THƯƠNG MẠI ĐỒNG LỰC.
3.2 Các biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực.
Thương Mại Đồng Lực.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để có nguồn nhân lực với chất lượng cao càng trở nên quyết liệt hơn. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng các chiến lược lâu dài để thu hút nhân tài và tạo điều kiện phát triển cho nhưng cá nhân xuất sắc có thể đưa đến sự thay đổi lớn cho doanh nghiệp hay tạo ra những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Từ những nghiên cứu về chính sách nhân sự của các doanh nghiệp nước ngoài, em xin đưa ra một số giải pháp để góp phần giúp công ty Đồng Lực định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để tạo động lực cho người lao động.
3.2.1Hoàn thiện công tác tiền lương.
Để thu hút được nhân tài là cả một vấn đề nhưng để giữ chân được họ gắn bó với doanh nghiệp lại càng khó hơn nhất là trong thời kỳ thị trường lao động của Việt Nam phát triển khá mạnh. Ngày càng có nhiều nghành nghề mới xuất hiện nên nhu cầu tuyển dụng càng lớn hơn. Để có thể thu hút nhân tài và giữ chân những người tài thì công ty phải hiểu hiểu được nhu cầu của người lao động. Đó là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn liền với những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong công ty. Khi đạt được điều này mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên về công việc và công ty của mình sẽ tăng lên, sự cống hiến của họ cũng nhiều hơn. Hiểu được nhu cầu của nhân viên chính là cơ sở để công ty xây dựng cơ chế đãi ngộ phù hợp những nguyện vọng của nhân viên. Nhu cầu của con người thì rất đa dạng và phức tạp, chính điều này đã làm không ít người cho rằng không thể đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Trong thời đại ngày nay khi mà điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, để đạt được mục tiêu đề ra của công ty, khai thác tối đa khả năng của người lao động chủ yếu thông qua chế độ đãi ngộ hấp dẫn và tiền lương trả xứng đáng đối với mỗi người. Nhìn chung, mức lương chung của xã hội, của nghành và khu vực tương đối thấp so với các nghành khác trong cùng một địa bàn Hà Nội. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của yếu tố đầu vào trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quan trọng nhất. Để thu hút và giữ chân người lao động hay nói cách khác thì phải đưa ra được các mức lương cạnh tranh thi mới có thể tạo động lực cho người lao động. Đây đều là xu hướng của tất cả các doanh nghiệp nói chung và Đồng Lực nói riêng.
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nên số lượng lao động quản lý và lao động gián tiếp chiếm lượng rất lớn trong công ty, vì vậy tương ứng với nó là hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng trong công ty cũng chiếm tỷ lệ cao. Hình thức trả lương thời gian cũng còn nhiều hạn chế như: mang tính bình quân cao, việc trả lương không gắn với kết quả mà người lao động làm được. Do đó, muốn tránh
được những nhược điểm này công ty cần xem xét và đánh giá lại nên áp dụng cách tính lương này đối với những nhân viên nào thì thích hợp. Cần chuyển một số lao động sang hưởng lương sản phẩm như: những người thuộc phòng kinh doanh và phòng marketing. Họ là những đầu mối phân phối sản phẩm, họ tự tìm kiếm nhu cầu khách hàng trên thị trường và tự quảng cáo hình ảnh về công ty. Nếu áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với những nhân viên này sẽ làm cho họ làm việc năng nổ hơn, họ không thể ngồi một chỗ để làm việc mà cần phải lăn lộn ngoài thị trường để tìm kiếm các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng. Khi đã áp dụng hình thức này thì công ty cũng cần thực hiện công tác chấm công thật chính xác và công bằng, như vậy tạo động lực cho người lao động.
Hiện nay mức lương bình quân mà công ty đang trả cho người lao động còn thấp so với các doanh nghiệp khác. Với mức lương này người lao động chỉ có thể đủ chi tiêu cho cuộc sống hằng ngày do chi phí sinh hoạt ngày càng gia tăng, nó làm giảm đi uy tín và sức cạnh tranh của các công ty trên thị trường. Đồng thời, nó cũng không thể là nơi để thu hút những người lao động có năng lực chuyên môn cao vào làm việc và giữ chân những người nhân viên đang làm việc tại công ty. Do đó công ty cần nâng mức lương bình quân lên nhưng cũng phải đảm bảo nguyên tắc tiền lương bình quân tăng ít hơn tăng năng suất lao động. Có như vậy mới thôi thúc người lao động không ngừng học hỏi, nâng cao chuyên môn để làm tốt mọi công việc mà cấp trên giao cho.
3.2.2
Công tác tiền thưởng.
Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy để kích thích khả năng sáng tạo của các thành viên trong công ty Đồng Lực. Với mục đích tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty.
Đồng Lực cần phải xác định cho mình các chỉ tiêu xét thưởng thật cụ thể, chính xác và rõ ràng để nhân viên trong công ty thấy được sự phù hợp, công bằng của các chỉ
tiêu thưởng đó mang lại. Việc thực hiện khen thưởng dựa vào các tiêu chí phải được thực hiện một cách nghiêm túc, mức thưởng phải xứng đáng với công sức mà mỗi người đã bỏ ra.
