III. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN Ở CÔNG TY
3. Xây dựng nguồn nhân lực đa nguyên hóa
Hiện nay, vấn đề đa nguyên hoá đã trở thành một trong những chủ đề được mọi người quan tâm nhiều nhất trong những doanh nghiệp thành công như hội nghị bàn tròn đa nguyên hoá... sáng tạo đa nguyên hoá, áp lực công việc đa nguyên hoá, thảo luận đa nguyên hoá, thị trường đa nguyên hoá
Thực tế phát triển kinh tế hiện nay chính là những công ty hoạt động dưới hình thức chiếc ô khổng lồ đa nguyên hoá bao gồm cả dân tộc thiểu số, phụ nữ và người tàn tật khiến người ta chú ý hơn bất cứ lúc nào khác. Ngày càng nhiều công ty đang coi đa nguyên hoá nhân viên là chiến lược phát triển chủ yếu và nâng cao tổng thể công ty. Vì vậy, đa nguyên hoá nhân viên đã có được sự phát triển mạnh mẽ, và như vậy, công ty mới có thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng. Đa nguyên hoá nhân tài đã trở thành một thứ trào lưu của quản lý nguồn nhân lực hiện đại. Tại sao vậy?
Đa nguyên hoá sở dĩ có thể vang dội toàn cầu, là có nguyên nhân xã hội sâu sắc của nó.
Thứ nhất, do mạng Internet ngày càng được truy nhập vào thị trường thế giới, khiến cho thế giới thương mại ngày càng toàn cầu hoá, thông tin mạng phát triển nhanh chóng, làm thay đổi hoàn toàn mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, mọi người chỉ cần mở máy tính ra là có thể thấy được bất kỳ một công ty nào trên thế giới đang mua một công ty khác nay sát nhập với một công ty khác trên phạm vi toàn cầu. Thứ hai, thị trường nhân lực toàn cầu căng thẳng hơn bất cứ lúc nào trước đây. Thứ ba, thị trường sản phẩm và thị trưởng dịch vụ đã có sự thay đổi từ góc độ nguồn nhân lực và góc độ văn hoá.
Thứ tư, xu thế nhất thể hoá kinh tế toàn cầu tăng nhanh khiến cho doanh nghiệp cần nhân tài đa nguyên hoá hơn bất cứ lúc nào.
Thế nhưng, doanh nghiệp lấy lợi nhuận làm mục đích, bất kể là nhân tài có xuất sắc đến đâu, cuối cùng vẫn cần lấy hiệu hiệu quả công việc mà họ đem lại cho công ty làm tiêu chí, và đa nguyên hoá nhân viên có ưu thế không gì sánh nổi về mặt này:
Thứ nhất, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho việc nâng cao tố chất nhân viên và năng lực nghiệp vụ của nhân viên. Tố chất và năng lực nghiệp vụ của nhân viên được nâng cao, khiến cho những doanh nghiệp thực hiện đa nguyên hoá nhân viên thành công thấy được ảnh thương tích cực của đa nguyên hoá đối với doanh nghiệp. Vào thời đại lấy kỹ thuật làm hướng đi ngày nay, xu thế phát triển mà mọi người thường nghĩ tới chính là ranh giới mơ hồ giữa làm việc và nghỉ ngơi. Doanh nghiệp đã chú ý tới trong kết cấu nguồn nhân lực đa nguyên hoá, tố chất của nhân viên được nâng cao rõ rệt, sắc tập hợp cua công ty càng mạnh hơn. Thực hiện đa nguyên hoá nhân viên có mấy kiêu hiện tích cực dưới đây: Trước tiên, các nhóm nhỏ và câu lạc bộ trong công ty nhanh chóng phát triển lên; tiếp đến, tư thông và phong trào làm lại cho người khác phát triển mạnh mẽ cuối cùng, nhẹ nhàng và hài hước đã trở thành
môi trường làm việc nhẹ nhàng thoải mái đã đem lại việc tăng năng suất và nâng cao hiệu suất làm việc.
Thứ hai, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho năng suất và hiệu quả có thể đánh giá cụ thể được, khiến cho môi trường làm việc nhẹ nhàng thoải mái hơn, đồng thời không dẫn tới việc người làm thuê bớt xén thời gian làm việc hoặc giảm bớt sản phẩm lao động. Trong nhiều trường hợp, nhân tài đa nguyên hoá đã tạo ra mục tiêu mà nhiều công ty theo đuổi lâu dài: làm việc chất lượng cao. Ông Đào Xuân Huấn Giám đốc công ty , cách nhìn của ông ta đối với vấn đề này là: “một số người tin tưởng, theo đuổi đa nguyên hoá có thể thu được kết quả tốt đẹp một cách tự động, nhưng tôi cho rằng, theo đuổi vượt trội sẽ không thể tránh khỏi việc thực hiện đa nguyên hoá.” Những câu nói này của ông ta đã nêu rõ một lý tương khi tiến hành xây dựng đa nguyên hoá nhân viên của đại đa số các công ty: họ hy vọng nhờ đó có được sự khuyến khích và động lực.
