nẵng, Cần Thơ; nhóm GT 8 gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha
Trang, Biên Hòa. Do vậy, ta càng thấy rõ sự phát triển mạnh mẽ của các kênh phân phối, tạo điều kiện cho công ty bán được nhiều hàng và thu lợi nhuận lớn
Omo là hàng hóa tiêu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so với các mặt hàng khác.
Thứ nhất, là một kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Người tiêu dùng hiện nay đã có lòng tin nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản xuất thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy, các loại hình thông tin đại chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở nên phổ biến hơn, và có ảnh hưởng mạnh đến việc tiêu dùng của dân chúng.
Chính vậy, công ty đã đưa vào sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog… Các hình thức này cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờ các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực tiếp người bán.
Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng .
Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Tổng quan về thị trường Việt Nam : với những đặc điểm đặc thù như 75% trên 82 triệu dân sống ở nông thôn, thị trường truyền thống bán lẻ phức tạp và chiếm đa số với hơn 450.000 cửa hiệu, cửa hàng bán sỉ vẫn còn thống lĩnh. Mặt khác, dựa trên thói quen mua hàng của người tiêu dùng Việt Nam để lựa chọn kênh phân phối như qua các đại lí, hệ thống siêu thị, hay nhà phân phối…cho phù hợp. Người tiêu dùng Việt Nam có thói quen mua hàng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho cả tuần. Unilever biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn sĩ.
Do xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt là ngày càng tiếp cận gần hơn với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn. Chính vì vậy, công ty Unilever Việt Nam đã tiến hành chiến lược phân phối các sản phẩm của mình thông qua các kênh bán lẻ này.
Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi siêu thị Co.op mart, hệ thống Maximax…Các siêu thị này phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, bằng cách cho người tiêu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng sản phẩm mình ưa thích và phù hợp.
Kênh phân phối này tập trung hướng đến người tiêu dùng cuối cùng, tiêu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây được gọi là kênh 2cấp. Với kênh phân phối này, sản phẩm Omo được bán tại các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ thống Metro khác trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt Omo của Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ như các doanh nghiệp, các khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho người tiêu dùng rồi mới đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Với kênh phân phối này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số lượng lớn.
Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng. Đây còn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau quá trình sản xuất được đưa đến các đại lý đại diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng.
Hệ thống đại lí độc quyền trong một vùng nhất định mà công ty nước ngoài áp dụng như Unilever.
Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân phối hàng hóa được xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc
đặt tại Bình Dương với trang thiết bị và cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, tiếp đó được vận chuyển đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây, đồng thời đây cũng là điểm trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng.
Như vậy, chiến lược phân phối là mở rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần về số lượng và chất lượng các kênh phân phối.
Sản phẩm
Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích nghi với người tiêu dùng Việt Nam . Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn hiệu có uy tín nhiều năm tại Việt Nam như bột giặt Viso, và kem đánh răng P/S. Sau đó, cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam để “Việt Nam hoá” sản phẩm của mình.
Với tầm quan trọng về uy tín thương hiệu, trong những năm qua Unilever Việt Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ sở hữu trí tuệ và uy tín với thương hiệu hàng hoá.Các sản phẩm của công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO HÀNH HÀNG THẬT, hay LOGO CHỐNG HÀNG GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ hàng giả - hàng thật và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng.
Quảng bá
Unilever có hai mảng chính trong hệ thông chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-line” (quảng bá trực tiếp) và “below-the-line” (quảng bá gián tiếp)
Chính sách giá cả:
Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.
Ngoài ra công ty cũng phân bố sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung , Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kĩ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất.
Nguồn nhân lực:
Cùng với việc đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế tri thức” hoặc “kinh tế sinh học”. Để hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam và phát triển hệ thống rễ giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “phát triển thông qua con người”, nên công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vục công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã thay thế các vị trí chủ chốt trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.