Do thời gian xét thi đua và khen thưởng của công ty là quá dài, thường là vào cuối năm. Thay vào đó công ty nên đánh giá quá trình thực hiện công việc vào cuối mỗi quý và ghi nhận thành tích của nhân viên vào mỗi quý để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tập thể đã có kết quả tốt chứ nếu để cuối năm mới đánh giá thì sẽ mất đi yếu tố tạo động lực. Thời gian thực hiện khen thưởng cần phải linh động hơn một chút, công ty nên thực hiện khen thưởng cứ 6 tháng một lần, tổng một năm thực hiện khen thưởng 2 lần. Có như vậy mới có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn.
Theo đánh giá các năm gần đây cho thấy tiền thưởng mà công ty trả cho người lao động còn thấp. Hầu hết khi hỏi nhân viên công ty rằng tiền thưởng có tạo động lực cho họ làm việc không thì gần 67% trả lời chưa tạo động lực. Như vậy, công ty sử dụng hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động là chưa có hiệu quả, chưa phát huy được đúng bản chất của tiền thưởng. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm này trong thời gian tới công ty phải nâng cao hình thức khen thưởng cả về số lượng và chất lượng.
Để xác định mức thưởng rõ ràng, chính xác và công bằng tương ứng với sự đóng góp của nhân viên thì mức thưởng đó cần dựa vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt được, sau đó mới áp dụng các chỉ tiêu thưởng như:
Thưởng về ngày công đi làm.
Thưởng về mức độ hoàn thành công việc được giao.
Thưởng về thái độ tinh thần, trách nhiệm đối với công việc
Thưởng có sáng kiến.
Thưởng về thâm niên công tác.
Các công ty phải luôn lấy tiêu chí mức thưởng phải gắn liền với sự cống hiến, đóng góp của mỗi người thì mới tạo được động lực cho người lao động được. Tuy nhiên,
công ty TNHH Đồng Lực vẫn còn trả thưởng cho công nhân viên mang tính bình quân, ai cũng có mức thưởng gần như giống nhau. Để khắc phục nhược điểm này công ty có thể dựa vào các tiêu chí đã nêu trên để sử dụng hình thức chấm điểm để xét thưởng. Phương pháp này giúp cho nhân viên trong công ty thấy rõ được thành tích của họ, họ có thể tự tính xem mình xếp loại gì đối với từng chỉ tiêu. Và ứng với từng loại là một số điểm xác định cụ thể là:
• Ngày làm việc của các nhân viên trong tháng.
Loại trung bình : Ngày công làm việc trên 26 ngày / tháng Loại khá : Ngày công làm việc từ 24-26 ngày / tháng Loại giỏi : Ngày công làm việc dưới 24 ngày / tháng • Tinh thần, trách nhiệm đối với công việc mà mỗi người đảm nhận.
Loại trung bình : Tinh thần, trách nhiệm thấp Loại khá : Tinh thần, trách nhiệm trung bình Loại giỏi : Tinh thần, trách nhiệm cao
• Mức độ hoàn thành công việc của mỗi người
Loại trung bình : Hoàn thành công việc chưa tốt
Loại khá : Hoàn thành công việc đúng theo yêu cầu Loại giỏi : Hoàn thành công việc tốt
• Thâm niên công tác
Loại trung bình : Thâm niên công tác < 3 năm Loại khá : Thâm niên công tác từ 3 - 7 năm Loại giỏi : Thâm niên công tác > 7 năm Ứng với mỗi loại có một số điểm cụ thể là:
Loại trung bình : 1 điểm
Loại khá : 2 điểm
Loại giỏi : 3 điểm
Khi đã xây dựng được bảng chấm điểm thì hàng tháng phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành chấm điểm cho từng người theo công thức:
Quỹ tiền thưởng tháng
TTNVi = * Số điểm của từng nhân viên Điểm của toàn bộ nhân viên
Trong đó:
TTNVi : Tiền thưởng của từng nhân viên
Theo công thức trên thì mức tiền thưởng còn tùy thuộc vào quỹ tiền thưởng hàng tháng của công ty. Mà quỹ này nhiều hay ít là phụ thuộc vào lợi nhuận mà công ty kiếm được từng tháng, nếu tháng nào lợi nhuận nhiều thì mức tiền thưởng càng lớn và ngược lại. Do đó, nếu nhân viên trong công ty muốn nhận được tiền thưởng cao thì phải nỗ lực làm việc, góp hết sức mình vào việc kinh doanh của công ty. Phương pháp này đã phát huy tác dụng của mình, đã tạo động lực cho các thành viên trong công ty.
Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng hình thức tiền thưởng đối với nhân viên của mình không chỉ bằng tiền hay hiện vật, mà còn sử dụng cả hình thức bằng danh hiệu như: người lao động giỏi, người bán hàng giỏi…
Việc khen thưởng có thể đủ để khuyến khích nhân viên trong công ty. Khi các nhân viên được quan tâm, được khuyến khích thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn họ và hiệu quả mà họ đem lại cũng cao hơn. Như vậy, nếu công ty áp dụng tốt các chỉ tiêu và hình thức thưởng như trên sẽ có tác dụng tạo động lực một cách kịp thời để họ đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao trách nhiệm và mức độ hoàn thành đối với công việc.
