vực.
Khu vực thị trường Đơn vị
tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Nam Định Triệu đ 504,021 587,069 702,613
Hải Phòng Triệu đ 765,302 936,725 1206,026
Thanh Hoá Triệu đ 448,112 564,048 802,124
Hà Tây Triệu đ 597,23 710,815 987,003
Bắc Ninh Triệu đ 621,356 826,013 920,148
Hưng Yên Triệu đ 486,027 621,482 782,025
Nghệ An Triệu đ 309,273 527,031 876,537
Hà Nội Triệu đ 1726,205 1847,506 2042,26
Tổng doanh thu của
công ty Triệu đ 6895 7863 9782
Bảng tỷ trọng doanh thu của các khu vực thị trường/tổng doanh thu của công ty
Khu vực thị trường
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Tỷ trọng Tỷ trọng % tăng giảm Tỷ trọng % tăng giảm
Nam Định 7,039% 7,466% 0,57% 7,183% 0,144% Hải Phòng 11,1% 11,913% 0,813% 12,329% 1,229% Thanh Hoá 6,5% 7,173% 0,673% 8,2% 1,7% Hà Tây 8,061% 9,04% 0,379% 10,09% 1,429% Bắc Ninh 9,012% 10,505% 1,493% 9,406% 0,394% Hưng Yên 7,048% 7,904% 0,856% 7,994% 0,946% Nghệ An 4,485% 6,703% 2,218% 8,96% 4,476% Hà Nội 25,035% 23,496% -1,539% 20,878% -4,157%
Nhìn vào vào bảng ta có thể nhận thấy:
* Doanh thu của công ty Hoàng An tại khu vực thị trường ở các năm 2006 và 2007 đều tăng so với năm 2005, thị trường có tốc độ tăng nhanh nhất là Nghệ An và Hải Phòng.
Nghệ An tăng từ 309,273 triệu đồng (năm 2005) đến 527,031 triệu đồng và 876,537 triệu đồng và các năm 2006 và 2007 tương ứng với tốc độ tăng lần lượt là: 70,41% và 183,43% (so với năm 2005).
Hải Phòng tăng từ 765,302 triệu đồng (năm 2005) lên 936,725 triệu đồng và 1206,026 triệu đồng vào các năm 2006 và năm 2007 tương ứng với tốc độ tăng lần lượt là 22,4% và 57,59%. Trong khi đó tốc độ tăng trưởng của khu vực thị trường lại rất thấp so với các khu vực thị trường khác. Tốc độ tăng trưởng vào các năm 2006 và năm 2007 so với năm 2005 lần lượt là 7,02% và 18,31%.
Tuy nhiên nếu xét vào mức đóng góp vào tổng doanh thu của công ty Hoàng An thì khu vực Hà Nội là khu vực có doanh thu lớn nhất (25,035% năm 2005; 23,496% năm 2006 và 20,878% năm 2007), đứng thứ hai là Hải Phòng (11,1% năm 2005; 11,913% năm 2006 và 12,329% năm 2007)…. và thấp nhất là khu vực thị trường tỉnh Nam Định (7,309% năm 2005; 7,466% năm 2006 và 7,183% năm 2007).
Nhưng nếu xét về tỷ trọng doanh thu/tổng doanh thu thì khu vực Hà Nội giảm mạnh (lần lượt là 1,539% và 4,157% vào các năm 2006 và năm 2007) trong khi đó mức độ đóng góp vào tổng doanh thu của công ty của các khu vực thị trường khác đều tăng trong đó nhanh nhất là Nghệ An, Thanh Hóa và Hà Tây.
Kết quả tiêu thụ sản phẩm băng keo của các công ty Hoàng An là tương đối ấn tượng, hầu hết doanh thu của công ty tại các khu vực thị trường đều tăng, tuy tốc độ tăng ở mỗi khu vực thị trường có khác nhau nhưng nó cũng đã phản ánh được thực hiện của công ty trên thị trường băng keo.
Hiện tượng tỷ trọng doanh thu/tổng doanh thu tại khu vực thị trường Hà Nội liên tục giảm qua các năm có thể là do tình hình cạnh tranh tại khu vực này là rất mạnh hoặc cũng có thể do hệ thống kênh phân phối của công ty tại khu vực thị trường này hoạt động không hiệu quả.
