II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinamilk trong điều kiện hội nhập
2.2. Những mặt cha đạt đợc trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của
triển nhanh.
Sau rất nhiều những thành công trong việc phát triển mở rộng thị trờng sữa quốc tế và nội địa, Vinamilk đang trở nên mạnh mẽ hơn thông qua việc hợp tác liên doanh quốc tế với một đối tác Hà Lan - Campina.
Công ty liên doanh đợc mang tên Công ty Liên Doanh Campina. Bà Mai Kiều Liên (Vinamilk) đợc bầu làm Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị, Giám đốc điều hành của Công ty liên doanh là Ông M.Bacon, hiện là Giám đốc của Campina Việt Nam.
Công ty sẽ tham gia thị trờng với những sản phẩm sữa bổ sung giá trị dinh dỡng đợc nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trong nớc. Với sự hợp tác này, ngời tiêu dùng Việt Nam sẽ đợc thởng thức nhiều loại sản phẩm sữa chất lợng cao.
2.2. Những mặt cha đạt đợc trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ty
Bên cạnh những mặt đã đạt đợc trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu, gây hạn chế cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
a.Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của Công ty tuy rộng khắp thị trờng toàn quốc nhng sự phối hợp giữa các đại lý còn thiếu chặt chẽ. Các hoạt động phân phối tiêu thụ ở các tổng đại lý còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào Công ty đã làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không tiến hành kịp thời, dẫn đến đối thủ cạnh tranh nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty.
b.Hoạt động Marketing cha đợc đầu t đúng mức, lấy ví dụ nh hãng sữa Abbott, hiện nay sản phẩm của họ có giá cao nhất trên thị trờng, nhng vẫn bán đợc và doanh thu hàng năm của họ vẫn tăng. Vấn đề về xây dựng thơng hiệu ở đây cũng đợc đặt ra.
c.Công ty cha chú trọng đúng mức vào công tác quản lý, quá chú trọng vào công tác bán hàng, thể hiện qua bảng phân tích tình hình quản lý chi phí của Công ty:
Bảng phân tích tình hình quản lý chi phí của Công ty Vinamilk
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch
ST thị tr- ờng Tsf ST TT Tsf ∆ % TT ∆ Tsf tsf U 1.Tổng doanh thu 3.809.414 3.746.186 -63.228 -1,7% 2.Tổng chi phí 572.134 15% 504.108 13,5% -68.026 -11,9% -1,5% -1,5% -10% -56193 Chi phí bán hàng 412.886 72,2% 10,8% 397.385 78,8% 10,6% -15.501 -3,8% 6,6% -0,2% -1,9% 7492,4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 90.894 15,9% 2,4% 88.405 17,5% 2,4% -2.489 -2,7% 1,6% 0% 0% Chi phí hoạt động tài chính 68.372 11,9% 1,8% 18.318 3,7% 0,5% -50.054 -73,2% -8,2% -1,3% 72,2% 48700,4 ( Nguồn : www.bsc.com.vn)
Nhận xét :
*Nhìn vào bảng ta thấy tất cả các chỉ tiêu đề của doanh nghiệp đều giảm: doanh thu giảm -63.228 triệu đồng, tổng chi phí giảm -68.026 triệu đồng. Tốc độ giảm của tổng chi phí (-11,9%) lớn hơn tốc độ giảm của tổng doanh thu (-1,7%).
*ở cả 2 kỳ: chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng tơng đối nhỏ so với chi phí bán hàng. Hơn nữa chênh lệch 2 kỳ tỷ trọng của chi phí hoạt động tài chính lại bị giảm: -8,2%. Cho nên ta có thể suy ra 2 khoản này không phải là hạng mục chính của doanh nghiệp.
Chi phí bán hàng là hạng mục chính, chi phí này chiếm tỷ trọng 72,2% năm 2003 lên 78,8% trong năm 2004.
Mặc dù chi phí bán hàng và chi phí hoạt động tài chính gây ra tình trạng bội chi (số liệu), nhng tổng chi phí lại tiết kiệm đợc -56193 triệu đồng.
