nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1. Điểm mạnh của công ty
Công ty dệt may Hà Nội vừa kỷ niệm 16 năm ngàn thàng lập công ty và huân ch- ơng độc lập hạng ba do nhà nớc trao tặng về thành tích xuất sắc trong việc phát triển lực lợng sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong 5 năm qua. Công ty đợc bộ công nghiệp trao tặng bằng khen là 1 trong 10 sản phẩm của ngành dệt may đạt chất lợng cao. Ngày 19/5/2000 Công ty Dệt May Hà Nội đã chính thức đón nhận chứng chỉ ISO 9002 cho lĩnh vực vay dệt kim xuất khẩu và cho trung tâm thí nghiệm – kiểm tra chất lợng sản phẩm của công ty.
Cơ hội của công ty đó là Việt Nam hiện là thành viên của ASEAN sắp tới sẽ ra nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO và sẽ đợc tối huệ quốc khi ký hiệp định th- ơng mại với Hoa Kỳ đây là cơ hội cho công ty mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Công ty thuộc tổng công ty Dệt May Việt Nam và đợc sự hậu thuẫn của nhà nớc về chính sách xuất nhập khẩu, vay vốn ngân hàng, hỗ chợ các hợp đồng xuất nhập khẩu vào các thị trờng khác nhớ uy tín của sản phẩm hiện tại.
Sản phẩm sợi của công ty đa dạng hoá về chủng loại, lại có chất lợng cao và uy tín trên thị trờng trong nớc. Đây là sản phẩm chủ lực của công ty hiện nay. Ngoài các mặt hàng bông sợi, khăn ăn, khăn tắm, quần áo dệt kim... đặc biệt là có sản xuất vải Denim là sản phẩm mới song khả năng cạnh tranh và phát triển rất cao. Sụ đa dạng hoá cho phép công ty tăng khả năng cạnh tranh của mình trên nhiều lĩnh vực sản phẩm.
Công ty mạnh dạn đầu t chiều sâu vào các khâu quan trọng trong các đơn vị sản xuất, nhằm đổi mới và nâng cấp thiết bị kéo sợi, dệt kim, dệt khăn. Sự đầu t đột phá thể hiện năm 1999 Công ty đã xây dựng nhà máy dệt vải Denim, năng lực sản xuất là 6,5 triệu mét vải/ năm với tổng số vốn đầu t là 115 tỷ đồng đã đi vào hoạt động đầu năm 2001 và đã xuất khẩu sản phẩm sang thị trờng Mỹ. Việc đầu t này góp phần tạo ra sản phẩm nhiều loại, hạn chế lãng phí nguyên liệu, nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng năng suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
Công tác quản lý nâng cao chất lợng sản phẩm đợc chú trọng thờng xuyên và đa vào nề nếp. Công việc này đợc tập trung ỏ phòng KCS giúp cho chất lợng của sản phẩm đợc đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của Công ty.
Trình độ tuy nghề của công nhân nói chung và đội ngũ công nhân nói riêng thờng xuyên đợc nâng cao qua các khoá đào tạo, Công ty thờng mở các cuộc thi thợ giỏi. Trình độ tay nghề cao làm giảm tỷ lệ sản phẩm tái chế, giảm chi phí giá thành, giảm chi phí giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
Công tác xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tơng đối hoàn chỉnh cho toàn Công ty và ngày càng hoàn thiện hơn, đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí giá thành sản phẩm.
2. Điểm yếu, những khó khăn của Công ty Dệt may Hà Nội.
Hanosimex tỏ ra khá am hiểu về khả năng tiêu thụ sản phẩm trong nớc và tạo vị thế của mình trong thị trờng nội địa. Sự cạnh tranh chủ yếu của thị trờng trong nớc hiện nay chủ yếu từ các Công ty t nhân cùng ngành. Tuy nhiên, Công ty đang đơng đầu với sức cạnh tranh từ các Công ty Trung Quốc.
Trong ngành may mặc có sự cạnh tranh rất mạnh từ phía các Công ty t nhân. Điều này cho thấy Công ty cạnh tranh với một cơ chế giá cao hơn, tức giá cả sản phẩm cao hơn nh vậy Công ty phải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm của mình để cạnh
tranh - có nghĩa là Công ty cần vải có chất lợng tốt nhất với chuyên gia thiết kế mẫu hàng đầu và chất lợng may khéo nhất.
Trớc đây Công ty đã xuất khẩu sang thị trờng Châu á, nhng trong tơng lai, thị tr- ờng này sẽ đợc u tiên hơn bởi vì sức cầu thị trờng giảm đã khiến cho việc kinh doanh rất khó khăn.
Trong việc thâm nhập vào thị trờng xuất khẩu, về một số mặt Hanosimex vẫn đợc bảo hộ so với khu vực t nhân. Bởi vì, hạn ngạch đợc phân bố u đãi cho các DNNN. Tuy nhiên, trong tơng lai điều này có thể bị thu hẹp lại, nếu không nói là bãi bỏ, và Công ty sẽ phải chú tâm đến các nhân tố phi giá khác nếu Công ty vẫn muốn tiếp tục cạnh tranh.