Việc doanh thu từ các sản phẩm băng keo tại các khu vực thị trường cách tính liên tục tăng và ngày càng chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu của công ty Hoàng An thực sự là một tín hiệu đáng mừng, đầy khả quan cho sự phát triển của công ty Hoàng An.
Ẩn chưa đằng sau những mặt tích cực đó là những nguy cơ tiềm ẩn đối với công ty Hoàng An. Việc khu vực thị trường các tỉnh khác nhau có tốc độ tăng trưởng rất khác nhau về doanh thu có thể là do hệ thống kênh tại các khu vực thị trường này là nguyên nhân chính gây ra hiện tượng này. Công ty Hoàng An cần phải tiến hành điều tra kỹ lưỡng vì thị trường băng keo tại các khu vực thị trường các tỉnh, đồng thời phải kiểm tra lại năng lực của các đại lý tỉnh của công ty như hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối do các đại lý tỉnh thiết lập để có thể đưa ra những điều chỉnh, những thay đổi cần thiết để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình trên thị trường.
CHƯƠNG III
CÁC GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG KÊNH CỦA CÔNG TY CP XNK & XD HOÀNG AN 3.1. Mục tiêu kênh phân phối
Mục tiêu kênh phân phối được xây dựng dựa trên các mục tiêu lớn của công ty Hoàng An cũng như tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường băng keo. Cụ thể như sau. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty ra thị trường. Phải đáp ứng được các mục tiêu về doanh thu và doanh số bán sản phẩm của công ty trên thị trường.
- Hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo khả năng bao phủ thị trường cho sản phẩm của công ty, giúp khách hàng thuận tiện trong quá trình tìm mua sản phẩm.
- Hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được yêu cầu trong cạnh tranh với hệ thống kênh của đối thủ cạnh tranh, giành được vị thế cạnh tranh cho các sản phẩm băng keo của công ty, qua đó thực hiện mục tiêu trở thành nhà cung cấp các sản phẩm băng keo lớn nhất tại khu vực thị trường miền Bắc.
- Các hoạt động trong kênh, các dòng chảy trong kênh phải được quản lý và báo cáo thường xuyên kết quả hoạt động cho công ty Hoàng An.
3.2. Thiết kế kênh phân phối
3.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
3.2.1.1. Khu vực thị trường Hà Nội
* Cấu trúc kênh tại thị trường tiêu dùng cá nhân. Hiện nay tại khu vực thị trường tiêu dùng cá nhân. Khu vực Hà Nội công ty Hoàng An rất bị động khi phải tiến hành phân phối các sản phẩm băng keo của mình ra thị trường trung tâm. Sức mạnh của các đại lý bán hàng tại thị trường trung tâm này là rất lớn, họ có thể gây sức ép mạnh về phía công ty Hoàng An, đồng thời công ty không thể kiểm soát của các đại lý này xung quanh các vấn đề về phân phối
các loại sản phẩm cho công ty. Thực tế cho thấy trong những năm vừa qua, công ty giữ một vai trò rất bị động tại thị trường này. Việc không thể quản lý và kiểm soát kênh phân phối sản phẩm của mình công ty cần phải thay đổi lại bằng một số giải pháp sau:
Thứ nhất, vẫn sử dụng cấu trúc kênh như hiện nay tại thị trường này, tuy nhiên công ty Hoàng An cần phải đàm phán lại với các đại lý bán buôn tại thị trường trung tâm về vai trò và vị trí của các bên trong kênh, theo đó công ty cần phải được quyền kiểm soát kênh nhiều hơn hiện tại đảm bảo cho công ty có thể nắm vững các dòng chảy trong kênh, giữ vai trò chủ động hơn trong khu vực đưa ra các quyết định điều chỉnh các hoạt động trong kênh…
Thứ hai, xúc tiến kế hoạch thành lập một hệ thống kênh mới cho thị trường này.
Để chủ động hơn trong việc phân phối sản phẩm và kiểm soát thị trường, cách tốt nhất hiện nay là công ty Hoàng An nên thiết kế một hệ thống kênh độc lập với kênh truyền thống. Hệ thống kênh này phải là hệ thống kênh liên kết dọc, các thành viên trong kênh phải chịu sự ràng buộc của công ty cũng như chịu sự quản lý của công ty trong các hoạt động của công ty.
