3.2.1.1 Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo
Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là hoàn thiện kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ Doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến các hoạt động sán xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Hoàn thiện kỹ năng ủy quyền: Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra những quyết định thuộc quyền hạn cho phép, nhưng người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cuối cùng. Đây là kỹ năng chuyển từ việc phải ra lệnh và hưỡng dẫn sang tạo điều kiện và trao quyền.
Kỹ năng xây dựng hệ thống: Đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận
tâm và tinh thần chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống qua các nguyên tắc ứng xử quản lý khoa học công khai và ổn định trong hệ thống.
Hoàn thiện kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng cơ bản khởi đầu và cần có của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo cần biết cách tư duy hệ thống, biết dung nạp các quan điểm khác biệt để xem xét phân tích vạch ra đường lối chủ trương chiến lược mục tiêu kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống
Kỹ năng tổ chức: Đó là kỹ năng làm viẹc với con người và phương tiện, nắm bắt được thông tin nhanh chính xác để đưa ra các quyết định điều phối sử dụng liên kết, cô lập, phân rã con người ở trong và ngoài hệ thống. Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định, biết sáng tạo và không bao giơ bó tay trước mọi trở ngại, biết tập hợp và sử dụng nhân tài, đồng thời họ phải có một nền tảng đọa đức nhất định.
Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ: Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống các hiểu biết này mang tính kỹ thuật rõ ràng.
Để hoàn thiện các kỹ năng trên là cả một quá trình đòi hỏi phải tích lũy, học hỏi vận động không ngừng không chỉ có tổng giám đốc mà còn là tập thể lãnh đạo Công ty. Cần đề ra các phương thức hợp lý để hoàn thành ví dụ cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ về lãnh đạo để cùng nhau thảo luận và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau hoặc học tập ở các trường đại học lớn hoặc thuê các chuyên gia giỏi về trực tiếp trao đổi tại Công ty. Với mục tiêu là tăng cường công tác lãnh đạo quản lý tổ chức.
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo lao động
Dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
Khi tuyển chọn Công ty nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên
3.2.1.3 Hoàn thiện quy chế làm việc tại Công ty
Hoàn thiện hơn khung quy định về chế độ thưởng phạt. Hoàn thiện quy chế lao động trong khi làm việc.
Hoàn thiện quy chế trả lương và các khoản thu nhập có tính chất luơng
3.2.1.4 Xây dựng văn hóa Công ty
Văn hóa Công ty là một yếu tố quan trọng giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn, tăng thêm uy tín cho Công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Văn hóa Công ty tạo động lực cho người lao động, định hướng hành vi cho người lao động, góp phần tạo nên thương hiệu hình ảnh cho Doanh nghiệp
3.2.2 Những kiến nghị dể hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý3.2.2.1 Thành lập thêm phòng kinh doanh 3.2.2.1 Thành lập thêm phòng kinh doanh
Như chúng ta đã biết Viettronics là một Công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa và kinh doanh thương mại vì vậy nhu cầu cần có một phong kinh doanh được tổ chức tốt để phụ trách các công việc kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển trị trường là thực sự cần thiết.
Việc bổ sung thêm phòng kinh doanh trong đó có những cán bộ có chuyên môn tong lĩnh vực marketing sẽ góp phần làm cho thương hiệu của Công ty ngày càng phát triển, ngày càng nhiều người biết đến. Đồng thời Marketing là một bộ phận rất nhạy cảm với những thay đổi của thi trường, vì vậy việc có được sự hỗ trợ của bộ phận này sẽ giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc tiếp cân thi
trường, có những phương án để đối phó với những thay đổi thị trường và giúp cho công tác lập kế hoạch được hoàn hảo hơn.
Về cơ cấu thành lập phòng kinh doanh: Phòng gồm có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 nhân viên phụ trách kinh doanh, 2 nhân viên phụ trách marketing nghiê cứu và phát triển thị trường.
Đòi hỏi về trình độ đối với các nhân viên trong phòng là phải có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng về thị trường điện tử và tin học, có khả năng nắm bắt được những thay đổi của thi trường, có trình độ trong việc nghiên cứu phát triển thị trương, có khả trình độ về marketing.
Kiểu cơ cấu tổ chức của phòng như sau:
Mô hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phóng kinh doanh mới
Trưởng phòng
Phó phòng
Nhân viên kinh doanh
Nhân viên phát
- Chức năng nhiệm vụ của phòng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng chiến lược và sách lược kinh doanh cho từng giai đoạn cụ thể và tổ chức triển khai khi được duyệt.
Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường đồng thời lập các kế hoạch về nghiên cứu thị trường để trình lên ban giám đốc.
Tổ chức điều tra đánh giá về nhu cầu thị trường, tổ chức quản bá hình ảnh Công ty và các hoạt đông sản xuất kinh doanh. Tìm kiếm các biện pháp để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng.
3.2.2.2 Thành lập ban y tế Công ty.
Với số lượng công nhân viên khá đông vào khoản hơn 200 người, làm việc trong các phân xưởng như hiện nay thì khả năng xảy ra các tai nạn lao động la rất có thể, ngoài ra còn có các nguy cơ của bệnh chuyền nhiệm. Vì vậy việc thành lập ra ban y tế Công ty la hết sức cần thiết để chăm sóc sức khỏe cho công nhân viên trong Công ty. Vì vậy Công y cần đầu tư cho ban y tế những vấn đề sau:
- Ban y tế phải có phòng làm việc riêng rộng dãi thoáng mát, đảm bảo vệ sinh sạch sẽ.
- Đảm bảo đủ các trang thiết bị cần thiết cho việc khám và chữa bênh, phải bố trí giường năm cho bệnh nhân.
- Phải có những y, bác sỹ có trinh độ và đã qua đào tạo.
Bàn y tế Công ty nên định biên vào Văn phong, chịu sự quản lý kiểm tra trực tiếp của Văn phòng.
3.2.2.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý đang hoạt động
Về số lượng nhân viên trong các phòng ban mặc dù đã qua tinh giảm trong xuất gần 2 năm qua nhưng hiện tại vẫn còn khá kồng kềnh, hiệu quản là việc
chưa cao, vì vậy cần tiếp tục tinh giảm những vị trí không cần thiết hoặc năng lực làm việc không đảm bảo.
Tăng cường vai trò lãnh đạo của các phó giám đốc và các trưởng phòng: người lãnh đạo phải là người có năng lực làm việc thực sự, có chuyên môn nghiệp vụ tốt, có uy tín và phẩm chất đạo đức.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân, phải đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ quyền hạn cảu cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý.
3.2.2.4 Về việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới
Việc xây dựng cơ cấu quản lý mới phải dự vào cơ cấu quản lý trước đó, phải thực hiện theo đúng các quy định của Công ty và của pháp luật.
Phải xác đinh rõ ràng nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của từng cấp, bộ phận trong cơ cấu, phải vạch rõ mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu.
3.2.2.5 Đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Đối với những vị trí quản lý: Những người được tuyển dụng vào các vị trí như Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng các phòng ban bộ phận phải la những người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều năm kinh nghiêm về vị trí được tuyển dụng, có phẩm chất đạo đức tốt, phải có những kiến thức quản lý khác như là ngoại ngữ, tin học...
Đối với cán bộ nhân viên ở các phòng ban phải là những người có trình độ chuyên môn được đào tạo cơ bản, có trách nhiệm và tâm huyết với công việc, phù hợp với ngành nghề kinh doanh của Công ty.
Đối với công nhân viên làm việc trong các phân xưởng: Ưu tiên tuyển chon những người đã có kinh nghiêm làm việc, có tay nghề, được đào tạo cơ bản tại các trường nghề, có trách nhiệm với công việc, có sức khỏe tốt.
Như vậy sau khi sắp xếp lại các phòng ban ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý mới như sau:
Sơ đồ 9: Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC Lưu Hoàng Long
Tổ chức Đảng và các cơ quan đoàn thể
P. GIÁM ĐỐC TT và Nội chính P.GIÁM ĐỐC phụ trách Công nghiệp Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu Văn phòng
Công ty Phòng tài chínhkế toán Phòng kinh doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty điện tử
y tế MEDDA phát triển VNCCông ty đầu tư
Xí nghiệp
cơ – điện tử Trung tâm CN Viettronics
Trung tâm KD Viettronics Trung tâm VCASC Xí nghiệp xây dựng VNC
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hiện nay hầu như tất cả các ngành, các lĩnh vực sản xuất kinh doanh( trừ những lĩnh vực độc quyền nhà nước) đều đang có sự phát triển nhanh và thị trường cạnh tranh gay gắt cới đủ các thành phần kinh tế cũng như các lạo hình doanh nghiệp tham gia.
