xuất kinh doanh của Công ty May 40 trong một số năm qua.
Trên cơ sở tìm hiểu sâu sát về công ty, phân tích tình hình chất lợng sản phẩm của công ty kết hợp với số liệu về quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ta có thể nhận xét chung là Công ty May 40 đã nỗ lực v- ợt qua nhiều khó khăn về vốn, về nhân lực, về trang thiết bị, cơ sở vật chất ...để có đợc thành công to lớn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao. Cụ thể là:
III.1.Những thành tích :
-Trong 5 năm qua (1995-2000) dới sự lãnh đạo của thành uỷ, UBND sở công nghiệp Hà nội, công ty đã đầu t và phát triển sản xuất ngày càng cao các chỉ tiêu đều hoàn thành xuất sắc nh:
+Duy trì tốc độ tăng giá trị SXCN bình quân hàng năm tăng từ 30-50%, năm sau cao hơn năm trớc. Năm 1999 đạt 15,716 tỷ đồng gấp 3 lần năm 1995.
+Nộp ngân sách năm 1999 tăng gấp 2,3 lần năm 1995.
+Doanh thu năm 1999 đạt 66 tỷ đồng, gấp 5,5 lần năm 1995.
+Giá trị kim ngạch xuất khẩu năm 1999 đạt 12,48 triệu USD gấp 1,7 lần năm 1995.
Hàng năm thu hút từ 100-200 lao động xã hội vào làm việc, đảm bảo công nhân có việc làm ổn định và thu nhập bình quân /ngời/tháng tăng vững chắc qua từng năm.
thiết bị “hiện đại hoá thiết bị cắt may, nâng cao chất lợng sản phẩm may xuất khẩu ”nhằm tăng chất lợng và số lợng sản phẩm xuất khẩu, đẩy nhanh tốc độ tăng trởng sản xuất – kinh doanh.Đồng thời nâng cấp hiện đại công đoạn cốt bán thành phẩm cho sản phẩm may .
-Công ty đã ngày càng chiếm đợc lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng thể hiện qua nhiều đơn đặt hàng cao cấp có giá trị cao của các nớc nh Anh, Pháp, Đức, Canada, Khối Bắc Âu.
-Chất lợng sản phẩm không ngừng đợc nâng cao, trong đó phải kể đến sản phẩm về bộ quần áo thể thao đợc tặng Huy Chơng Vàng tại hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt nam, đợc khách hàng Châu Âu đánh giá cao. Hai năm 1996-1997 đợc giải thởng CUP-Châu Âu, năm 1998 đề nghị giải thởng lần thứ 24 cho “Tên thơng mại tốt nhất”.
-Đơn vị liên tục đợc nhạn các bằng khen cao quý của nhà nớc, bộ công nghiệp thành phố Hà nội càng cho thấy những thành công to lớn của công ty trong giai đoạn sắp tới .
+Năm 1995-1999 công ty liên tục đợc sở công nghiệp Hà nội tặng cờ “Đơn vị quản lý giỏi xuất sắc”.
+Năm 1996 đợc chủ tịch nớc tặng Huân Chơng Độc Lập hạng III
+Năm 1997-1998 đợc Bộ Công Nghiệp tặng bằng khen trong công tác SXKD.
+Nhân kỷ niệm 45 năm thành lập công ty (1995-2000), Công ty May 40 đã đề nghị sở công nghiệp Hà nội, Hội đồng thi đua kheNhà nớc thởng thành phố Hà nội ,Viện thi đua khen thởng trình chính phủ xem xét tặng thởng cho Công ty May 40 Hà nội “Huân chơng độc lập hạng II”.
Công ty May 40 đạt đợc những thành tích trên là do :
* Nhờ có đờng lối đúng đắn của Đảng và nhà nớc: Đổi mới toàn diện nền kinh tế đất nớc. Mở cửa hoà nhập với cộng đồng quốc tế và sự hợp tác toàn diện của rất nhiều tổ chức xúc tiến mậu dịch các nớc và khách hàng. Công ty đã tận dụng thời cơ từng bớc vững chắc thâm nhập; mở rộng thị trờng ở Châu Âu, Châu Mỹ sang Châu úc.
* Đợc sự lãnh đạo, chỉ đạo sát sao kịp thời của các cơ quan lãnh đạo Đảng, Nhà nớc,Thành phố, Sở công nghiệp Hà nội giúp công ty khắc phục các khó khăn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao.
