II. THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠ
3. Nội dung đầu tư
3.2 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là đòi hỏi tất yếu, vì vai trò quan trọng không thể thay thế của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh và nhằm đảm bảo tính đồng bộ với đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị. Để một doanh nghiệp vận hành tốt, tạo được nhiều sản phẩm có giá trị cao, chất lượng tốt, giá thành rẻ…thì cần phải có những yếu tố đầu vào cơ bản là máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng và lao động có trình độ. Trong số các nhân tố chủ quan trên, yếu tố con người là vô cùng quan trọng, vì rằng con người là chìa khoá để giải quyết mọi vấn đề, là nhân tố quyết định vì sự thành bại của doanh nghiệp.Ý thức được điều đó, đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao của công ty đã đề ra chiến lược đúng đắn để phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đã được đặc biệt chú trọng. Năm 2004, công ty đã tổ chức cho 430 cán bộ công nhân viên dự các lớp học ngắn hạn, 7 người theo học đại học tại chức, 5 người học tập và công tác ở nước ngoài… Bên cạnh đó, công ty đã tổ chức tự đào tạo cho 88 người, bổ túc nghiệp vụ cho 72 tổ trưởng sản xuất. Sang năm 2005, công ty đã tổ chức cho 425 lượt cán bộ công nhân viên dự các lớp học ngắn hạn theo chuyên đề, 7 người học tập và công tác tại nước ngoài. Năm 2006, Công ty đã tổ chức đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên Đài khai thác, phối hợp tổ chức 50 lớp học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, cử 796 lượt cán bộ công nhân viên dự các khoá đào tạo do Bưu
điện Hà Nội tổ chức và đào tạo nâng cao năng lực quản lý điều hành sản xuất cho 54 cán bộ lãnh đạo chủ chốt của các đơn vị.
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất phát triển theo cả chiều rộng và chiều sâu, bên cạnh việc thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao từ các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề... công ty còn tự đào tạo bồi dưỡng cán bộ tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Đặc biệt công ty đã hình thành được quỹ đào tạo nghề để đẩy mạnh hoạt động đào tạo và đào tạo lại trong công ty. Tuy nhiên quy mô đào tạo cho hoạt động này chưa nhiều và không ổn định giữa các năm. Mặc dù nguồn vốn dành cho đào tạo nghề có tăng nhưng còn thấp, chưa tương xứng với chỉ tiêu đào tạo. Định mức chi phí cho đào tạo nghề hiện nay đang rất thấp, nhưng chỉ mới cấp được 60% và đầu tư còn dàn trải, phân tán, kém hiệu quả.
Công ty cũng đã chú trọng đến hoạt động đào tạo chuyên sâu nhằm hình thành nên đội ngũ cán bộ giỏi, cán bộ quản lý cấp cao để họ có đủ năng lực, kiến thức và khả năng tư duy, suy nghĩ độc lập sáng tạo và làm việc trong những tình huống khó khăn phức tạp. Đây là lực lượng lao động nòng cốt và cũng là vũ khí cạnh tranh của công ty. Những đòi hỏi khắt khe do cạnh tranh gay gắt yêu cầu công ty phải có những đột phá trong chiến lược kinh doanh của mình. Nhận thức được điều này, Công ty đã có các hoạt động đầu tư cho nguồn nhân lực này một cách thoả đáng và có hiệu quả.
Tiến trình sắp xếp, đổi mới, phát triển của công ty gắn liền với tiến trình sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại lao động theo hướng sử dụng hiệu quả hơn và nâng cao năng suất lao động. Tiến trình đó, đi đôi với quá trình đầu tư theo chiều sâu, đổi mới công nghệ của doanh nghiệp, nên vấn đề lao động dôi dư là một thực tế khách quan cần được giải quyết. Do đó chi phí hỗ trợ đào tạo lại, hoặc đào tạo nghề mới cho lao động dôi dư cũng là những khoản đầu tư không nhỏ. Đây cũng là một thách thức của công ty trong thời gian sắp tới.
Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng được một môi trường làm việc hướng đến sự phát triển, sẵn sàng tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên cống hiến năng lực và cơ hội thăng tiến khi đủ điều kiện. Năm 2004, công ty đã đề xuất Bưu điện Hà Nội bổ nhiệm 13 cán bộ quản lý, 30 cán bộ cấp tổ, điều động luân chuyển 66 lượt cán bộ công nhân viên. Công ty cũng đã xây dựng quy chế thưởng phạt, xét chất lượng một cách công bằng và nghiêm minh Năm 2005, công ty đã tổ chức thi nâng bậc và chuyển chức danh cho 216 cán bộ công nhân viên. Công ty đã tổ chức kiện toàn và
bổ xung cán bộ chủ chốt cho các đơn vị, đồng thời căn cứ vào các định mức và định biên lao động để bố trí nhân lực phù hợp nhằm phát huy tối đa nguồn lực của công ty. Năm 2006, công ty đã triển khai cơ chế trả lương theo phương thức khoán tiền lương đi đôi với khối lượng công việc giao, do đó đã tạo được sự kích thích trong sản xuất và tạo tính chủ động cho các đơn vị trong điều hành sản xuất.
Đồng thời công ty cũng đã lập các quỹ khen thưởng, quỹ bảo hiểm xã hội để
khuyến khích cán bộ công nhân viên không ngừng nâng cao tay nghề, phát huy sáng kiến… từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đây chính là biểu hiện của phương pháp kinh tế trong quản lý. Phương pháp này có tác dụng khuyến khích người lao động hăng say làm việc một cách tự giác với chất lượng cao nhất. Công ty đã thực hiện đầy đủ các chính sách xã hội, chế độ đối với người lao động và an toàn vệ sinh lao động được thực hiện, đầy đủ, kịp thời, đời sống cán bộ công nhân viên ổn định.