Công tác Maketing còn yếu kém, cha tổ chức có quy mô, kênh tiêu thụ cha nhiều, cha đa dạng nhằm cung cấp thuận tiện nhất đến tay ngời tiêu dùng. Từ đó dẫn đến khả năng cạnh tranh kém hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh khác có khả năng đa dạng hoá kênh phân phối.
Sản phẩm tuy đã chú trọng đa dạng hoá, song kiểu dáng, mẫu mã còn đơn điệu, kém về khả năng thay đổi mẫu mốt. Đa dạng hoá mới ở khu vực thị trờng có mức thu nhập thấp, cha có nhiều sản phẩm cao cấp về dệt kim đáp ứng nhu cầu thị trờng có mức thu nhập cao mà các đối thủ khác chiếm u thế hơn nh May Nhà Bè, dệt Thành Công, dệt Nhà Trang, dệt Huế.
Giá bán còn cao so với mức độ thoả dụng của ngời tiêu dùng. Đối với thị trờng nông thôn thì giá còn cao so với thu nhập của họ, còn thị trờng thành phố lại đòi hỏi nhiều hơn về mẫu mã, mầu sắc... Do vậy, với chiến lợc giá ở mức trung bình thì Công ty khó có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Công tác phát triển thị trờng cha đợc chú trọng cao. Thực chất Công ty không quan tâm nhiều đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình cũng nh các chiến lợc của họ. Đây là một điểm yếu lớn của Công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trờng. Về thị trờng nớc ngoài, Trung Quốc, ASEAN, NICs có lợi thế về chi phí nhân công do các nớc này bị đe dọa của khủng hoảng kinh tế làm đồng tiền mất giá, giá nhân công nớc này giảm, dẫn đến giá sản phẩm giảm, tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó trình độ kinh doanh, chất lợng sản phẩm của các nớc này cao hơn.
Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các nớc ngoài do phải nhập khẩu NVL và hàng xuất khẩu, phải chịu sự quy định chặt về chất lợng, mẫu mã, kiểu dáng. Ngoài ra vào năm 2006 khi biểu thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) thì Công ty phải đối phó với hàng hoá của nớc ngoài trên thị trờng nội địa. Những thách thức này đòi hỏi Công ty phải có những giải pháp từ ngay bây giờ để tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc và phát triển.
Do cha phải là thành viên chính thức của WTO nên hiện nay hàng dệt may Việt Nam đang chịu hai bất lợi ở trên so với các nớc xuất khẩu là thành viên của WTO. Ngoài ra còn bị hạn chế bằng các hạn ngạnh theo các hiệp định song phơng kể cả sau năm 2004. Tiếp nữa hàng dệt may của Công ty nói riêng và các Công ty trong ngành may nói chung chịu thuế suất cao hơn ở nhiều thị trờng do các nớc phát triển sẽ tăng cờng những loại hàng rào phi thuế quan khác để hạn chế bớt việc nhập khẩu sản phẩm từ những quốc gia đang phát triển
* Ma trân SWOT của Công ty Dệt May Hà Nội trong những năm gần đây:
Điểm mạnh (S):
- Quy mô sản xuất lớn.
- Đa dạng về chủng loại và mặt hàng. - Uy tín của sản phẩm trên thị trờng:
+ Sản phẩm sợi + Sản phẩm dệt kim
- Tay nghề công nhân viên ngày càng đợc nâng cao.
Cơ hội (O):
- Công ty đợc hỗ trợ từ phía Nhà n- ớc về chính sách xuất nhập khẩu, vốn và việc tìm kiếm các đơn hàng.
- Việt Nam sắp là thành viên WTO, là thành viên của APEC và đợc hởng tối huệ quốc của Hoa Kỳ.
Điểm yếu (W):
- Điểm yếu là trình độ marketing còn kém đặc biệt là trình độ kinh doanh quốc tế.
- Còn yếu về khâu thiết kế mẫu mã, kiểu dáng, và khả năng thay đổi mẫu mốt.
- Công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ. - Giá bán còn cao so với mức độ
Nguy cơ (T):
- Đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn nhiều.
- Phụ thuộc vào nguồn NVL nhập ngoại và các quy định của nhiều nớc chất liệu, mẫu mã.
- Khi hàng rào thuế quan xoá bỏ chịu sức ép cạnh tranh của nhiều nớc trên thế giới.
thoả dụng của ngời lao động.
3. Nguyên nhân của những tồn tại trên.
Giá thành sản phẩm cao dẫn đến giá bán cao, lợi nhuận giảm do đó sức cạnh tranh kém hơn các đối thủ khác.