* Tập thể lãnh đạo của công ty có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao luôn hết mình vì quyền lợi chung của công ty. Họ rất năng động trong việc tìm khách hàng nhằm ký thêm nhiều hợp đồng xuất khẩu mới từ đó lo đủ việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó,ban lãnh đạo cũng rất
sáng suốt nhận định đúng đắn tình thế hiện nay của công ty đã chú trọng đầu t nhiều loại thiết bị công nghệ hiện đại vào loại tiên tiến trên thế giới nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm giá thành đơn vị sản phẩm.
*Trong công tác chỉ đạo tổ chức sản xuất: cán bộ quản lý đã sắp xếp, bố trí lại các phòng ban, tổ chức lại các dây chuyền sản xuất cho các phân xởng một cách có hiệu quả đã đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của nhiệm vụ sản xuất và khách hàng. Xây dựng và thực hiện phơng án đào tạo, kèm cặp lại tay nghề tại chỗ cho công nhân để nâng cao trình độ tay nghề bậc thợ. Đào tạo những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho đối tợng: Tổ trởng sản xuất. Đối với cán bộ nhân viên các phòng: Tổ chức học sử dụng các thiết bị máy tính, phổ biến nghiệp vụ chuyên môn, học tập nghiệp vụ quản lý kinh doanh...Từng bớc thực hiện các chơng trình đào tạo, quy hoạch tốt nguồn cán bộ, tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, vận hành thiết bị và công nghệ hiện đại.
*Đội ngũ công nhân sản xuất đang dần đợc trẻ hoá, tay nghề đợc tuyển chọn kỹ càng ngay từ lúc vào, ghóp phần bảo đảm chất lợng sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Hơn nữa, tinh thần lao động, đoàn kết nhất trí khắc phục khó khăn, nỗ lực phấn đấu trên các mặt hoạt động công tác, ghóp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao.
III.2.Những tồn tại:
Bên cạnh những thành tích đạt đợc ở trên, hiện tại công ty cũng gặp không ít khó khăn do những tồn tại cha thể khắc phục một sớm một chiều, cụ thể nh:
Công ty May 40 là một doanh nghiệp nhà nớc chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng nên gặp không ít khó khăn do cơ chế cũ để lại nh thói làm ăn quan liêu bao cấp, không chú trọng quan tâm đến chất lợng sản phẩm của một số bộ phận công nhân sản xuất cũng nh các nhà quản lý . Một số lợng lớn công nhân làm lâu năm, có kinh nghiệm bậc thợ cao nhng năng suất lao động giảm đáng kể, nhiều sản phẩm mẫu hàng phức tạp trong tình hình mới khiến họ gặp rất nhiều khó khăn, có lúc làm sai hỏng hoặc không đạt tiêu chuẩn chất lợng. Do vậy, công ty đang có kế hoạch giải quyết số lợng lao động này một cách hợp tình hợp lý nhất. Bên cạnh đó, trang thiết bị máy móc cũ kỹ của Liên Xô, Trung Quốc vẫn còn nhiều và vẫn đợc tận dụng sản xuất, dẫn đến tình trạng máy móc thiết bị không đồng bộ, cũ mới dan xen. Việc phân bổ máy móc hiện đại, kết hợp máy cũ không hợp lý, nơi thừa, nơi thiếu hoặc không tiện cho quá trình sản xuất .Vấn đề này ít nhiều đã ảnh hởng mạnh mẽ đến chất lợng sản phẩm. Sau hơn 20 năm hoạt động, nhà xởng kho tàng của công ty xuống cấp trầm trọng khiến công ty đã phải đầu t nhiều tỉ đồng và tu sửa trong nhiều năm để đảm bảo môi trờng sản xuất đúng tiêu chuẩn công nghiệp: chống nóng, chống ồn, thuận lợi cho phòng cháy chữa cháy.