Công tyCP XNK và XD HOÀNG AN
Đại lý bán buôn
Đại lý bán lẻ
Việc thành lập một hệ thống kênh mới sẽ giúp công ty Hoàng An có thể quản lý tốt các hoạt động diễn ra trong kênh, quản lý được các thành viên trong kênh từ đó tạo ra tiền để thuận lợi, để công ty thực hiện các mục tiêu của mình trong dài hạn, các kế hoạch sản xuất và phân phối trong ngắn hạn tùy theo những biến động trên thị trường. Mặt khác khi công ty thiết lập được hệ thống kênh phân phối mới sẽ giúp công ty giảm bớt sự phụ thuộc vào thị trường trung tâm và có thể gây được sức ép đáng kể về phía họ.
* Cấu trúc kênh tại khu vực thị trường khách hàng tổ chức
Thị trường khách hàng tổ chức là một thị trường lớn và rất tiềm năng, quy mô thị trường không ngừng tăng trong những năm gần đây. Việc công ty trực tiếp phân phối các loại sản phẩm băng keo của mình cho các khách hàng này là rất tốt, tuy nhiên điều này sẽ gây ra những khó khăn về người và của cũng như khả năng đáp ứng của công ty trong thời gian tới khi lượng khách hàng tổ chức của công ty tăng lên. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp các sản phẩm băng keo lớn nhất tại thị trường khách hàng tổ chức công ty cần phải có sự điều chỉnh trong cấu trúc kênh hiện tại nhằm đảm bảo khả năng phục vụ thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng này.
Theo đó ngoài việc công ty Hoàng An trực tiếp bán các sản phẩm băng keo của mình cho khách hàng tổ chức thì các đại lý bán buôn cũng được tham gia vào thị trường này nhưng phải chịu sự quản lý chặt chẽ từ phía công ty.
Với cấu trúc kênh này sẽ giúp công ty thâm nhập nhanh hơn và có hiệu quả hơn tại khu vực thị trường khách hàng tổ chức. Việc có sự tham gia của các đại lý bán buôn của công ty vào thị trường này sẽ giúp khả năng bao phủ thị trường cũng như khả năng phục vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt
Công tyCP XNK và
XD HOÀNG AN Đại lý bán buôn Khách hàng
hơn rất nhiều so với việc chỉ một mình công ty thực hiện các công việc phân phối tại thị trường này.
3.2.1.2. Khu vực thị trường ngoài Hà Nội
Tại khu vực thị trường này hệ thống kênh phân phối hiện nay được bố trí tương đối hợp lí tuy nhiên hiện nay trước sức ép của các đối thủ cạnh tranh công ty Hoàng An cũng cần phải có những điều chỉnh để tạo ra sự cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh, tạo động lực phát triển kênh cũng như gây sức ép để các thành viên trong kênh phải nỗ lực hơn nữa trong các hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty Hoàng An.
Sự phân chia khu vực thị trường theo đơn vị hành chính mà đại lí tỉnh sẽ là người độc quyền phân phối các sản phẩm của công ty tại khu vực thị trường tỉnh đó. Mỗi tỉnh là một đại lý độc quyền. Về cơ bản thì đây là sự sắp xếp tương đối hợp lí, việc sử dụng một trung gian là người địa phương làm đại lý độc quyền của công ty trong việc phân phối các sản phẩm băng keo tại
Công tyCP XNK và XD HOÀNG AN Đại lý tỉnh Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Khách hàng tổ chức
khu vực tỉnh thành của họ sẽ làm cho công ty dễ dàng hơn trong việc đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường tiỉnh đó và tận dụng các mối quan hệ của họ trong việc thiết lập mạng lưới phân phối sản phẩm… Tuy nhiên việc chỉ có một đại lý tỉnh tại khu vực mỗi tỉnh đã làm cho các đại lý tỉnh này có tâm lý "an phận thủ thường" mà chẳng cần nỗ lực nhiều trong các hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Do vậy công ty Hoàng An cần phải đưa ra các biện pháp để thúc đẩy hơn nữa các hoạt động của các đại lý tỉnh này. Trong trường hợp cần thiết (đặc biệt với các tỉnh lớn, dân số đông như: Hà Tây, Thanh Hóa, Nghệ An, Nam Định….) cần phải bố trí thêm một đại lý tỉnh nữa: một mặt việc đưa thêm một đại lý tỉnh nữa của công ty sẽ giúp cho việc phân phối sản phẩm của đại lý tỉnh hiện tại đồng thời nó bảo đảm cho khả năng bao quát thị trường cho công ty, mặt khác việc có thêm một đại lý tỉnh sẽ giúp hệ thống kênh của công ty có sự cạnh tranh từ đó tạo động lực cho các hoạt động của kênh thêm hiệu quả hơn.