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt đó có nhiều Doanh nghiệp đã tồn tại được và tiếp tục phát triển nhưng cũng có Doanh nghiệp không thể chống trọi được đành phải bán lại hoặc phá sản. Vấn đề then chốt ở đây là các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển được là những Doanh nghiệp được tổ chức tốt, có cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy lãnh đạo giỏi, linh họat đã chỉ đạo xuyên suất quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó, là bộ phận điều khiển và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường kinh doanh. Vậy cơ cấu quản lý tổ chức đã đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Trong suất quá trình học tập lý luận tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân cộng với quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa cũng như qua thực tiện tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý là một vấn đề không mới những luôn mang tính cấp bách. Nó là yếu tố quyết định đến sự thanh bại của doanh nghiệp. Do đó để phát triển hơn nữa thì Cô ty cổ phần Viettronics Đống đa cần xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức quản lý tốt nhất phù hợp với hoàn cảnh Công ty để có thể lãnh đạo Công ty đạt được những thành công mới trong thời gian tới. Vì vậy bài viết này đã đi sâu tìm hiểu thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty từ đó đưa ra những giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức quản lý trong thời gian tới.
Cuối bài viết em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban giám đốc Công ty và sự hướng dẫn tận tình của cô giáo TS. Hồ Bích Vân đã giúp đỡ em hoàn thiện bài báo cáo chuyên đề thực tập nay.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...1
1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý...5
1.2.1 Tính tối ưu...5
1.2.2 Tính tin cậy ...5
1.2.3 Tính linh hoạt ...5
1.2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu ...5
1.2.5 Tính hiệu quả...6
1.3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức...6
1.3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng...6
1.3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn...6
1.3.3 Nguyên tắc bậc thang...6
1.3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh...7
1.3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc...7
1.3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm...7
1.3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm...8
1.3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi...8
1.3.9 Nguyên tắc cân bằng...8
1.4 Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức...8
1.4.1 Chuyên môn hóa...8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.4.1.1 Chuyên môn hóa chiều dọc...9
1.4.1.2 Chuyên môn hóa chiều ngang...10
1.4.2 Phạm vi quản lý (tầm quản lý)...10
1.4.3 Hệ thống điều hành...11
1.4.4 Chính thức hoá...12
1.5 Các dạng mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản...13
1.5.1 Mô hình cơ cấu đơn giản...13
1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng...13
1.5.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến tham mưu...15
1.5.4 Mô hình tổ chức theo sản phẩm...16
1.5.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư...18
1.5.6 Mô hình tổ chức theo bộ phận khách hàng...19
1.5.7 Mô hình cơ cấu ma trận...21
2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển...23
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty...23
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển...23
2.1.3 Hình thức và tư cách hoạt động...24
2.1.4 Mục tiêu, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty...24
2.1.5 Nguyên tắc tổ chức hoạt động...26
2.2 Tình hình phát triển chung của Công ty cổ phần Viettronics...27
2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của Công ty trong những năm qua...27
2.2.3 Đặc điểm về lao động và tiền lương của Công ty...30
2.2.3.1 Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp...30
2.2.3.2 Tổng quỹ lương của Công ty...33
2.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty...34
2.3.1 - Số cấp quản lý của doanh nghiệp ...34
2.3.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý...36
2.4 Một số đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần Viettronics Đống đa...43
2.4.1 Nhận xét chung...43
2.4.1.1 Những thành tựu đạt được...43 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.4.1.2 Những khó khăn tồn tại...44
2.4.2 Những nguyên nhân của sự yếu kém về cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics...46
2.4.2.1 Thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ và kinh nghiệp quản lý...46
2.4.2.2 Các phòng ban chức năng còn thiếu năng động, thiếu sự phối hợp...46
2.4.2.3 Công tác lập kế hoạch còn nhiều hạn chế...46
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIETTRONICS ĐỐNG ĐA ...48
3.1 Mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện...48
3.1.1 Mục tiêu...48
3.1.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện...48
3.1.2.1 Hoàn thiện bộ máy phải đảm bảo tính tối ưu linh hoạt và kinh tế...48
3.1.2.2 Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty...49
3.1.2.3 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý...50
3.2 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa...50
3.2.1 Một số giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ...50
3.2.1.1 Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo...50
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo lao động...51
3.2.1.3 Hoàn thiện quy chế làm việc tại Công ty...52
3.2.1.4 Xây dựng văn hóa Công ty...52
3.2.2 Những kiến nghị dể hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý...52
3.2.2.1 Thành lập thêm phòng kinh doanh...52
3.2.2.2 Thành lập ban y tế Công ty...54
3.2.2.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý đang hoạt động...54
3.2.2.4 Về việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới...55
3.2.2.5 Đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...55