- Khi tiến hành chuyển giao công nghệ, công ty gặp nhiều khó khăn nh nhiều loại máy móc thiết bị hiện đại khi nhập về thì công ty là đơn vị đầu tiên đi tiên phong trong việc hiện đại hoá. Do vậy cha có kinh nghiệm, không có mô hình để học tập mà phải đi thuê chuyên gia về hớng dẫn sử dụng và bảo quản...dẫn đến chi phí tăng lên rất cao. Mặt khác, các phân xởng sản xuất cha phát huy hết khả năng công suất, bố trí dây chuyền cha hợp lý. Cơ sở hạ tầng cha đáp ứng đợc yêu cầu phù hợp với công nghệ mới. Điều này đã làm hạn chế việc nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩm.
- Tuy doanh thu của năm 1999 đạt 66 tỉ đồng gấp 5,5 lần so với năm 1995 và tốc độ tăng trởng hàng năm cao nhng đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên cha đợc nâng cao một cách rõ rệt. Điều này là do công tác tổ chức sản xuất kinh doanh cha giảm đợc chi phí tới mức thấp nhất nên đã làm giảm lợi nhuận của công ty.
- Công ty chỉ chú trọng vào việc sản xuất, gia công hàng xuất khẩu mà bỏ ngỏ thị trờng trong nớc. Trong khi đó thị trờng trong nớc là một thị trờng lớn và đầy tiềm năng. Nhng những năm gần đây, công ty đã chuyển hớng kinh doanh bằng việc mua nguyên liệu bán sản phẩm, cùng đầu t vốn với khách hàng sản xuất những mặt hàng cao cấp đồng thời bớc đầu cố gắng thâm nhập thị trờng nội địa. Tuy nhiên, kết quả thu đợc bớc đầu cha khả quan.
- Đối với công tác quản lý chất lợng sản phẩm vẫn còn nhiều thiếu sót. Cách quản lý chất lợng ít nhiều còn mang t tởng cũ - đó là đồng nghĩa quản lý chất lợng với việc kiểm tra chất lợng, coi việc kiểm tra chất lợng là công cụ chủ yếu của việc nâng cao chất lợng sản phẩm. Do vậy mà công tác quản lý chất lợng chỉ tập trung vào công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm, cha có tác động đến các khâu khác nên hiệu quả mang lại cha cao. Sự am hiểu về các chính sách chất lợng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng nh cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật nói riêng cha thật sự sâu sắc và đầy đủ. Bên cạnh đó, do thiếu các phơng tiện thông tin nên còn xảy ra tình trạng thiếu thông tin trong cán bộ quản lý . Các chính sách về quản lý chất lợng cũng cha thật hoàn chỉnh. Các biện pháp để nâng cao tay nghề công nhân, các chế độ khuyến khích nâng cao chất lợng đối với công nhân sản xuất trực tiếp cha đợc tổ chức một đồng bộ và liên tục. Công tác định mức lao động còn cha đợc chính xác, cha phù hợp còn gây nhiều bất bình đến tâm lý ngời sản xuất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tỉ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn bình quân các năm gần đây có giảm (năm 1999: 3%; năm 1998: 2,7%; năm 1999: 2,7%) nhng vân còn cao hơn nhiều so với mục tiêu đề ra: khống chế sản phẩm phải sửa lại không quá 2%.
III.3.Nguyên nhân của những tồn tại trên:
Trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế nói chung cũng nh của công ty nói riêng, việc gặp những khó khăn trên là điều không thể tránh khỏi. Muốn tồn tại,
phát triển đợc, công ty cần phải xác định đợc những nguyên nhân để có thể đề ra phơng hớng khắc phục kịp thời. Nhìn nhận về nguyên nhân của những tồn tại trên, ta có thể phân ra làm 2 loại nguyên nhân khách quan và chủ quan.
III.3.1.Nguyên nhân khách quan:
- Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế một cách nhanh chóng, những nếp suy nghĩ và lề lối làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung không thể thay đổi kịp. Là một công ty lớn vẫn tồn tại nguồn nhân lực của cơ chế cũ cho nên sự thay đổi không thể thực hiện một sớm một chiều. Bản thân ngời lao động và một số cán bộ quản lý cũ cha nhận thức đúng đắn rằng chất lợng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình.
- Việc Liên Xô và các nớc Đông Âu tan rã đã làm cho công ty mất đi thị tr- ờng truyền thống. Công ty phải mất nhiều thời gian để xây dựng mối quan hệ bạn hàng mới. Mặt khác, khi cơ chế ta mở cửa thì cũng là lúc áp lực cạnh tranh từ nhiều hớng tăng lên mạnh mẽ. Gần đây, do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực và khủng hoảng kinh tế thế giới đã anhr hởng bất lợi đến thành phố Hà Nội gây ra nhiều khó khăn dẫn đến việc giảm sút lợng hàng hoá xuất khẩu ở hầu hết các thị trờng.