Mặt trái của việc này đó là nó có thể dẫn đến các xung đột trong kênh giữa các đại lý tỉnh trong cùng một tỉnh, tuy nhiên nếu như quản lý tốt thì những xung đột này cũng có thể đưa ra những kết quả tốt trong các kênh.
3.2.2. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên trong kênh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hoạt động của các thành viên trong kênh phải được sắp xếp và bố trí một cách hợp lý, các thành viên phải hoạt động theo sự chủ đạo hướng dẫn của các thành viên cấp trên, đồng thời công ty Hoàng An cần phải có những khóa đào tạo cho các thành viên trong kênh để giúp họ có định hướng và các hoạt động của họ có hiệu quả hơn. Chẳng hạn như:
- Đào tạo và quy trình bảo quản sản phẩm
- Đào tạo để giúp các thành viên trong kênh nắm rõ được công năng, chức năng của sản phẩm.
- Đào tạo về quy trình phân phối sản phẩm (các thủ tục về nhập hàng, xuất hàng….).
- Hướng dẫn các thành viên trong các hoạt động: thu thập thông tin thị trường, ý kiến phản hồi của người tiêu dùng.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như giúp các thành viên khác trong kênh thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, công ty cần phải tổ chức quản lý chặt chẽ theo hình thức quản lý phân cấp: công ty Hoàng An sẽ là người có vai trò quản lý kênh cao nhất trong hệ thống kênh, theo đó các đại lý tỉnh của công ty chịu sự quản lý và giám sát của công ty ngoài ra công ty còn được quyền kiểm tra các thành viên khác trong kênh. Các đại lý tỉnh sẽ quản lý chặt chẽ các đại lý bán buôn và bán lẻ trực tiếp của mình cũng như phải kiểm soát được mạng lưới bán lẻ do các đại lý bán buôn và bán lẻ này thiết lập trên thị trường và sẽ báo cáo kết quả đó cho công ty Hoàng An.
3.2.3. Lựa chọn thành viên kênh
Lựa chọn thành viên kênh là một nhiệm vụ hết sức quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động trong kênh. Năng lực của các thành viên trong kênh sẽ quyết định đến hiệu quả kênh.
Đối với các đại lý bán buôn (khu vực thị trường Hà Nội) và các đại lý tỉnh (khu vực thị trường ngoài Hà Nội) sẽ cho công ty trực tiếp tuyển chọn. Căn cứ tuyển chọn bao gồm:
- Có tiềm lực kinh tế
- Có quan hệ làm ăn rộng rãi
- Có cơ sở hạ tầng tốt: cửa hàng, kho hàng
- Địa điểm giao dịch phải thuận tiện, là đầu mối giao lưu kinh tế (phố lớn, chợ lớn…) các đại lý bán buôn này công ty phải tiến hành khảo sát thị trường, sau đó mới lựa chọn ra những người phù hợp nhất để trở thành đại lý bán buôn và đại lý tỉnh của mình.
Để đảm bảo chắc chắn công ty phải kí kết hợp đồng các thỏa thuận làm ăn với các đối tượng này theo những điều khoản được kí kết cũng như đưa ra các mức độ chịu trách nhiệm khác nhau của hai bên khi vi phạm vào các điều khoản đã được kí kết trong hợp đồng.
Đối với các đại lý bán buôn và bán lẻ khác sẽ do các đại lý bán buôn và đại lý tỉnh tự lựa chọn theo sự hướng dẫn cụ thể từ phía công ty Hoàng An (khoảng cách địa lý hợp lý, đảm bảo độ bao phủ thị trường cho công ty…) các đại lý bán buôn và đại lý tỉnh phải báo cáo đầy đủ danh sách các đại lý bán buôn và bán lẻ được mình lựa chọn cho công ty Hoàng An (ghi rõ tên và địa chỉ, số điện thoại) để công ty dễ dàng quản lý và có thể kiểm tra cần thiết.
Tiếp đó các đại lý bán buôn và bán lẻ này sẽ thực hiện liên hệ với các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng văn phòng phẩm… trong khu vực của mình và thuyết phục họ bán sản phẩm băng keo của công ty Hoàng An cho người tiêu