Theo các chuyên gia kinh tế việc động viên khuyến khích người lao động có nhiều cách. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp chúng ta không thể sử dụng tùy tiện các phương pháp động viên. Tùy theo tâm lý người lao động mà chúng ta nên hay không nên áp dụng những phương pháp động viên.
Những gì không thể động viên hiệu quả
Tiền bạc. Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.
Cạnh tranh. Cho dù dưới hình thức ganh đua bán hàng, trả lương theo khoán sản phẩm hay giám sát chặt chẽ của đồng nghiệp, các phương thức cạnh tranh dường như chỉ nâng cao hiệu suất công việc về mặt bên ngoài.Trong nhất thời, họ có thể cải thiện kết quả làm việc, song mặt trái ở chỗ cho dù có sự gia tăng trong hiệu suất, niềm đam mê của từng cá nhân đối với các hoạt động sẽ không còn nữa, họ không thấy mình là một phần của thành công chung.
Công nhận. Lời khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “Công việc đã được hoàn thành tốt”. Chúng cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình, nhưng không nên sử dụng điều này như một công cụ động viên.
Việc sử dụng phần thưởng và lời khen như vậy sẽ khiến các nhân viên băn khoăn rằng động cơ làm việc của họ tiếp theo là gì. Nói cách khác, các nhân viên sẽ cho rằng: “Lúc này, sếp sẽ còn muốn gì từ mình nữa?”
Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát. Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.
Những động viên hiệu quả
Khi mà sự khích lệ bên trọng là chìa khoá cho hành động và sự hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, bạn cần xây dựng một môi trường nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn ngập! Cách thức là:
Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần để cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định.
Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn không biết đó là gì? Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết. Và hãy nói chuyện cả với các khách hàng của bạn.
Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi.
Luôn nhiệt tình với các nhân viên. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc.
Để họ khám phá ra sự chân thực của mình, điều mà đến lượt nó sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất. Hãy hỗ trợ các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong và ngoài công việc. Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các nhân viên đứng thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty bạn. Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó.
Thứ ba, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho duy trì vốn nhân lực. Ngày nay, nhân viên bỏ sang nơi khác làm là hiện tượng hết sức phổ biến, sự lưu động dồn dập này khiến cho doanh nghiệp rất khó giữ được nhân tài. Trước kia mọi người thường coi việc một nhân viên làm việc suất đời ở một công ty là một mỹ đức, đồng thời được mọi người bất chước và kính trọng. Còn ngày nay, sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ là tốc độ cao, mà còn có tính mở cửa, tất cả các ngành nghề đều cần nhân tài đỉnh cao. Điều này đã tạo thành một sức cám dỗ cực kỳ lớn đối với nhiều nhân viên, chuyển chỗ làm liên tục đã trở thành chuyện cơm bữa. Nhưng thông tin khiến cho người ta vui mừng là, cơ cấu nhân viên đa nguyên hoá không những có thể thu hút được nhiều nhân tài ưu tú đa nguyên hoá, mà còn có thể giữ lại được nhân tài và tăng cường sức tập hợp của doanh nghiệp. Mặc dù việc duy trì vốn nhân lực là một chủ đề khác, nhưng điều đáng được nhắc tới là môi trường làm việc đa nguyên hoá có thể khiến cho tất cả mọi người đều tìm được vị trí lý tưởng của mình, phát huy sở trường của mình, thích ứng với tương lai của mình, đồng thời có thể tiến hành đổi mới doanh nghiệp nâng cao chất lượng công tác, tăng cường sự hợp tác lẫn nhau giữa các nhân viên. Tóm lại, toàn bộ nôi trường làm việc thích hợp với sự phát triển của mỗi một người. Giành lấy độ mở rộng và độ phong phú trên con đường đa nguyên hoá nhân tài được quyết định bởi bản thân doanh nghiệp, những nhà quản lý của những công ty lớn hàng đầu trên toàn nước Mỹ đều nhận thức được rộng: Định nghĩa về đa nguyên hoá nhân tài còn rộng hơn, có tính bao quát hơn so với tất cả mọi lúc
trước đây, tiêu chuẩn định nghĩa của nó bao gồm tuổi tác, chủng tộc, giới tính, phong cách cá nhân, văn hoá, định vị cá nhân và tín ngưỡng... Vì vậy, người phụ trách quản lý nguồn nhân lực của công ty cần phải xác định lại hướng đi nhân tài và mở rộng phạm vi tìm kiếm nhân tài để vơ vét nhân tài đa nguyên hoá, trí tuệ đa nguyên hoá, văn hoá đa nguyên hoá, kinh nghiệm đa nguyên hoá, giáo dục đa nguyên hoá, bối cảnh đa nguyên hoá và kỹ năng đa nguyên hoá.
Cần tìm một hướng đi mới là trao đổi chuyên gia, cán bộ kỹ thuật trong ngành giữa cán bộ kỹ thuật của công ty với các công ty khác về các kỹ thuật mới, các vấn đề phát sinh trong sản xuất kinh doanh.