Nh vậy là chi phí quản lý doanh nghiệp bị giảm sút, trong khi đáng lẽ ra chi phí này phải là chi phí tăng để quản lý.
*Nhìn tiếp vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (phụ lục), ta thấy tổng lợi nhuận bất thờng giảm từ 108525 xuống còn 6061. Nh vậy có thể lợi nhuận giảm là do lợi nhuận từ hoạt động bất thờng giảm (doanh nghiệp cần xem lại hoạt động của doanh nghiệp ?)
*Lý giải cho điều này Bà Mai Kiều Liên, tổng giám đốc của Công ty Vinamilk đa ra một nguyên nhân bất khả kháng là do cuộc chiến tranh ở Irắc (thị trờng xuất khẩu chủ lực của Vinamilk) xảy ra trong năm 2003 làm cho doanh thu hàng xuất khẩu của Vinamilk sụt mạnh. Năm 1998, Vinamik mới xuất khẩu đợc khoảng 10 triệu USD, năm 2002 tăng vọt lên 160 triệu USD nhng năm 2003 sụt xuống còn 72 triệu USD và năm 2004 chỉ đạt 33 triệu USD, giảm 53% so năm 2003.
Đây chính là một thiếu sót lớn về thị trờng xuất khẩu của Vinamilk, Irắc là một thị trờng tốt cho xuất khẩu sữa nhng nếu chỉ tập trung xuất khẩu vào một thị trờng sẽ gặp nhiều rủi ro.Trong chiến lợc sản phẩm và thị trờng thông qua việc xây dựng hệ thống sản phẩm phong phú (hiện Vinamilk có 200 sản phẩm sữa và từ sữa), đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tợng khách hàng từ trẻ sơ sinh đến ngời lớn, đầu t chiều sâu, công nghệ hiện đại, tiến tới trở thành một tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam .
d.Tình hình nguồn vốn của Công ty:
Bảng 2 : Cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp
Đơn vị: triệu đồng .
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch
ST Thị tr- ờng ST Thị tr- ờng ∆ % Tổng nguồn vốn 2.631.571 100% 2.446.897 100% -184.674 -7% 1.Nguồn vốn chủ sở hữu 1.562.036 59,4% 1.855.047 75,8% 293.011 18,8% 2.Nợ phải trả . 1.069.534 40,6% 591.851 24,2% -477.683 -44,7% ( Nguồn: www.bsc.com.vn)
Số liệu ở bảng trên cho thấy:
Tổng nguồn vốn của Công ty giảm từ 2.631.571 xuống còn 2.446.897 (= -184.674) với tỷ lệ giảm là -7%, trong đó:
Nguồn vốn chủ sở hữu tăng: 293.011, với tỷ lệ là 18,8%. Điều đó biểu hiện sự phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nợ phải trả của Công ty năm 2003 chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn 40,6%, nhng đến năm 2004 chỉ chiếm 24,2%. Nh vậy cơ cấu nguồn vốn của Công ty giảm là do khoản nợ phải trả giảm.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, Công ty cần phát huy hết khả năng của vốn tự có, bổ sung thêm các nguồn vốn bên ngoài bằng nhiều hình thức khác nhau và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đó. Có nh vậy, Công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trờng hiện nay.
Nhìn chung, Công ty Vinamilk có khả năng cạnh tranh với các Công ty khác trong ngành công nghiệp sữa. Tuy nhiên, ở khâu quản lý chi phí thì năng lực cạnh tranh của Công ty còn kém. Đặc biệt về chiến lợc xây dựng thơng hiệu, Công ty còn yếu so với những Công ty khác. Trong thời gian tới, Công ty cần có biện pháp để khắc phục tình hình này, nhằm tiết kiệm chi phí hợp lý, xây dựng đợc thơng hiệu mạnh ngay tại thị tr- ờng nội địa để mỗi khi ngời tiêu dùng nhắc tới sản phẩm sữa là nhắc tới Công ty Vinamilk, và ngợc lại.
Chơng III: Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk
I.Mục tiêu định hớng phát triển của công ty Vinamilk đến năm 2010