Công ty vẫn còn để hở khâu quan trọng là khâu thiết kế, kiểu dáng mẫu mã đơn điệu, mầu sắc kích cỡ không đa dạng, phong phú.
ý thức ngời lao động cha hẳn cao dẫn đến không làm việc hết năng suất, tỷ lệ tái chế cao, giá thành sản phẩm từ đó tăng lên.
Hạn chế trong chính sách đa dạng hoá sản phẩm và chất lợng cha thật sự cao xuất phát từ chỗ:
+ Máy móc thiết bị công nghệ lạc hậu, chắp vá không đồng bộ, cơ sở vật chất yếu kém dẫn đến năng suất lao động giảm, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Trình độ tay nghề của CBCNV đợc tăng lên song cha cao và không đồng đều đó là nguyên nhân làm tăng tỷ lệ sai hỏng của sản phẩm.
+ Phụ thuộc vào NVL nhập ngoại do đó công ty bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Chơng III
Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX).
I. Phơng hớng của Công ty trong những năm tới
Trong những năm qua bằng nỗ lực hết mình của mọi nguồn lực trong công ty, sản phẩm và uy tín ngày càng đợc tăng lên. Căn cứ vào khả năng và những cơ hội trên thị trờng công ty đa ra phơng hớng phát triển cho riêng mình.
Với mục tiêu “ chất lợng sản phẩm là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp” Công ty đã và đang cải tiến bộ máy quản lý, sắp xếp và sử dụng lao động một cách hợp lý, thực hiện quá trình quản lý và sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9002 để thâm nhập thị trờng quốc tế và tạo niềm tin cho khách hàng.Xác định các mặt hàng chủ lực là sợi, dệt kim, vải Denim ,khai thác triệt để thế mạnh của sản phẩm sợi, tăng công suất sản phẩm này nhằm đáp ứng nhu cầu trong nớc cũng nh xuất khẩu. Theo dự đoán, tốc độ tăng trởng của sản phẩm sợi trong giai đọan 1999 - 2005 la từ 8%- 10% và từ 5%- 7% trong giai đoạn 2005 -2010 với công suất trung bình của các nhà máy sẽ tăng lên khoảng 4500 tấn /năm.
Các mục tiêu đặt ra cho công ty tới năm 2005 là
Nội dung Đvt Năm 2000 Năm 2003 Năm2005
Doanh thu Lợi nhuận Thu nhập Tỷ đồng Tỷ đồng Triệu đồng 500,683 2 1 800-850 4-4,5 1,15 1100-1200 8 1,4
SL sợi SL dệt kim Khăn Tấn Triệu SP Triệu SP 15570 3,83 9,79 17500 6,7 12,4 19700 9,2 16,4
Với các chủng loại sợi đạt tiêu chuẩn quốc tế, mẫu mã hàng dệt kim phong phú hơn để tạo điều kiện tốt cho việc chiếm lĩnh thị trờng trong nớc đang bỏ ngỏ và thị trờng xuất khẩu. Để thực hiện tốt những mục tiêu trên buộc công ty phải có chiến l- ợc ngay từ bây giờ nhằm mở rộng thị trờng tiêu thụ bằng cách tận dụng mọi nguồn lực của mình.
Mục tiêu của công ty Dệt May Hà Nội năm 2003 là : *Chi phí sản xuất may thấp giảm từ 500 - 1000đ/1spmay + Đổi mới công nghệ may ( mua thêm 300 đầu máy may)
+ Giảm lợng bông xơ tồn kho (Nhập NVL hàng tháng xuống 2 tuần 1 lần đối với NVL bông xơ thờng dùng )
+ Tận dụng vải thừa may quần áo trẻ em, mũ,khăn
+ Giảm tỷ lệ tái chế ( Giảm 2% so với các mức hiện tại.Tái chế sau may từ 6% xuống 4%,trớc bao gói từ 11,2%xuống 9%, sau bao gói từ 4,5% xuống 3%).
* Phân phối thay đổi dự tính tăng lợi nhuận lên 500 triệu đến năm 2003. + Tăng kênh trực tiếp đối với bạn hàng truyền thống, ngời bán lẻ
+Tăng kênh tiếp giáp đối với hàng dệt kim tới các khu vực miền Trung và miền Nam
+ Phân phối qua tổng công ty và Việt kiều ở nớc ngoài
* Chất lợng sản phẩm tăng dự tính lợi nhuận tăng từ 1 - 1,5tỷ đồng + Thiết kế nhiều loại sản phẩm dệt kim, sợi
+ Cải tiến kiểu dáng các sản phẩm dệt kim cho đa dạng + Giảm tỷ lệ lỗi ở các lô hàng theo đơn hàng .
* Chiến lợc đối với từng khách hàng nhằm thu hút 2% thì phần < đối với cả sản phẩm dệt kim và sản phẩm sợi>.
+ Thu nhập cao : Thiên về kiểu dáng thời trang
+ Thu nhập thấp : Giá rẻ, chất lợng bình thờng .