Công nghệ:
Việc chuyển giao công nghệ trực tiếp được tiến hành đối với chuyển giao máy móc và hệ thống công thức cũng như đảm bảo chất lượng và những phân tích. Những
nhà quản lý của Unilever cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết thực để giúp những nhà sản xuất tăng tính hiệu quả đồng thời nâng cao chất lượng và vòng đời sản phẩm.
Thương hiệu:
Nhìn chung quãng đường định vị theo hướng mới của OMO vẫn chưa đủ dài song những gì họ làm được đáng để coi là thành công. Thành công trong việc mở cho mình một lối đi riêng trên thị trường Việt Nam , thành công trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của một sản phẩm thuộc hàng tiêu dùng thiết yếu. Sau nay rất có thể những đối thủ cạnh tranh sẽ theo bước chân định vị của họ.Song OMO có lợi thế là người tiên phong trên thị trường, mà cái gì đầu tiên thường để lại ấn tượng lâu phai trong tâm trí khách hàng.
Với chiến lược Marketing trên, công ty đã chiếm được cảm tình của đa số người tiêu dùng Việt Nam trong gần một thập niên qua. Trong tương lai, Unilever sẽ ra đời nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn đồng hành, thân thiết trong sinh hoạt của mọi nhà.
NHỮNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỤ THỂ
Gần đây chúng ta liên tục chứng kiến chương trình PR và quảng cáo rầm rộ của Omo với chủ đề hướng đến xã hội. Phải chăng ông bột giặt này đã thay đổi quan điểm định vị?
Chiến thuật “lấy lòng” khách hàng của OMO
Nhớ những ngày đầu tiên xâm nhập thị trường Việt Nam, Omo mở đầu bằng những mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội của mình. TVC đặc trưng nhất là phỏng vấn người tiêu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Hình như Unilever rất kết mô típ này nên “tra tấn” khán giả trong một thời gian dài làm họ ớn tới tận cổ nhưng kể ra cũng khá “hiệu nghiệm”. Hầu hết người tiêu
Khi nhãn hiệu Tide của kỳ phùng địch thủ P&G chính thức bước vào thị trường thì cuộc đua giành vị trí trong tâm trí người tiêu dùng bắt đầu đến hồi….gay cấn. Kết hợp với quảng bá trên truyền hình, báo chí…hai ông bột giặt cùng bước vào màn cạnh tranh.
Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và Tide nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần.
Omo lúc này tự định vị mình là trắng sạch với slogan: Omo – chuyên gia giặt tẩy vết bẩn. Chiến lược định vị này trất thành công vì khi nghĩ đến Omo. người ta nghĩ ngay đến đặc tính “trắng sạch”.
Ngoài chiến lược quảng cáo “dội bom” trên truyền hình, báo chí, Omo còn kết hợp với hàng loạt hoạt động marketing khác để quảng bá thương hiệu. Năm 2002 đánh dấu sự ra đời của một chương trình PR thành công của Omo, được dân trong nghề đánh giá cao là chương trình “Omo áo trắng ngời sáng tương lai”. Chương trình cũ xì này vẫn được duy trì đế tận bây giờ vì nó vẫn tiếp tục đem lại hiệu quả marketing lớn.
Từ cuối năm 2005 chúng ta được chứng kiến một bước chuyển mình mới của Omo với chiến lược marketing hướng về cộng đồng. OMO thực sự định vị trên một tầm cao mới. Bà Nguyễn Thị Mai, brand manager của Omo cho biết: “Omo đựơc định vị dựa trên việc khai thác sự trải nghiệm và phát triển của trẻ em. Tất cả mọi hoạt động của Omo đều hướng đến mục tiêu định vị này”.
Thật vậy, Omo đã qua thời quảng bá thương hiệu với tính năng của sản phẩm, họ đã tạo được “brand awareness” tức sự nhận biết thương hiệu đối với khách hàng.
Và đây là lúc họ bước vào thời kỳ “cao cấp” hơn: củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của khách hàng đối với thương hiệu.