Đứng trên góc độ nền kinh tế tăng trưởng và mặt tinh thần thì không phải lúc nào tiền lương và tiền thưởng cũng có ý nghĩa kích thích cao cho người lao động. Để phát huy hết tầm quan trọng, khai thác hết vai trò của nó thì những người trong ban lãnh đạo cần có những biện pháp khả thi hơn để đưa công ty tiến lên một vị thế cao hơn trong quá trình Việt Nam hội nhập WTO. Đồng thời, cũng giúp công ty có thể hoàn thành xuất sắc mục tiêu trước mắt và lâu dài đã được đề ra. Vì vậy, công ty phải biết tính toán mức tiền lương, tiền thưởng trả cho mỗi người là bao nhiêu thì có thể tạo động lực cho người lao động, mà không cần phải trả quá nhiều gây nên lãng phí nhưng cũng tránh không nên quá ít làm mất đi động lực đối với nhân viên.
Để làm được điều này quả là rất khó khăn, không đơn giản chút nào. Muốn làm được điều đó đòi hỏi công ty phải tiến hành thực hiện phân tích công việc và đánh giá
công việc thật chính xác, cụ thể cho từng đối tượng. Phân tích công việc là quá trình công ty thu thập các tư liệu và đánh giá các thông tin liên quan đến các công việc như: người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ cần phải làm cái gì…Việc phân tích công việc sẽ xác định được các kỳ vọng mà ban lãnh đạo công ty đối với nhân viên của mình , từ đó đưa ra mức tiền lương, tiền thưởng cho mỗi nhân viên đúng với kết quả mà họ đã làm được. Việc phân tích lao động này được cụ thể hóa trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu thức hiện công việc đối với người lao động. Khi xây dựng được 2 bản này tốt thì việc phân tích công việc mới đạt hiệu quả. Còn đánh giá thực hiện công việc có vai trò thúc đẩy mối gắn kết giữa tiền lương, tiền thưởng với kết quả làm việc của mỗi người. Các chỉ tiêu thực hiện công việc sẽ được lập nên khi đánh giá thực hiện công việc. Đây cũng là việc cung cấp những thông tin phản hồi đến cho người lao động, giúp họ nhận thấy điểm tích cực của mình để phát huy. Còn những nhược điểm cố gắng khắc phục trong thời gian ngắn nhất bằng cách thay đổi các hành vi làm việc, đạo đức trong các mối quan hệ. Có thể nói chỉ cần làm tốt việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty có thể hoàn thành xuất sắc tiền lương, tiền thưởng phải trả cho công nhân viên.
3.2.3Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ.
Có thể thấy rõ hoạt động phúc lợi tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực thực hiện tương đối khá tốt. Nó đã góp phần giúp cho người lao động có một chất keo gắn kết người lao động ở lại làm việc cho công ty. Đó là một thành công mà không phải công ty nào cũng làm tốt.
Để công cụ tạo động lực này càng phát huy hơn thì công ty nên tiếp tục duy trì hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Hằng năm nên tăng các khoản phúc lợi cả về số lượng và hình thức. Điều này, sẽ làm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm đối với công việc của người lao động cao hơn, từ đó giúp công ty hoàn thiện vượt mức chỉ tiêu đặt ra. Công ty có thể mở rộng các hình thức trợ cấp như: trợ cấp rủi ro, trợ cấp bữa ăn trưa cho cán bộ công
nhân viên…giúp cho các thành viên trong công ty có được cuộc sống no ấm hơn, yên tâm công hiến sức lực và trí tuệ cho công ty.
Các khoản trợ cấp phải đảm bảo cho người lao động khắc phục được những khó khăn, rủi ro mà bản thân và gia đình của họ gặp phải. Nếu mức trợ cấp mà quả nhỏ so với rủi ro họ gặp phải thì điều đó sẽ không kích thích được người lao động, mà còn làm cho ngân sách của công ty bị thâm hụt vì chi sai mục đích. Như vậy, để các khoản chi này không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm thì công ty phải đảm bảo nguyên tắc "chi đúng, chi đủ".
Nếu quỹ phúc lợi và dịch vụ không đủ chi cho các rủi ro thì nguồn trợ cấp có thể huy động từ lợi nhuận mà công ty có được của hằng năm, vận động nhân viên đóng góp ủng hộ, mọi người đùm bọc lẫn nhau khi những người trong công ty gặp khó khăn, hoạn nạn.
3.2.4Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo là một công cụ tạo động lực không thể thiếu trong chiến lược phá triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của người lao động nói riêng. Việc đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động, mà nó còn có ảnh hưởng rất lớn đến thành công hay thất bại của mỗi công ty. Trước đây, đã không ít các doanh nghiệp cho rằng việc đào tạo không mang lại lợi ích gì cho họ, sau khi công ty đào tạo thì rất có thể họ sẽ bỏ đi làm nơi khác. Nhưng xin khẳng định rằng, việc các doanh