Điều cần nhấn mạnh hơn là cần thiết phải chú trọng tới việc nâng cao nhận thức của mọi người về vai trò của công tác đào tạo bồi dưỡng, đồng thời đầu tư thoả đáng về chế độ của giáo viên, học viên, phát huy các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp để tạo lực tổng hợp nâng cao chất lượng đào tạo, góp phần để doanh nghiệp phát triển bền vững, ổn định.
4. Quản lý phát triển nguồn nhân lực:
Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanh tốc độ khu vực hóa và quốc tế hóa. Xu hướng này dẫn đến việc môi trường kinh doanh ngày càng được mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách sâu sắc và mạnh mẽ. Vì vậy các doanh nghiệp nói chung và công ty nói riêng đang phải đương đầu với những khó khăn và thử thách to lớn. Vấn đề sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nói chung và nguồn nhân lực nói riêng là một điều kiện giúp công ty có thể đứng vững trong thị trường và tiếp tục phát triển.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm ba mặt phải quản lý:
- Phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu là đào tạo.
- Sử dụng nguồn nhân lực và nuôi dưỡng môi trường cho nguồn nhân lực, chủ yếu là môi trường làm việc.
- Trách nhiệm quản lý của Nhà nước về nguồn nhân lực cần phải được thực hiện thông qua sự kết gắn giữa Nhà nước, xã hội, giáo dục và đào tạo. Thông qua việc thiết lập mối quan hệ trực tiếp giữa xã hội với giáo dục và đào tạo, hoạt động giáo dục và đào tạo phục vụ phát triển nguồn nhân lực gắn với thực tiễn phát triển kinh tế xã hội.
5. Liên kết giữa giáo dục đào tạo và công ty
Triển khai Chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho nội bộ công ty theo các nội dung sau:
- Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật, cán bộ pháp chế, cán bộ bán hàng chuyên ngành Dệt May, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề của các dự án dệt, nhuộm trọng điểm.
- Mở các khoá đào tạo về thiết kế và phân tích vải, kỹ năng quản lý sản xuất, kỹ năng bán hàng (gồm các kỹ năng thiết kế, làm mẫu, bán hàng, kiến thức về tiêu chuẩn nguyên liệu, sản phẩm tiêu chuẩn môi trường và lao động).
- Liên kết với các tổ chức quốc tế để cử cán bộ, học sinh tham gia các khoá đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ pháp chế, cán bộ kỹ thuật, cán bộ bán hàng, đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề cao tại các cơ sở đào tạo ở nước ngoài.
- Kết hợp việc đào tạo dài hạn với đào tạo ngắn hạn, kết hợp giữa đào tạo chính quy với đào tạo tại chỗ, kết hợp giữa đào tạo trong nước với việc cử cán bộ ra nước ngoài để đào tạo.
- Duy trì thường xuyên mối qua hệ với các lớp đào tạo hệ cao đẳng, trung cấp, công nhân thông qua hệ thống các trường chuyên nghiệp của ngành dệt may nhằm cung cấp đủ nguồn nhân lực cho công ty .
Phục vụ phát triển nguồn nhân lực, giáo dục và đào tạo phải gắn liền với thực tiễn phát triển kinh tế xã hội, gắn với thị trường lao động, xây dựng nền giáo dục và đào tạo mang tính đại chúng. Trong đó việc nâng cao chất lượng đào tạo phổ thông, giáo dục chuyên nghiệp và đại học là hết sức quan trọng. Triết lý giáo dục thế kỷ 21
đặt ra những thách thức cho giáo dục phát triển nguồn nhân lực: nghịch lý, mâu thuẫn giữa nhu cầu ngày càng tăng và sự đại chúng hoá ngày càng lớn của giáo dục đào tạo với vấn đề việc làm của người tốt nghiệp và hạn chế của nguồn lực cho nhu cầu đại chúng hoá.
Nâng cao trình độ phát triển giáo dục đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước với vấn đề thất nghiệp và vấn đề đào tạo người biết cách tạo ra việc làm. Giáo dục đào tạo phải tạo ra những người có năng lực hoà nhập, thích nghi và phát triển được trong thị trường lao động: năng lực làm việc tập thể đồng bộ, đặc biệt là năng lực tự cập nhật thường xuyên kiến thức, chiếm lĩnh được những trình độ thành thạo chuyên môn mới; phát triển năng lực trí tuệ, biết đặt và giải quyết vấn đề, có cách hoạt động như một cán bộ kỹ thuật, một nhà quản lý, một doanh nghiệp thực sự.
Đa dạng hóa các kênh giao dịch trên thị trường lao động, tạo điều kiện cho các giao dịch trực tiếp giữa người lao động và công ty. Hình thành và hoàn thiện hệ thống thông tin thị trường lao động quốc gia và nối mạng, trước hết ở các vùng kinh tế trọng điểm, các thành phố lớn, khu công nghiệp tập trung, cho xuất khẩu lao