- Hạn ngạch vào EU, Canada còn hạn chế nên khối lợng Quota không đủ cho tất cả các doanh nghiệp. Trong khi đó, Công ty May 40 là đơn vị làm gia công xuất khẩu là chủ yếu nên công ty rất cần Quota, có nhiều khách hàng ký hợp đồng gia công sản phẩm với công ty, nhng không có hạn ngạch xuất khẩu nên phải huỷ bỏ hợp đồng. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho công ty ít việc làm có lúc dẫn đến việc công nhân phải lao động cầm chừng.
- Bớc đầu công ty đã chuyển hớng kinh doanh, chú trọng thị trờng nội địa nhng kết quả bớc đầu cha mấy khả quan một phần là do mức độ cạnh tranh khốc liệt với nhiều công ty đã có tên tuổi và chỗ đứng trên thị trờng.Thêm vào đó, hàng nhập lậu tràn vào nớc ta ngày càng nhiều nh của Thái Lan, Trung Quốc với chất l- ợng cao, mẫu mã phong phú và giá thành rất rẻ. Trong khi đó thị trờng may mặc Việt nam còn thiếu rất nhiều loại vải cao cấp, nhiều loại nguyên phụ liệu nớc ta vẫn cha sản xuất đợc mà phải nhập của nớc ngoài nên giá thành rất cao.
-Cơ chế vay vốn và hoạt động của hệ thống ngân hàng yếu kém nên công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc vay vốn để đầu t hiện đại hoá toàn bộ dây chuyền sản xuất, do nhiều thủ tục phiền hà phức tạp.
III.3.2.Nguyên nhân chủ quan.
-Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty quá mỏng. Công ty có trên 34 ngời có bằng Đại học nhng chỉ có một vài ngời là có bằng kỹ thuật. Số ngời am hiểu về máy móc thiết bị, trình độ về tự động hoá và tin học hầu nh rất ít. Trong khi đó công ty lại đang thực hiện chiến lợc hiện đại hoá toàn bộ máy móc, công nghệ sản
xuất. Do vậy, công nhân sản xuất cha phát huy hết năng suất cũng nh công dụng của số máy hiện đại mới đầu trang bị.
Chính điều này đã làm hạn chế việc tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lợng sản phẩm.
-Công tác quản lý máy móc thiết bị cha đạt hiệu quả do việc nhập máy móc thiết bị không thực sự bám sát nhu cầu sản xuất và năng lực tiếp thu, ví dụ nh: Công ty bỏ ra 1,2 tỷ đồng năm 1998 để mua về hệ thống thiết kế mẫu tự động trên vi tính nhng do công ty chủ yếu làm hàng gia công với mẫu mã đợc khách hàng thiết kế trớc rồi gửi đến công ty chỉ việc làm theo.Nh vậy, việc nhập về hệ thống thiết kế mầu tự động trên đã không phát huy đợc các vai trò ,công dụng của nó, gây lãng phí nguồn vốn. Ngoài ra, trong quá trình nhập các thiết bị hiện đại, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá trình độ công nghệ cũng nh xác định giá mua, do bị hạn chế bởi trình độ và hiểu biết công nghệ của cán bộ quản lý kỹ thuật. Điều này đã dẫn đến việc công ty mua một số loại máy với giá cao hơn nhiều so với thực tế.
-Năm 1998, Công ty May 40 bắt đầu có xu hớng phát triển và thâm nhập phục vụ thị trờng may mặc nội địa. Tuy nhiên, kết quả bớc đầu mới thu đợc không mấy khả quan, một phần là do môi trờng cạnh tranh bên ngoài khá là khốc liệt với nhiều công ty may lớn có truyền thống với mẫu mã đa dạng phong phú, giá cả hợp lý với ngời tiêu dùng trong nớc. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty cha đặt hết quyết tâm và thực sự chú trọng đầu t nhằm tạo chỗ đứng với thị trờng trong nớc. Điều này thể hiện rõ qua bộ máy quản lý của công ty cha thiết lập phòng Maketing. Đây là một phòng đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trờng. Nó sẽ